“因緣相聚是起始，合眾努力是進(jìn)步，精誠(chéng)協(xié)作是成功?！?/em>

                                                                                                         亨利·福特（Henry Ford）

毋庸置疑，人類是群居物種。早在兩千多年前，亞里士多德便在其著述《政治學(xué)》里揭示了人類群居共利協(xié)作的趨向：個(gè)體組成家庭，家庭組成村落，村落組成城池，城池組成國(guó)家和社會(huì)。直到今天，從交響樂(lè)團(tuán)的高超演奏到花樣游泳隊(duì)的優(yōu)美表演，從流水線工人的默契配合到空中航班與地面塔臺(tái)間的頻繁交互，可以說(shuō)，無(wú)所不在的協(xié)作成就了我們所處的世界與文明。

然而許多看似完美的“協(xié)作”例證大都只停留在“協(xié)調(diào)”的層面：以預(yù)先確立的制度和規(guī)范、流程和指令為導(dǎo)引，組織起相關(guān)人員以某種形式展開合作。與之相比，創(chuàng)新對(duì)協(xié)作的要求更高——整合團(tuán)隊(duì)才智、共同探索未知，期間，不可預(yù)測(cè)的、偶然性的因素很多，所產(chǎn)出的成果則往往不會(huì)為往昔的經(jīng)驗(yàn)與刻板的規(guī)程所限制。這顯然需要一種層次更深且可持續(xù)的協(xié)作，讓分工、協(xié)調(diào)、合作鏈環(huán)上的每個(gè)人都可能成為新的發(fā)現(xiàn)與貢獻(xiàn)的核心主體。

開放積極：創(chuàng)新與年齡、資歷無(wú)關(guān)

當(dāng)前，中國(guó)自主建設(shè)運(yùn)行的北斗衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)已可為全球用戶提供全天候、全天時(shí)、高精度的服務(wù)。無(wú)論是定位、測(cè)速、授時(shí)精度又或是服務(wù)的可用性、連續(xù)性，都可與GPS、伽利略（Galileo）、格洛納斯（GLONASS）等同類系統(tǒng)相媲美。

而當(dāng)我們回溯世界首個(gè)全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)“子午儀”（Transit System，GPS的前身）的發(fā)明歷程時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，研發(fā)機(jī)構(gòu)的環(huán)境、機(jī)制與文化是有多么重要。一切發(fā)端于1957年10月7日約翰·霍普金斯大學(xué)應(yīng)用物理實(shí)驗(yàn)室的自助餐廳——就在10月4日，前蘇聯(lián)剛剛發(fā)射了人類歷史上第一顆人造地球衛(wèi)星“斯普特尼克1號(hào)”（Sputnik-1）。餐廳里，32歲的威廉·吉爾（William Guier）和36歲的喬治·魏芬巴赫（George Weiffenbach）發(fā)現(xiàn)：和他們一樣，一起就餐的同事們對(duì)“斯普特尼克1號(hào)”的興趣比眼前的美食更大。

這兩位年輕學(xué)者臨時(shí)制作了一個(gè)接收裝置，輕松“接聽(tīng)”到蘇聯(lián)衛(wèi)星發(fā)射的20MHz信號(hào)，并嘗試基于多普勒頻移效應(yīng)來(lái)測(cè)量并估測(cè)衛(wèi)星的速度與軌道。接下來(lái)的幾周里，在共同的興趣的驅(qū)動(dòng)下，實(shí)驗(yàn)室內(nèi)部形成了一個(gè)松散的科學(xué)家網(wǎng)絡(luò)，他們圍繞著吉爾和魏芬巴赫的想法，不斷填充細(xì)節(jié)，提供技術(shù)改進(jìn)建議。

1958年，一直關(guān)注著這些“不務(wù)正業(yè)”的同事們的工作進(jìn)展的實(shí)驗(yàn)室研究中心首任主席弗蘭克·麥克盧爾（Frank T. McClure）提出了一個(gè)逆向問(wèn)題，即能否根據(jù)衛(wèi)星信號(hào)推導(dǎo)出地面接收器的位置。于是，由兩位年輕人的興趣推動(dòng)的自發(fā)探索升級(jí)為有明確目標(biāo)指向性的專業(yè)課題。子午儀全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)自此而生。

 

“子午儀”衛(wèi)星定位系統(tǒng)1號(hào)衛(wèi)星原型

“子午儀”項(xiàng)目成功的背后當(dāng)然有著很多的促成因素：那時(shí)的吉爾和魏芬巴赫年輕、好奇、精力充沛；身邊有著一群被“斯普特尼克1號(hào)”上天的消息刺激，因而躍躍欲試想要盡快趕超前蘇聯(lián)科學(xué)家的隊(duì)友；他們拿到了實(shí)驗(yàn)室的許可，獲得了新添置的“體積大到能填滿整個(gè)房間”的UNIVAC計(jì)算機(jī)的使用權(quán)。不可不提的還有麥克盧爾的洞察力——他逆向思考了“捕捉衛(wèi)星軌跡”的研究成果，并將之與一個(gè)具備潛在廣泛應(yīng)用可能的有趣課題相關(guān)聯(lián)。

但我認(rèn)為，與上述因素相比，更重要的是約翰·霍普金斯大學(xué)應(yīng)用物理實(shí)驗(yàn)室為研究人員創(chuàng)造的環(huán)境：不以研究者的年齡、資歷作為判斷某項(xiàng)課題是否重要、是否值得鼓勵(lì)的依據(jù)，而是秉承開放、積極的心態(tài)，全力支持年輕學(xué)者去探尋他們感興趣的領(lǐng)域——這也是微軟亞洲研究院的追求。

透明無(wú)礙：打破一切無(wú)形的墻

在推動(dòng)不同團(tuán)隊(duì)成員之間的信息自由流動(dòng)和思想開放碰撞方面，在促進(jìn)基層研究人員由興趣驅(qū)動(dòng)的自發(fā)協(xié)作方面，約翰·霍普金斯大學(xué)應(yīng)用物理實(shí)驗(yàn)室的文化無(wú)疑起到了很大的作用。

然而，我也注意到，即便是在溝通方式多元、溝通渠道順暢的如今，在更多承負(fù)了創(chuàng)新重任的機(jī)構(gòu)里，團(tuán)隊(duì)間也常會(huì)出現(xiàn)被層級(jí)結(jié)構(gòu)阻隔割裂為碎片化信息孤島的狀況。

許多研究人員不清楚與自己相隔僅幾個(gè)工位的同事們?cè)谧鍪裁?，甚至可能從未與他們交談過(guò)——這種環(huán)境下，每個(gè)群體周圍似乎都存在著一堵堵無(wú)形的墻，阻礙著靈感的交匯和信息的共享。

其實(shí)，我們今天遇到的問(wèn)題，一些曾深刻影響產(chǎn)業(yè)發(fā)展的知名研究機(jī)構(gòu)也遇到過(guò)，并制定過(guò)一整套經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)的制度，來(lái)消除各種主觀生成或客觀存在的隔閡與障礙。

2002年，我第一次去雷德蒙的微軟總部出差時(shí)，遇到了大衛(wèi)·康洛伊（David G. Conroy）——那時(shí)，他正在微軟硅谷分部任職，并與圖靈獎(jiǎng)得主查克·薩克（Chuck Thacker）一起研究平板電腦。

此前他曾和查克·薩克、勞倫斯·斯圖爾特（Lawrence C. Stewart）共同設(shè)計(jì)了著名的DEC Alpha——他盛情邀請(qǐng)我去雷德蒙當(dāng)?shù)刈畎舻呐Ｅ硼^用餐，但比起口感鮮美的牛排，與康洛伊的交談讓我獲益更多。特別是有關(guān)施樂(lè)帕克研究中心（Xerox PARC）的傳奇創(chuàng)始人兼主任鮑勃·泰勒（Bob Taylor）是如何構(gòu)筑一流創(chuàng)新環(huán)境的故事，給了我很大的啟發(fā)。

盡管在商業(yè)表現(xiàn)方面難盡人意，但直至今日，帕克研究中心在不少信息技術(shù)工作者眼中仍不啻為一座鐫刻了許多深刻影響后世的非凡創(chuàng)意的豐碑。為激發(fā)帕克研究中心研究人員的創(chuàng)造力，鮑勃·泰勒設(shè)計(jì)了一些讓旁觀者感到違反直覺(jué)、甚至有點(diǎn)荒謬的制度：比如，在同一研究領(lǐng)域內(nèi)，不允許超過(guò)三名研究人員組成小團(tuán)隊(duì)，并且同一領(lǐng)域的研究者的工位至少要間隔三個(gè)辦公室，這樣，他們相互走動(dòng)時(shí)，必須經(jīng)過(guò)好幾個(gè)非本團(tuán)隊(duì)同事的工位。

這樣做的目的，據(jù)說(shuō)是為避免研究人員被自己鉆研的相對(duì)狹隘的領(lǐng)域所局囿，進(jìn)而忽視了與研究中心其他領(lǐng)域伙伴間的互動(dòng)。事實(shí)證明，這個(gè)看似是“亂彈琴”的規(guī)定很有效果，極大地促進(jìn)了研究人員的跨領(lǐng)域交流。

另一個(gè)例子是，鮑勃·泰勒為帕克研究中心及后來(lái)美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司（Digital Equipment Corporation, DEC）系統(tǒng)研究中心的實(shí)習(xí)生們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)彩豆游戲，以鼓勵(lì)那些每每因面對(duì)權(quán)威而慌亂羞怯的實(shí)習(xí)生更主動(dòng)地與研究人員交流。

在實(shí)習(xí)季開始前，每位研究人員都會(huì)領(lǐng)到一袋特定顏色的豆子。每次，當(dāng)實(shí)習(xí)生發(fā)起有價(jià)值的探討后，都會(huì)得到研究人員獎(jiǎng)勵(lì)的一顆豆子。實(shí)習(xí)生必須收集到足夠多不同顏色的豆子，才算是成功完成了實(shí)習(xí)。

鮑勃·泰勒那看似永不枯竭的奇思妙想不僅讓他在所任職的研究機(jī)構(gòu)取得了令無(wú)數(shù)后來(lái)者敬仰的成就，還為我們打造獨(dú)特、可持續(xù)的協(xié)作創(chuàng)新環(huán)境提供了可貴的啟示。

“前沿、更超前”的科學(xué)研究自然應(yīng)該為企業(yè)、所在區(qū)域、億萬(wàn)用戶創(chuàng)造價(jià)值，但這是另一個(gè)話題了。在此姑且不談商業(yè)貢獻(xiàn)——約翰·霍普金斯大學(xué)應(yīng)用物理實(shí)驗(yàn)室、施樂(lè)帕克研究中心和數(shù)字設(shè)備公司系統(tǒng)研究中心的正面例證啟迪著我們：在微軟亞洲研究院，每一位伙伴首先都應(yīng)將真正的協(xié)作心態(tài)貫穿至工作全程。

在此基礎(chǔ)上，我們理應(yīng)著手營(yíng)造可有效消弭群體虛擬界限、提高日?；?dòng)透明度的文化，讓各種創(chuàng)造性想法的星星之火漸漸在研究院內(nèi)形成燎原之勢(shì)。

多元包容：依循三個(gè)原則 打造獨(dú)特文化

將有才能的人聚攏在一起只是第一步——?jiǎng)?chuàng)新是一場(chǎng)靈感孕育、求證、推演、實(shí)現(xiàn)的協(xié)作競(jìng)賽，而多元、包容的文化有利于我們?cè)谝惠嗇喐?jìng)賽中不斷取勝。

在我看來(lái)，研發(fā)機(jī)構(gòu)打造多元與包容的獨(dú)特文化至少需要依循以下三個(gè)原則。

一、每個(gè)人都有發(fā)言權(quán)，管理者應(yīng)當(dāng)傾聽(tīng)和重視所有不同的聲音。

正如前文提到的，創(chuàng)新與年齡、資歷無(wú)關(guān)。改變世界的靈感可能來(lái)源于我們身邊的每一個(gè)人，無(wú)論其性別、年齡、職級(jí)與角色、專業(yè)知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)儲(chǔ)備如何。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，就會(huì)明白，當(dāng)你發(fā)自內(nèi)心地尊重并贊賞其他人的思考，你的好想法也會(huì)更容易被其他人所理解和接納。

微軟亞洲研究院應(yīng)持續(xù)打造和完善這樣的工作環(huán)境：大家可以毫不猶豫地分享自己的不同觀點(diǎn)，不僅不介意自己的與眾不同，還可能引以為榮。每個(gè)人都能自由地追逐讓自己熱血沸騰的創(chuàng)新目標(biāo)。

前文所講到的子午儀全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)的故事表明，來(lái)自不同背景卻都充滿激情的科學(xué)家們朝著共同目標(biāo)抱團(tuán)協(xié)作時(shí)，往往能夠迸發(fā)出超乎尋常的創(chuàng)新能量。

威廉·吉爾長(zhǎng)于分析，有著非凡的物理直覺(jué)與熟練的編程技巧；而當(dāng)時(shí)正在攻讀博士學(xué)位的喬治·魏芬巴赫則是一名微波光譜學(xué)專家——兩個(gè)人固然可說(shuō)是天時(shí)地利人和等多元因素共同成就的完美搭檔，但如果沒(méi)有實(shí)驗(yàn)室內(nèi)部許多研究人員的鼎力幫助，“子午儀”的誕生也不大可能那樣順利。

二、讓思想在辯論和建設(shè)性批評(píng)中演進(jìn)。

橋水公司的創(chuàng)始人雷·達(dá)利歐（Ray Dalio）在其著作《原則》一書中指出：“進(jìn)化是宇宙中最強(qiáng)大的力量，是唯一永恒的東西，是一切的驅(qū)動(dòng)力?！边@句話同樣適用于解讀思想的作用。

我相信，思想的演進(jìn)和更新，有賴于志同道合的人群的頻繁交流、辯論和建設(shè)性批評(píng)。

對(duì)不同意見(jiàn)的警惕與防范似乎是我們的本性——這很正常，面對(duì)批評(píng)時(shí)，很多人都會(huì)傾向于將之視作對(duì)自身能力乃至于信譽(yù)的質(zhì)疑或否定，并感覺(jué)它會(huì)侵蝕自信、傷害自尊。我一度也有這樣的感受：在康奈爾大學(xué)讀書時(shí)，有很長(zhǎng)一段時(shí)間，我對(duì)我的導(dǎo)師弗雷德·B·施耐德（Fred B. Schneider）很是抵觸，因?yàn)樗坪蹩偸窃谘芯可辖o我出難題，對(duì)我的每個(gè)想法、論文和研究的每一處小細(xì)節(jié)都予以近乎苛刻的審視和挑剔。

直到多年以后，我的閱歷讓我可以代入導(dǎo)師的角色去思考，才意識(shí)到自己求學(xué)時(shí)能夠在導(dǎo)師“殘酷”的坦誠(chéng)中成為“幸存者”是真的幸運(yùn)——正是他的挑剔、他的批評(píng)幫助我了解到不同的觀點(diǎn)，并在嘗試回應(yīng)質(zhì)疑的過(guò)程中，產(chǎn)生了更好的想法。

我由此領(lǐng)悟到：心境總是會(huì)成長(zhǎng)，而所有的思想交流，即便是以辯難、挑戰(zhàn)、批判的形式呈現(xiàn)，都有利于加速這個(gè)成長(zhǎng)的過(guò)程。也就是說(shuō)，交流無(wú)所謂誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)、誰(shuí)輸誰(shuí)贏，更重要的是，在此過(guò)程中，大家都收獲了相互學(xué)習(xí)、錘煉思想的成果。因此，始終保持謙虛、客觀的心態(tài)極其重要。

所有挑戰(zhàn)我們想法的人，都是在向我們提供另一種形式的支持，反向推動(dòng)著我們打磨和優(yōu)化自己的想法，并對(duì)我們的成長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)。

對(duì)批評(píng)的包容、尊重也意味著需要重新審視我們?cè)诟鞣N會(huì)議與互動(dòng)中經(jīng)常采用的“和諧”處事方式：選擇“和諧”，意味著我們或許會(huì)隱藏起自己的真實(shí)看法，而只是給出附和與溢美的空泛表態(tài)，以避免“傷害”到同伴們的感情。然而很多時(shí)候建設(shè)性的批評(píng)要比并不由衷的認(rèn)可更有價(jià)值。健康的研究環(huán)境下，每個(gè)人都應(yīng)容納和消化來(lái)自旁人的經(jīng)過(guò)深入思慮的挑戰(zhàn)與批評(píng)。

三、讓最好的想法獲勝。

“優(yōu)勝劣汰、適者生存”是進(jìn)化的關(guān)鍵法則，但“優(yōu)”與“劣”決不能等同于職位的高與低。想要賦予創(chuàng)新以更強(qiáng)勁的推力，就必須確保歷經(jīng)交流、辯論后，獲勝的是最好的想法——而不是讓少數(shù)人僅僅因?yàn)樗麄兏Y深或職級(jí)更高，就在沒(méi)有充分評(píng)估某個(gè)想法價(jià)值與潛能的情況下作出決定，因?yàn)檫@勢(shì)必會(huì)破壞我們組織機(jī)構(gòu)持續(xù)進(jìn)化的目標(biāo)，將原本創(chuàng)意與活力滿溢的環(huán)境變成一潭死水。同樣，“讓最好的想法獲勝”，不是為凸顯團(tuán)隊(duì)里誰(shuí)最聰明、誰(shuí)最強(qiáng)大，而是為讓彼此都能更協(xié)調(diào)地共同成長(zhǎng)。

在我職業(yè)生涯的早期，曾經(jīng)研究過(guò)的一個(gè)方向是以計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的柔性降級(jí)（Graceful Degradation）作為容錯(cuò)的第二道防線。當(dāng)時(shí)我的主管、微軟硅谷研究院院長(zhǎng)羅伊·萊文（Roy Levin）對(duì)這個(gè)課題表達(dá)了懷疑態(tài)度。羅伊曾是施樂(lè)帕克研究中心的研究員，后來(lái)曾擔(dān)任美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司系統(tǒng)研究中心的負(fù)責(zé)人。他向我坦陳了自己的擔(dān)憂，并圍繞他發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和我一起進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。

經(jīng)過(guò)了半年左右的努力，參考了他和其他同事的意見(jiàn)，我的研究終于有了成果，論文隨后在國(guó)際計(jì)算機(jī)學(xué)會(huì)分布式計(jì)算原理大會(huì)（ACM Symposium on Principles of Distributed Computing）發(fā)表。

這是我與羅伊·萊文合作的唯一一篇論文。至今我仍記得那時(shí)他對(duì)我說(shuō)的話：“我不認(rèn)為我的見(jiàn)解一定比你和研究院其他人的更好。基于我多年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，我希望我的看法能對(duì)你有所幫助。但你可以結(jié)合我的反饋?zhàn)鞒雠袛?。我?huì)支持你的任何決定，也很樂(lè)意讓你自己承擔(dān)責(zé)任?！彼f(shuō)，他很高興自己的批評(píng)意見(jiàn)沒(méi)能阻止我對(duì)課題的延展探尋，反而幫助了初始想法的完善、演進(jìn)。

從那以后的幾年里，我負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)涌現(xiàn)出了更多的案例。我的伙伴們屢屢證明，我對(duì)他們的項(xiàng)目的質(zhì)疑和批評(píng)存在著偏頗之處。我也很高興，我的那些“善意的偏見(jiàn)”最終沒(méi)有扼殺那些有前途的項(xiàng)目，還在某種意義上推動(dòng)了這些項(xiàng)目的發(fā)展。

轉(zhuǎn)型思維方式：讓文化成為創(chuàng)新能源

當(dāng)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”成為不可逆轉(zhuǎn)的全球性潮流，作為身處數(shù)字化創(chuàng)新前沿的科研工作者，思維方式的轉(zhuǎn)型就顯得更加緊迫和重要——特別是對(duì)歷經(jīng)改革開放后四十多年的發(fā)展積淀，漸由創(chuàng)新的逐光者、詮釋者進(jìn)化為探索者、創(chuàng)造者的中國(guó)來(lái)說(shuō)，從政企學(xué)各界到民間，對(duì)科技研發(fā)的看重與投入固然必要，但更有必要的是，了解那些有利于創(chuàng)新的規(guī)則，進(jìn)一步解放思想、擁抱變革。

對(duì)此，我個(gè)人積累的心得包括以下五點(diǎn)：

一、對(duì)于創(chuàng)新型研究來(lái)說(shuō)，由愿景和夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)，勝于由結(jié)果和利益驅(qū)動(dòng)，所以要明確創(chuàng)新的動(dòng)力是來(lái)自內(nèi)生的興趣與追求，還是來(lái)自外部的挑戰(zhàn)和壓力。前者更具可持續(xù)性，更有利于對(duì)籠罩著迷霧的科學(xué)前沿的探索，也更能經(jīng)受住漫漫長(zhǎng)路上不可避免的寂寞、挫折和反復(fù)，最終取得有影響力的突破性成果。后者的短期目標(biāo)指向性更清晰，但通常不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)，大體上仍然是在已劃定的賽道上奔跑，難于掙脫窠臼。

二、創(chuàng)新型組織將全面引領(lǐng)并加速社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展。經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段與產(chǎn)業(yè)發(fā)展重心不同，企業(yè)和機(jī)構(gòu)的管理運(yùn)營(yíng)模式與價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)隨之變化——以往激發(fā)勞動(dòng)密集型組織生產(chǎn)力的方法論不再適用于智力創(chuàng)新型組織，因此，想加速創(chuàng)新、變身引領(lǐng)者，考驗(yàn)動(dòng)員和管理能力的“舊模板”也應(yīng)轉(zhuǎn)型為考驗(yàn)環(huán)境和文化優(yōu)越性的“新機(jī)制”。

三、與眾不同的想法是創(chuàng)新的火種，點(diǎn)亮火種需要開放積極、透明無(wú)礙、多元包容的環(huán)境和文化，需要鼓勵(lì)跨界協(xié)作、鼓勵(lì)個(gè)性表達(dá)、鼓勵(lì)機(jī)構(gòu)內(nèi)部構(gòu)建出“信任體系”——而不是“監(jiān)督體系”。對(duì)研究人員來(lái)說(shuō)，在相對(duì)寬松、被充分信任的環(huán)境下思考，更容易萌生出新鮮的想法。

四、對(duì)創(chuàng)新型組織而言，每一位同伴可持續(xù)的成長(zhǎng)要比短期KPI的實(shí)現(xiàn)更重要。畢竟，創(chuàng)新是一場(chǎng)經(jīng)年累月的長(zhǎng)跑，可持續(xù)的員工才能帶來(lái)可持續(xù)的創(chuàng)新。微軟亞洲研究院尤其強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)：我們注重工作和生活的平衡，拒絕急功近利，而更提倡持之以恒，不斷突破自我舒適區(qū)去追求長(zhǎng)期目標(biāo)。我覺(jué)得這才是研究院以及每個(gè)研究人員不斷進(jìn)步、持續(xù)創(chuàng)新的保證。

五、即便是一流的環(huán)境，也要通過(guò)不斷的探索和試錯(cuò)來(lái)改進(jìn)和優(yōu)化，換句話說(shuō)，環(huán)境本身也需持續(xù)成長(zhǎng)。像今天的微軟亞洲研究院與1998年剛成立時(shí)相比，也有了脫胎換骨般的變化。未來(lái)，變化仍會(huì)繼續(xù)，但我們著眼于創(chuàng)新人才培養(yǎng)和創(chuàng)新文化構(gòu)筑的初心不變——這也是我們一代代研究員接力強(qiáng)化微軟亞洲研究院生命力的期望之所寄。

一個(gè)創(chuàng)新型組織的生命力有時(shí)體現(xiàn)在將突如其來(lái)的挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化成機(jī)遇的能力：在新冠疫情肆虐全球、阻礙國(guó)際學(xué)術(shù)交流的特殊時(shí)期，我們推出了“星橋計(jì)劃”，為因疫情而滯留在國(guó)內(nèi)的優(yōu)秀中國(guó)留學(xué)生提供到微軟亞洲研究院實(shí)習(xí)的機(jī)會(huì)，使他們能夠?yàn)榻窈蟮难芯可淖龈鄿?zhǔn)備。

我們還與微軟雷德蒙研究院攜手推出了“星躍計(jì)劃”，讓赴研究院實(shí)習(xí)的學(xué)生有機(jī)會(huì)同時(shí)接受兩地資深專家的指導(dǎo)，體驗(yàn)國(guó)際化、多元化的學(xué)術(shù)氛圍。位于北京和雷德蒙的兩家研究院的團(tuán)隊(duì)設(shè)置有很大的差異，并且在研究方向上也存在著相關(guān)性與互補(bǔ)性，實(shí)習(xí)生們因此而感受到不同的研究風(fēng)格與課題魅力，科研創(chuàng)新能力也得到更全面的提升。

微軟亞洲研究院星橋項(xiàng)目迎新會(huì)

一個(gè)創(chuàng)新型組織的成長(zhǎng)也是不斷拓展視野并承擔(dān)更大的社會(huì)責(zé)任的過(guò)程。微軟亞洲研究院從創(chuàng)立伊始就和國(guó)內(nèi)外計(jì)算機(jī)科研機(jī)構(gòu)展開了深度的合作，攜手進(jìn)步，共同發(fā)展。

近年來(lái)，研究院對(duì)于可持續(xù)發(fā)展、碳中和、醫(yī)療健康等人類社會(huì)問(wèn)題越來(lái)越關(guān)注，我們因此將合作伙伴陣營(yíng)拓展至計(jì)算機(jī)科學(xué)以外的多元領(lǐng)域和行業(yè)，包括生物、材料、能源及環(huán)境等。 我們搭建的“創(chuàng)新匯”平臺(tái)也成為連接研究院和行業(yè)伙伴的重要橋梁。

就像琳達(dá)·希爾（Linda Hill）在關(guān)于“集體創(chuàng)造力”（How to manage for collective creativity）的TED演講中所指出的，我們的目標(biāo)是“創(chuàng)造一個(gè)空間，讓每個(gè)人的每一份天賦都能得以釋放和運(yùn)用，并演變成為集體天才的作品”。

對(duì)微軟亞洲研究院這樣的研究機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，我們應(yīng)當(dāng)帶頭嘗試踐行所有有利于激發(fā)創(chuàng)新力的原則，大膽接受和改造各種新的范式，將協(xié)作創(chuàng)新視為研究院的主要使命。

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