硅谷華人科技圈粗大事了！

北美新浪發(fā)布消息稱，有Facebook華人工程師因為帶人進公司享受公司大餐賺錢（每人20美元）被開除。同時在多個微信群中有傳，F(xiàn)acebook一連開除了十幾個涉事的員工，而這些員工之前都在一個叫“吹米”的共享平臺上參與過付費陪游活動（這些支持者被稱為“伴米”）。還有人在朋友圈稱早上剛收到Facebook的Offer，就因為他做過伴米，下午offer就被收回，而伴米的CEO劉暢發(fā)布了“致伴米們的一封信”，也從另一方面證實了確有其事。

這樣的“一頓飯引起的血案”，問題出在哪兒呢？

 

共享經(jīng)濟：怪我咯？

吹米的模式類似“Eat With”，后者是一個以“餐飲共享”為核心的社區(qū)，專門去做一些類似“祖?zhèn)髋浞健敝惡芴貏e的個人共享。通過Eat With，你可以在米其林大廚的家中吃到在高檔餐廳提前排隊預定才能吃到的美食。吹米則更進一步擴展到包含吃喝玩樂在內(nèi)的深度陪游，依靠各地“土著”居民帶領自助游的驢友們一起深入當?shù)氐娘L土人情。今年4月，伴米選擇硅谷作為其開張的第一站，也吸引了不少Google、Facebook的工程師。

吹米是典型的共享經(jīng)濟的模式：通過付出自己的時間和精力，收取合理的報酬，同時對陌生人來說，可以得到超值的旅行體驗，這是一種雙贏的模式。對于這次的突發(fā)事件，在劉暢的“致伴米們的一封信”稱“大大超出我和我的團隊原有的設想，在驚愕和痛心之于，我們也感到深深的歉意，我們要向信任和支持我們的人道一聲對不起”，同時“任何一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，在開始的時候都會面臨各種質(zhì)疑”，“我們有信心去迎接和克服各種挑戰(zhàn)”。

共享經(jīng)濟最著名的例子是目前價值500億美元的Uber。這家公司的創(chuàng)立最初源于創(chuàng)始人卡拉尼克一次打不到車的痛苦經(jīng)歷，之后他創(chuàng)辦了Uber，成為了向笨重的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價值鏈挑戰(zhàn)的“壞小子”，盡管Uber始終處于一種“處處樹敵”的狀況，但這仍然不能阻擋高舉“用戶需求”大旗的Uber的迅速成長。

 

用戶需求：怪我咯？

為什么Uber能夠在與出租車行業(yè)和監(jiān)管者的“圍剿”中反而不斷壯大？

最重要的原因，硅谷鋒向標認為是用戶需求和商業(yè)結構扁平化要求的推動。對于用戶的快捷出行需求，傳統(tǒng)的出租車公司當中存在的鏈條增加了用戶的成本，當有收費更具優(yōu)勢、更具效率的Uber出現(xiàn)，傳統(tǒng)出租車公司限于商業(yè)模式的結構無法有效應對，用戶用腳投票就成為必然了。

但是，用戶需求可能是錯的，或者是不合理的。

最有名的例子來自于汽車大王福特“客戶要的是一匹更快的馬”的論斷。這個故事告訴我們的是，對于產(chǎn)品開發(fā)者來說，在開發(fā)產(chǎn)品的時候需要傾聽用戶的表達，找到其核心訴求，而不是照著“100%滿足用戶需求”的方案來做。

在吹米的例子中，產(chǎn)生問題的需求是“有人愿意付費去Facebook、Google參觀和吃飯”，因為“這樣很高大上、能滿足我的炫耀感”，滿足需求的解決方案是“找到愿意帶陌生人去Facebook和Google參觀和吃飯的人”，因為不僅僅Google、FB，許多硅谷公司從未反對帶朋友來公司吃飯和來Social。這些公司認為，員工帶家人和熟悉的朋友來公司參觀和吃飯，不僅僅能讓員工的家人和朋友更了解和支持員工的工作，還能增強員工的榮譽感，為公司創(chuàng)造更多的價值。

但問題在于，帶陌生人來公司參觀和吃飯的做法可能與這些公司的初衷相背離。過多的不相關拜訪不僅會占用員工的工作時間，以及對其他員工的工作產(chǎn)生影響，更因為這背后的“共享經(jīng)濟”的模式：在所有的共享經(jīng)濟的例子中，無論是車、房子、創(chuàng)意還是時間，共享的都是自己的資源，但在付費帶人來公司參觀和吃飯上，共享的是公司的資源。至少在這件事情中，員工沒有考慮公司利益的嫌疑是逃不掉的。

這件事與卡拉尼克的Uber不同之處在于：在一個商業(yè)化方式來滿足用戶快捷出行的出租車行業(yè)，客戶希望更低的價格、更好的服務的需求是合理的；而諸多大公司并未商業(yè)化開放參觀（當中更多的是管理成本和時間成本的考慮），這個需求雖然強烈，但不一定是合理的。而且退一步說，如果希望在這方面做創(chuàng)新，你必須能創(chuàng)造比打破的價值鏈更高的價值，否則說再多的模式創(chuàng)新，都是扯淡。

顛覆式創(chuàng)新的邊界

未來學專家、《失控》一書的作者凱文·凱利在一次演講上，有人問：如何找到創(chuàng)新的邊界？凱文·凱利回答：只要看到哪一個地方的事情跑在法律的前面，那就是邊界了。

這句話經(jīng)常被很多人曲解。

顛覆式創(chuàng)新最擅長的，就是對不合理體系的破壞和重構。無論是卡拉尼克對出租車行業(yè)還是對監(jiān)管部門的挑戰(zhàn)，或是凱文凱利的論述，都包含這樣一個先決條件：現(xiàn)有的體系是不合理的，而保證這一體系合理合法的法律或者相關條文，可能是在十幾年前誕生的，無法反映最新的變化，但在此之上還應該有一些更高層次的約束，例如商業(yè)倫理道德，這才是保證我們打破那些不合理的體系之后、仍然能在一定程度上避免失控的邊界。

回到事情本身，這樣的事情發(fā)生在崇尚“Break Things”的Facebook身上，無關Break Things本身，而是因為Facebook認為這樣的Break Things已經(jīng)觸及到了邊界；對于涉事伴米而言，我不認為他在拿著高薪的同時還會貪圖這樣一點小便宜，因為這可能連時間成本都不夠；同時我相信吹米的初衷是好的，吹米只是為那些在硅谷“好山好水好寂寞”的工程師們提供一個交流的平臺，無論是從產(chǎn)品描述還是這幾個月來的相關文案，當中都充滿了滿滿的情懷，但創(chuàng)業(yè)并不是有情懷就能成功，羅老師就是一個例子。

吹米的失誤是在商業(yè)推進的過程中邊界不清晰才踩到了雷。對每一個希望顛覆傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)項目來說，更重要是要清楚自己的目標和邊界，而不是為了顛覆而顛覆。

這一點，值得所有崇尚“顛覆式創(chuàng)新”的創(chuàng)業(yè)者借鑒。

后續(xù)：

1. 在事情發(fā)生后，吹米的態(tài)度是：第一時間發(fā)布公開信，盡一切所能幫助所有被辭退的伴米解決身份問題、盡一切所能幫助他們解決工作問題。愿意來吹米的熱烈歡迎；

2. 吹米在與FB等公司聯(lián)系，希望通過公司層面來解決身份問題。但在商言商，這些公司的初衷并不是讓自己成為一個景點，我并不看好這件事能談成；

3. 最后我認為，這件事對吹米造成了不小的影響，但對吹米來說，如果應對得當，幫助吹米想清楚自己業(yè)務的邊界，業(yè)務做得更聚焦一點，這可能反而是一件好事。

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