阿里集團官宣，盒馬創(chuàng)始人兼CEO侯毅退休，盒馬CFO嚴筱磊（花名百何）接任。在對外宣布消息之前，盒馬政委陳嫄（觀音）曾緊急安排溝通會議。侯毅生于1964年，從業(yè)超過30年，是電商老兵。更早之前，侯毅是可的便利店的產(chǎn)品經(jīng)理，此后加入京東和阿里集團。

今年本命年的侯毅，作為阿里新零售的對外代言人，風光無限。曾有知名零售企業(yè)從業(yè)者評價稱：“盒馬是國內(nèi)唯一一個可能做到千億美金的、面向未來的零售企業(yè)?！钡?，盒馬在各種折騰和搖擺后，變得愈發(fā)戰(zhàn)略不明。

侯毅在京東任職時期，京東一直想把貨和前臺打通。彼時，京東剛上了日百品類，這一品類的入駐，對京東的整個系統(tǒng)，提出了很大的挑戰(zhàn)。日百因為客單價的問題，虧損主要集中在運費上。亞洲一號，主要是針對日百這個場景。京東后續(xù)的科技升級都由此而來。 在上海，侯毅就參與了上海亞洲一號倉的建設。亞洲一號就是單一品類最大倉，大倉可以用更少的單數(shù)、更少的包裹數(shù)快速發(fā)貨。當時，上海嘉定亞洲一號倉的設計理念，就由侯毅自己提出，也是一位系統(tǒng)工程師。

侯毅在京東時期，其在物流規(guī)劃部，后來加入阿里集團，其一手建立并落地了新零售概念。這是當時的CEO逍遙子非?？粗氐臉I(yè)務。

盒馬創(chuàng)建至今，最有價值的地方，體現(xiàn)在三個方面。  

一是，盒馬在“三架馬車”（盒馬鮮生、盒馬mini、盒馬奧萊）的業(yè)務邏輯下，發(fā)展出了倉店一體“30分鐘達”的配送體系。在很多零售從業(yè)者眼中，這是最能代表未來的、最具價值的資產(chǎn)。

二是，技術的持續(xù)投入，盒馬形成了良好的線上線下服務能力。盒馬是典型的算法驅(qū)動商業(yè)，其本質(zhì)是改造零售生意?；ヂ?lián)網(wǎng)零售從線下走向線上，這是歷史發(fā)展的必然。盒馬則在加速這個過程，GDE數(shù)智平臺的推廣使用，這其實算是盒馬對行業(yè)的巨大貢獻。

盒馬開出上海金橋店后，老逍曾派優(yōu)曇（王曦若）擔任盒馬CTO，盒馬的技術體系算是優(yōu)曇從0到1搭建起來的。優(yōu)曇是名副其實的阿里“老人”，2008年加入阿里，是天貓的創(chuàng)始團隊成員。在阿里內(nèi)部，大家甚至親切的稱呼其為阿姐。

優(yōu)曇在盒馬技術改造的順風順水，一部分原因就與盒馬的獨立、自建體系，分不開關系。傳統(tǒng)零售的改造之所以難，鮮有成功，更多與對技術理解的不徹底，以及新舊力量對抗相關。PDA和POS系統(tǒng)進入門店后，一個門店的管理人員，可能就得減去三分之一，甚至更多。很多門店店長工作很多年，經(jīng)驗就是自己的安身立命之本，這必然與其利益沖突。

三是，新品牌、新產(chǎn)品的免費首發(fā)地。多位新消費品牌創(chuàng)始人表示，“相比連鎖便利店等，盒馬渠道的費用比較少，這對新品牌和新產(chǎn)品來說，有很好的展示效果和品牌勢能的相互借用”。

傳統(tǒng)零售更多是流通商角色，而盒馬對自身的定位，多了品牌商和平臺的意味。品牌聯(lián)名，這是盒馬提高產(chǎn)品毛利、壯大品牌聲量的手段。

在經(jīng)過一系列摸索后，經(jīng)歷諸多探索，侯毅帶隊的盒馬鮮生也走到了一個新階段。面對資本與經(jīng)營的壓力，盒馬也做出了折扣化改革的重大調(diào)整。

實際上，圍繞盒馬的變化，一直在不斷發(fā)生。多年的沉淀及業(yè)態(tài)嘗試過后，盒馬早就開始逐漸減少技術投入。

圍繞優(yōu)曇的工作變化，盒馬技術投入也有對應的變化。最開始，優(yōu)曇是不折不扣的CTO，盒馬技術研發(fā)鼎盛時期有兩三千人之眾，之后優(yōu)曇往后撤到集團做供應鏈中臺，供應鏈中臺有一千五百人，一多半是從盒馬撤下來的。

這個時候，盒馬對外的CTO是優(yōu)曇，但實際是P10俠武，俠武一年給優(yōu)曇匯報一次工作，優(yōu)曇早已不再參與具體的技術管理細節(jié)。而優(yōu)曇后面馳援阿里海外，也帶了兩三百人過去。

“盒馬現(xiàn)有體系中，人力以及運營等部分核心崗位，都是阿里集團系人士。其中，最典型的就是嚴筱磊和陳嫄。

關于盒馬的過往價值，多位零售從業(yè)者都曾給予充分肯定?！昂旭R是唯一一個可能做到千億美金的、面向未來的零售企業(yè)，盒馬是中國目前最大零售企業(yè)價值的 5-7倍?！?/p>

新零售從一個概念和想法，最后落地成觸手可及的現(xiàn)實，這中間，離不開逍遙子的堅定支持，更離不開侯毅本人的功勞。吳泳銘擔任阿里巴巴集團 CEO之后，其堅定提出了聚焦主業(yè)和年輕化的戰(zhàn)略，出售“1+6+N”中的N業(yè)務們，幾乎成了集團內(nèi)部共識。

曾有接近盒馬經(jīng)營數(shù)據(jù)的人士告訴雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))“盒馬的平均線上訂單比例是75%。盒馬想多拿線下訂單，線下訂單越多，賺錢越多。畢竟，線上履約成本是實打?qū)嵉挠残再M用?！?這是盒馬提出供應鏈調(diào)優(yōu)項目，發(fā)起“折扣化”變革的大背景。同時，盒馬被傳的門店員工轉(zhuǎn)兼職，全面拓展盒馬奧萊店，本質(zhì)都是降本增效的措施。

從盒馬出發(fā)，新零售體系對其他線下資產(chǎn)的收編，進而對整個中國零售業(yè)的升級再造。業(yè)務藍圖規(guī)劃的很好，只可惜因為中途的集團業(yè)務拆分和逍遙子的卸任，無法善終。(雷峰網(wǎng)

1964年出生的侯毅，也在自己的本命年，給自己過往的事業(yè)，做了一個交待。而盒馬的未來，究竟該何去何從，這在當下是一個問題，留給市場去檢驗。

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