3年時間整個海外市場只有一單，成交金額38美元，這是華為出海故事的真實起點。

華為出海始于1996年，第一站選擇了俄羅斯。當時的俄羅斯剛宣布蘇聯(lián)解體無效，正遭遇金融危機，外資公司紛紛撤離。這樣的天崩開局，只是華為出海之路的第一個挑戰(zhàn)。

在非洲市場，華為面臨的是更深層的信任危機。“在客戶看來，中國產(chǎn)品不行，到處都是中國人賣假貨，一個賣假貨的國家怎么可能有高科技的產(chǎn)品?！比A為原海外地區(qū)部副總裁向國華坦言，早期華為只能到處去投標書，明知道投不中還是要投，“投了還有希望，不投就真的沒機會了?！?/p>

耐心是唯一的捷徑。華為在亞非拉相對容易的市場平均拓展周期是8-10年，歐美國家基本上都是10-15年。從開始布局到規(guī)模發(fā)展，向國華所在的團隊在非洲深耕了10年之久才有所成就。

相比之下，當前企業(yè)出海的時間窗口已大大縮短。消費電子行業(yè)通過外貿(mào)代工、跨境電商等低成本方式摸排市場，只需3-6個月就能完成初步布局。即便是需要長期耕耘的B端市場，也縮短到了3-5年。

但時間的縮短并不意味著出海難度降低?！俺龊５恼鎸嵆晒β?0%都不到”，向國華透露了這個殘酷的真相。當前企業(yè)出海面臨的諸多難題，甚至是華為早期就遇到過的情況。

出海之路，道阻且長。正如向國華所言，在“找死”和“等死”之間，勇敢者選擇前行。華為用38美元的第一單和后續(xù)千億級的海外收入證明了一點：出海不是可選項，而是必答題。

未來三年，將是中國企業(yè)全球化的關(guān)鍵窗口期，那些敢于走出舒適區(qū)，在全球市場尋找第二增長曲線的企業(yè)，或許能在下一輪競爭中占據(jù)先機。

以下為雷峰網(wǎng)·鯨犀與向國華的對話內(nèi)容，鯨犀做了不改變原意的編輯與整理。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：可以先簡單的介紹下自己。

向國華：大家好，我是深圳增略管理咨詢公司的創(chuàng)始人向國華，也是華為原海外地區(qū)部副總裁。從應(yīng)屆畢業(yè)進入華為，我在華為工作了超20年的時間，直到創(chuàng)立這家咨詢公司。我深知出海沒那么容易，希望通過自己二十年多來的實戰(zhàn)經(jīng)驗幫助更多的中國企業(yè)家們在出海過程中實現(xiàn)低風險低成本出海。

過去三年的時間里，特別是最近一年，我每個月大概要參加六次以上的大型活動，每次活動都是從幾十人到幾百人不等。我很清楚出海是一件非常難的事情，但對于當前的市場環(huán)境而言又是一件很正確的事情。對于難而正確的事情，需要有人去布道去宣傳，讓大家知道海外真實的狀態(tài)。

雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))·鯨犀：您在華為的20年經(jīng)歷了銷售服務(wù)體系和財經(jīng)體系兩大階段，這兩段經(jīng)歷對您后來的管理理念產(chǎn)生了哪些關(guān)鍵影響？

向國華：前面十年我是在銷售服務(wù)體系，當時在非洲呆了六年左右，團隊也從幾個人變成上千人，經(jīng)歷了完整的從0到1的過程，但這其中的艱辛也只有我們自己知道，踩過很多坑，坑的背后都是經(jīng)驗教訓。

后十年我參與了華為的財經(jīng)體系變革，這對我的框架思維和邏輯思維很有幫助。以前在一線的時候，自己也算是匹頭狼。頭狼解決問題的慣性思維就是碰到A問題就把A問題滅掉，碰到B問題就把B問題解決。但我參與了整體的IFS變革項目之后，我發(fā)現(xiàn)自己對業(yè)務(wù)的全貌性和大局觀有了更深刻的認知。此外，不管是思維邏輯性還是講話邏輯性都得到了有效鍛煉。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：當前不同行業(yè)的海外毛利分別是多少？

向國華：從行業(yè)平均水平來看，海外整體毛利水平比國內(nèi)會高10-15個點，智能制造業(yè)會高15-20個點以上，醫(yī)療醫(yī)藥行業(yè)高過30%左右。軟件行業(yè)更高，國內(nèi)在40%-50%左右，海外的毛利水平能達到80%以上。

從區(qū)域角度來看的話，美國市場的毛利水平相比國內(nèi)要高30%以上，極易被中國忽略的拉美市場也要高25%左右，東南亞的話現(xiàn)在可能高5%左右，已經(jīng)比較卷了。

38美元的第一單：華為出海的艱辛起步

雷峰網(wǎng)·鯨犀：企業(yè)出海的關(guān)鍵一步是選擇國家，能否舉例聊聊“選錯國家”的經(jīng)驗教訓？

向國華：最典型的就是華為自己的案例。華為1996年出海，第一站選在了俄羅斯。當時俄羅斯剛宣布蘇聯(lián)解體無效，正遭遇金融危機，外資公司紛紛撤離。在這樣的背景下，華為俄羅斯市場的第一單產(chǎn)出是在98年底，金額只有38美金。三年時間，整個海外市場也只有這一單。

除了華為，還有一家在國內(nèi)做到將近500億人民幣規(guī)模的企業(yè)，去越南買地建廠花了2個多億，結(jié)果地皮有產(chǎn)權(quán)糾紛，三年過去了，地沒交付錢也拿不回來，一直在打官司。老板心都寒了，覺得公司天生沒有做海外市場的命。更戲劇的是，競爭對手在海外的營收規(guī)模超過了200億，自家做了十幾年才做出兩三個億。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：華為早期布局海外市場遇到最難的問題是什么？

向國華：可能很難想象，剛開始最難的問題就是見不到客戶。客戶認為中國產(chǎn)品不行，到處都是中國人賣假貨，一個賣假貨的國家怎么可能有高科技產(chǎn)品，怎么可能做出好的通訊網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。當時確實很無奈，我們就只能到處去買標書，每天去打標，靠碰運氣的方式不斷嘗試。

早期一年基本上投標要投100多個，真正能中的就只有幾個。相當于你和你的團隊每天都在面對失敗，明知道這個標投不中但還是要去投。投了還有點希望，不投就真的沒有機會了。不管合同大小，只要能拿下我們都非常的珍惜。在不斷地積累中，華為的影響力和市場份額慢慢擴大，海外客戶也改變了對中國企業(yè)的刻板印象。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：華為在出海過程中有沒有遇到跟國內(nèi)不一樣的情況？是怎么解決的？

向國華：中國企業(yè)出海要想清楚一個問題——國內(nèi)銷售模式與海外銷售模式是否一致？在我看來這里面的差別很大。華為在國內(nèi)的銷售模式很簡單，簽合同按合同履約。但在海外，各種各樣的交易場景，每一種都有它的一套交易方式。有的先簽個大框架，再慢慢下小PO；有的先給意向書，做了再驗收付款。

驗收的標準也要了解清楚。早期華為在做海外項目的時候，沒搞明白驗收標準導致項目做完之后拿不到尾款，歐洲、北非、東南亞等地都存在這種情況。一個一億美金的項目，進度上已經(jīng)完成了80%，按道理來說錢也應(yīng)該收到80%，但真正的收款進度可能只有20%不到，自己要墊付大量的資金。

客戶也很納悶，華為公司不缺錢的嗎？為什么不開票呢？其實整個過程中沒有一個客戶想賴賬，是華為內(nèi)部的賬沒有算清楚，發(fā)票開不出來。所以整個公司從上到下，上千人花了8年時間，參與了華為的IFS變革，這也是華為歷史上最大的一個變革。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：當時華為面對這么大的問題，有跟其它出海企業(yè)交流過解決方案嗎？

向國華：行業(yè)不一樣遇到的問題也不一樣，我們遇到的問題其它出海企業(yè)不一定會遇到。當時海爾、海信、TCL等企業(yè)出海比華為還早一些。這些家電品牌主要是產(chǎn)品出海，華為更多的是解決方案出海。兩者本質(zhì)的區(qū)別是，產(chǎn)品出海是交易型關(guān)系，為一次性的購買或訂閱，而解決方案出海是伙伴型關(guān)系，需要長期深入高粘性的合作。

華為出海又以售賣通訊網(wǎng)絡(luò)設(shè)備為主，長期合作過程中會出現(xiàn)各種變動，等到驗收的時候發(fā)現(xiàn)簽的合同和發(fā)貨合同、交付合同完全不一樣?，F(xiàn)在很多建筑公司、服務(wù)型公司在出海過程中碰到的很多問題就是當初華為碰到的問題。

但華為遇到問題會快速地復盤迭代，踩過的坑絕不會再踩，并且會提煉出經(jīng)驗教訓，在國內(nèi)外一線進行宣講，整個公司都進行規(guī)避。華為的整體組織復盤能力很強，沒有組織能力的話同一個坑同一個公司有可能都會反復踩。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：華為花了巨大的時間成本和資金成本來進行財經(jīng)變革，成效也很顯著，華為的業(yè)財融合經(jīng)驗對其他出海企業(yè)有何普適性建議？

向國華：對于出海企業(yè)最重要的是抓主要矛盾，首要的建議是實現(xiàn)低風險低成本出海，花最小的市場成本去創(chuàng)造最大的市場結(jié)果。雖然很難但也有行之有效的一套解決方案：首先把自己當成本地企業(yè)，理解當?shù)氐纳谭ㄒ?guī)則，基本的勞動法需要吃透。其次所有有關(guān)合同的內(nèi)容要識別到位。在建筑行業(yè)，合同做得好的話，一簽下來基本上80%的利潤就鎖住了。海外公司的契約精神非常強，一定會嚴格按照合同來執(zhí)行，我們對合同條款把控的越到位，我們能盈利的空間就越大。

最后需要建立一套風險評估和評審體系。一個項目有沒有風險？風險背后的是什么？有沒有方案去應(yīng)對風險？這三個要素沒有考慮清楚的話，那就是沒吃透這個國家，沒吃透就意味著要交學費。大部分建筑企業(yè)都處于虧損狀態(tài)，核心就是這三點原因沒搞清楚。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：許多企業(yè)出海時在組織架構(gòu)上“水土不服”，華為如何解決總部與海外團隊的協(xié)同問題？

向國華：在市場拓展初期，特別是在2010年之前，華為對一線的主管充分放權(quán)，沒有很僵化的把國內(nèi)那套搬到海外去。對于海外員工的管理，一線主管可以直接決定從招人到解聘的全套流程，要是按照國內(nèi)的流程，可能一兩個月都走不完。但市場需要快速反應(yīng)快速應(yīng)對，國內(nèi)的流程體系生搬硬套只會導致錯失市場機會。

大多數(shù)領(lǐng)導并不了解一線業(yè)務(wù)，但又喜歡指揮一線業(yè)務(wù)，這是中國企業(yè)在組織上非常嚴重的問題。給一線的頭狼們充分的權(quán)力，讓他去搭建自己的團隊。公司其實就一個要求，什么時候把市場打開，只要能在規(guī)定的時間內(nèi)完成KPI，其它方面盡可能去放權(quán)。

舉個例子，某個營收幾百億規(guī)模的建材企業(yè)，他們要求海外所有系統(tǒng)都要沿用國內(nèi)的，后面發(fā)現(xiàn)合同的審批流程走了兩個月還沒有走完，等合同終于走完了再去聯(lián)系客戶的時候，客戶已經(jīng)跟其它公司簽了。所以不管是在組織還是在機制上面，都要導向一線，導向作戰(zhàn)，導向成功。

出?？赡苁恰罢宜馈?，但不出海就是“等死”

雷峰網(wǎng)·鯨犀：當前企業(yè)出海與10年前華為出海相比，核心差異和新增挑戰(zhàn)是什么？

向國華：與其說是差異，不如說是優(yōu)勢。中國的國力提升之后，海外客戶對于中國企業(yè)都比較認可。中國制造已經(jīng)成為有說服力的強大品牌，當前全球超過1/3以上的產(chǎn)品都是中國企業(yè)和中國的海外企業(yè)制造的。在近30年的全球化發(fā)展過程中，中國企業(yè)鍛造了一批又一批的優(yōu)秀人才，這些人才我們稱其為頭狼，頭狼在出海過程中是非常寶貴的財富。

除了優(yōu)勢，挑戰(zhàn)也是與時俱增的。中美之間的貿(mào)易戰(zhàn)及越發(fā)復雜的國際環(huán)境，可能三年、五年甚至十年內(nèi)都不會有很大的緩解，意味著我們要一直在這種局勢下開展出海工作。各個國家還在不斷出臺保護政策，加強本國保護，對于在當?shù)刈龃ぁ①Q(mào)易、跨境電商的企業(yè)而言，是巨大的沖擊。這三類生意從屬地國的角度看的話，不會創(chuàng)造任何稅收，不會帶來任何就業(yè)，不會帶來任何技術(shù)革新，再說得直白點就是在薅當?shù)匮蛎?/p>

國內(nèi)的內(nèi)卷還在不斷向國外蔓延，越南、印尼等離中國比較近的市場，其內(nèi)卷程度基本上已經(jīng)和國內(nèi)差不多了。過去一些大型企業(yè)或在國內(nèi)日子過得好的企業(yè)，對于海外市場要么是沒精力要么是不屑。但現(xiàn)在國內(nèi)市場飽和之后，這些企業(yè)紛紛布局海外，所以海外的競爭對手會越來越多，競爭會變得更加白熱化。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：華為在應(yīng)對國際制裁和地緣政治風險時比較有經(jīng)驗，有哪些點值得中小企業(yè)借鑒？

向國華：對于大部分中國企業(yè)特別是中小企業(yè)，在出海的過程中可以把這個問題往后放一放。企業(yè)如果沒有發(fā)展到足夠大的規(guī)模，當?shù)卣粫碚夷懵闊?，豬在沒有養(yǎng)肥之前農(nóng)戶是舍不得殺的。在印度受到制裁的都是頭部大企業(yè)，一次代價都是幾十億人民幣，小公司都沒時間來管你。所以對于90%以上的公司而言，出海首要考慮的還是在合規(guī)的基礎(chǔ)上打開當?shù)厥袌觥?/p>

華為被美國制裁本質(zhì)上是一次惡劣的政治事件而不是經(jīng)濟事件，但這背后我認為對中國企業(yè)有幾點啟發(fā)：

首先產(chǎn)品要過硬，只有身板硬才能扛得住風險。華為在這次事件之后不斷地加大研發(fā)投入，提升自己的產(chǎn)品力。當你的產(chǎn)品足夠先進，性價比又高，有的國家即使表面上嘴硬，私下還是會悄悄買；

其次遇到這類情況要有快速地應(yīng)對策略。華為在出現(xiàn)這種情況之后快速撤掉了部分國家的產(chǎn)品布局，同時拓展沒有被影響的市場。在整體策略上靈活調(diào)動快速調(diào)整，將損失最小化。

最后一點也是對中國企業(yè)來說很關(guān)鍵的一點，即在出海過程中如何守住國內(nèi)的規(guī)模盤，同時發(fā)展海外的盈利盤。國內(nèi)市場和海外市場之間保持和諧的平衡關(guān)系非常重要，不管海外如何發(fā)展國內(nèi)都要有基本盤兜底，哪怕只有20%左右的市場份額，也能在關(guān)鍵時候幫助公司進行迭代升級。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：“不出海就出局”是否還適用于當前海外市場，面對挑戰(zhàn)劇增的海外市場，出海就一定不會出局嗎？

向國華：有時候我們私下也會開玩笑聊到這個話題，企業(yè)如果一直在國內(nèi)發(fā)展沒有往外走，出?？赡苁恰罢宜馈保怀龊＞褪恰暗人馈?，也就是在找死和等死之間做選擇。不出海就出局，是基于當前國內(nèi)市場規(guī)模萎縮，盈利下降的現(xiàn)實因素做出的判斷。特別是一些代工企業(yè)，國內(nèi)平均毛利水平五年前還有10個點以上，現(xiàn)在大部分都在5個點以下，但海外的平均毛利水平比國內(nèi)至少高10個點以上。

此外，最大的威脅是，你不出去，但你的對手出去了。他在海外賺的錢可以反哺國內(nèi)市場，如果開始卷價格對手虧得起但你虧不起，單一市場怎么比得過雙向市場。一個行業(yè)海外市場空間基本上都是國內(nèi)的幾倍。當更大的蛋糕在等著你的時候，對企業(yè)而言是一個巨大的機會，這也是很多企業(yè)寧愿孤注一擲也要往外發(fā)展的原因。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：您指出企業(yè)在出海過程中容易踩到“八大坑”，當前有遇到什么最新案例嗎?

向國華：我們曾針對上百家出海的中國企業(yè)，總結(jié)分析他們失敗的案例。對中大型企業(yè)而言，我們總結(jié)出來的八大坑——國別坑、市場坑、客戶坑、產(chǎn)品坑、人才坑、合規(guī)坑、工廠坑、勞工坑，一個坑的代價平均算下來2000萬左右。中國企業(yè)出海踩坑也是大概率事件，避坑是我們的主流方向。

企業(yè)出海有一類常見的情況：中國企業(yè)外派人員拿著旅游簽或商務(wù)簽在海外辦公室辦公、去工廠考察。實際上這是違規(guī)的，因為要想拿到合規(guī)的工作簽，需要當?shù)毓纠镉兴膫€本地員工，才會給外方人員工名額，很多公司不想招那么多老外，存在僥幸心理。今年海外多個國家的移民局在當?shù)刂袊緲窍氯ザ资?，看到有人出來就查他的簽證，如果發(fā)現(xiàn)是旅游簽要么罰款要么抓走。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：“出海八大坑”中哪些是最容易被忽視的？

向國華：去年一年時間，我大概勸說了超過10位上市公司老板出海不要先去建工廠。很多做了一輩子制造業(yè)的老板認為出海的核心就是要制造出海。特別是看到同行紛紛在海外建廠，他們就認為企業(yè)出海的第一步就是在當?shù)亟◤S。中國是制造大國，不缺產(chǎn)品，缺的是客戶。先把產(chǎn)品賣出去，等到銷量可以支撐工廠產(chǎn)能的時候，就可以考慮建廠了。

過去兩年很多公司在中東、東南亞等地區(qū)盲目建廠，產(chǎn)能是有了，就是賣不出去。現(xiàn)在越南越來越多的中國公司往回撤，本質(zhì)上沒有想清楚出海到底是市場驅(qū)動還是制造驅(qū)動，在市場能力沒有構(gòu)建起來的時候就大手筆的建工廠。這個坑其實是很隱形的，很多老板都會有這種慣性思維。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：你之前有提到合同質(zhì)量決定了80%的利潤，很多公司管經(jīng)營沒有管對的一點就是沒有抓合同質(zhì)量。出海企業(yè)在簽訂合同的時候需要注意哪些點？

向國華：在海外如何去解決合同相關(guān)問題呢？我認為中國企業(yè)出海，不僅是老板層面，特別是管合同的人，一線執(zhí)行者一定要學習《國際商法》這本書。華為要求所有的主管都需要學習，學習完了還要考試。這本書有助于理解當?shù)匾?guī)則，比如說付款的幣種，回款的里程碑、驗收方式以及高風險條款，這些都要提前在合同里面確認清楚。

華為曾經(jīng)在東南亞談下來一個上億美金的合同，涉及到上千個站點，所以驗收的文檔有好幾百頁。這個工作當時外包給了第三方，對方一看這么厚的文檔，直接說15%的尾款不要了，華為愛做就自己做。他們覺得太麻煩了，只有15%的尾款，做這么厚的文檔。后來我們分析這些文檔到底有沒有必要，其實沒有，但合同一旦簽訂就必須按照這種方式去交付。所以要盡可能地把合同研究清楚，不在合同上踩坑，后面的盈利才能有保障。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：對于出海企業(yè)來說，經(jīng)營分析會是必備的嗎?

向國華：經(jīng)營分析會一般是每月開一次，更多的是解決經(jīng)營的目標。從出海企業(yè)的階段來看，成熟出海企業(yè)可以開經(jīng)營分析會，但不管是成熟企業(yè)還是初次出海的企業(yè)，我更主張多開銷售例會。銷售層面的周例會、項目例會或者重大策略研討會可以多開，有些重大項目，重點客戶，零售戰(zhàn)略需要及時互通。經(jīng)營分析會這種宏觀層面的會可以少開，總的來說多開小會少開大會。

從通訊設(shè)備到紅酒牛肉：華為機智轉(zhuǎn)化貨幣貶值風險

雷峰網(wǎng)·鯨犀：企業(yè)出海過程中，如何應(yīng)對當?shù)刎泿诺脑鲋蒂H值情況？

向國華：如果貨幣增值的話，那對于企業(yè)而言是利好，最擔心的就是貨幣貶值。津巴布韋是一個非常特殊的案例，這種極端情況比較少數(shù)。津巴布韋貨幣貶值期間，當?shù)厥袌鲆彩俏覀児茌牭膮^(qū)域，當時我也去過很多次，深刻感受到貨幣貶值不僅是對中國企業(yè)的傷害，更多的是對本地民眾的傷害。

貶值最厲害的時候，中午給員工發(fā)工資，下午工資就貶值了一半。中午拿到一萬塊錢下午就值五千了，這時候錢放在手上是有巨大風險的。對于普通老百姓而言，他們已經(jīng)沒有任何購買力了，只能靠政府救濟，但一個家庭三四口人只能分一個大面包。

（圖注：上面兩張圖是津巴布韋的貨幣，左圖為2003年印刷，2004年失效，右圖貨幣面值很大，但連個面包都買不到）

貨幣貶值帶來的是全方位的傷害，這時候想把生意做好是極端情況下的巨大挑戰(zhàn)。華為當時采用的是三方易貨的方式：津巴布韋盛產(chǎn)煙草和棉花，華為先把通訊設(shè)備賣給當?shù)兀數(shù)匕奄I通訊設(shè)備的錢結(jié)算成煙草給華為，華為再把煙草賣給中國公司，避免使用當?shù)刎泿胖苯咏灰住?/p>

現(xiàn)在去非洲種田的中國人越來越多，很多中國人在非洲都是買幾千上萬畝的地。在非洲種地本身是個很賺錢的生意，土地肥沃，適合大型機器耕種。去年中國針對從非洲國家進口的農(nóng)產(chǎn)品都是免關(guān)稅的。所以非洲種田，成本低，在國內(nèi)即使賣高價也有價格競爭力。很多企業(yè)察覺到這個機會，采用三方易貨的方式，把糧食賣給中國，再把掃地機器人、電視機等產(chǎn)品賣回當?shù)亍?/p>

但也要提醒大家，一旦發(fā)現(xiàn)貨幣出現(xiàn)貶值趨勢，要快速的把錢轉(zhuǎn)出來，要不就在當?shù)刭I黃金或固定資產(chǎn)等可以鎖定匯率的產(chǎn)品，實在不行也可以買單類產(chǎn)品拉回中國再賣掉。華為旗下子公司莫塞爾，主要業(yè)務(wù)是進口阿根廷的紅酒和牛肉，華為的初衷是不想做這個生意的，但因為阿根廷的錢經(jīng)常貶值，所以賣了通訊設(shè)備之后華為第一時間就買牛肉和紅酒，拉回中國賣，做著做著就做成了一個產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在華為的紅酒和牛肉進口規(guī)模在中國也是排在前幾位。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：如何去判斷一個國家本地市場的健康程度？

向國華：健康程度其實也就代表著風險程度，例如中國信保每年會發(fā)布國家風險分析報告，包含一些國家風險系數(shù)的評估。針對一些高風險國家，做生意確實要謹慎。

但有的國家信譽非常好，一位在沙特做了30多年生意的朋友告訴我，他見過的上千份合作合同里，沒有碰到一個沙特的客戶耍賴或者不付錢的。不同國家的商業(yè)信譽確實存在差別，但同時也要找找自己的原因，全球60%以上的國家契約精神是非常強的。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：“頭狼模型”強調(diào)人選的重要性，如何識別和培養(yǎng)適合開拓海外市場的“頭狼”團隊？

向國華：成功出海的關(guān)鍵是選對人，誰來執(zhí)行很關(guān)鍵，找對人事情就成功了一半，在我看來選頭狼比選媳婦都難。首先可以對頭狼進行畫像：拓展期打江山，成熟期守江山，是兩種不同的畫像模型。畫完像后，根據(jù)畫像找人。在頭狼的選擇上，盡量以內(nèi)升為主，矮子里面去拔高，每個人都是從不成熟成長起來的，不要指望一個人天生就是頭狼。只要符合畫像，差距不大，先派到海外去干，在不斷地實戰(zhàn)中磨礪出來。

如果要從外部選拔高端人才，客觀來講優(yōu)秀的人才是不會隨便在市場流通的，一定要自己主動獵取。舉個例子，一家利潤高達幾十億的公司老板在跟我聊成功的經(jīng)驗時，他說就一招，早期組建團隊的時候五顧茅廬，去優(yōu)秀人才的家里給他們做飯，做家里人的思想工作，跟他們交朋友，最終堅持了一年多才勸進公司。這家公司的核心班底創(chuàng)業(yè)十幾年到現(xiàn)在都非常穩(wěn)定。

最后還要留得住人才，企業(yè)在發(fā)展和薪酬兩個層面能不能把人留下來，沒有一套針對性的機制的話也玩不轉(zhuǎn)。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：企業(yè)可以通過哪些機制留住人才？

向國華：第一肯定是薪酬到位，錢給到位了不是人才都會變成人才，這也是任總提過的觀點，錢是最基本的保障。第二要足夠的授權(quán)，給予一定的辦事空間。第三就是發(fā)展空間，對頭狼而言機會可能是最大的鼓勵。這個市場干好之后有沒有機會去開辟新的市場。讓頭狼能有一個良好的發(fā)展前景，當下他自己就會朝著目標努力。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：華為在海外用人上有哪些經(jīng)驗？

向國華：華為在海外市場，不管是中方員工還是本地員工，在用人方面有幾個點可以參考。首先前期拓展市場的時候一定是派在國內(nèi)都做得很成功的人。其次在專業(yè)人才上華為招聘了很多本地專家，快速地補齊短板。但華為在管理人才上很少從外部招人，特別是從2010年之后，就比較少從外面招管理者，選擇的都是一線一個戰(zhàn)役一個戰(zhàn)役打出來的人才。

華為也很重視本地化，從2008年開始華為海外各個國家的本地化率都是在70%以上，在中資企業(yè)里是很高的，最多的時候有幾萬名本地員工。本地員工主要是銷售服務(wù)崗位，在拉美某個國家高峰期的本地員工接近五六千名，有80%左右都是本地員工。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：那基于這種情況，在選擇管理者的時候會偏向當?shù)貑T工還是中方員工？

向國華：如果是高管的話，以中方員工為主，如果是中層管理者，50%是本地員工，如果是基層管理者，以本地員工為主。在海外存在這樣一種現(xiàn)象：中國人管中國人可以，中國人管白人和黑人不行，黑人管黑人可以，白人管白人可以，白人管黑人絕對是一套一套的。我在非洲的那幾年，副手都是白人，再下面的主管都是黑人。我直接管理的話管不明白，但交給白人的話就管得妥妥的。

軟件出海：被低估的黃金機會

雷峰網(wǎng)·鯨犀：您提到“出海是企業(yè)的必答題”，哪些行業(yè)現(xiàn)階段最適合出海？

向國華：中國95%以上的企業(yè)都適合出海。在行業(yè)角度來看，制造業(yè)可能是未來出海的主流，產(chǎn)品優(yōu)勢會比較明顯，服務(wù)業(yè)而言，中國的人力成本不一定有優(yōu)勢。具體到細分的行業(yè)，國內(nèi)一些生存比較困難的行業(yè)在海外可能更有發(fā)展空間，特別是軟件行業(yè)。我們也服務(wù)了幾家軟件企業(yè)的老板。他們最直觀的感受就是，之前沒出海沒感覺，現(xiàn)在在海外簽單了才感受到快感。

沒有比軟件行業(yè)更適合出海的企業(yè)，利潤太高了，銷售收入約等于凈利潤。有個客戶在海外簽了1000萬美金的合同，用的是國內(nèi)標準的SaaS產(chǎn)品，成本也就70萬。在國內(nèi)可能還需要做定制化開發(fā)，但對于國外客戶來說標準版就夠用了。更讓客戶意外的是，海外客戶只要使用你的軟件，每年會按照合同金額的一定比例支付年費?；旧铣酥袊袌龆加羞@個規(guī)定。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：國外選擇使用中國軟件產(chǎn)品是因為性價比高嗎？

向國華：不管是軟件還是硬件，中國的基礎(chǔ)科學跟歐美日這些國家比起來可能還存在差距，但我們的應(yīng)用科學，是遠遠超過國外水平的。比如通信、高鐵、光伏等行業(yè)都是這樣的，在商業(yè)應(yīng)用上面速度快、迭代快。所以中國的軟件產(chǎn)品相比國外的來說確實要好一點。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：既然海外的市場環(huán)境這么好，為什么出海的軟件企業(yè)還是不多？

向國華：國內(nèi)市場環(huán)境不好，軟件企業(yè)不掙錢，出海的魄力和決心不夠大。海外簽了1000萬美金的軟件公司，就靠這一單挽救了公司。老板在下決心之前就想得很清楚，就搏這一把，2000萬投下去，成敗在此一舉，最后拼成功了。

在所有行業(yè)里面，軟件行業(yè)在國內(nèi)是活得最苦逼的，但在海外一定能把日子過得很滋潤。所以我強烈推薦軟件行業(yè)不要再糾結(jié)了，趕緊出海去，海外一定大有可為。但軟件行業(yè)在海外千萬不要打價格戰(zhàn)，否則就是破壞商業(yè)規(guī)則。軟件行業(yè)也是最具備把人民幣賣成美元價格的行業(yè)。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：如何看待當前新能源汽車、AI、3C硬件等領(lǐng)域的出海機會？哪些新興市場值得關(guān)注？

向國華：所有行業(yè)都有機會，但哪些行業(yè)機會更大是大家比較關(guān)注的。我覺得整個中國出海未來主導的大方向就是新能源汽車，我在3年前就預測了比亞迪在2030年可能會超過豐田成為全球銷量第一名。此外，低空經(jīng)濟、AI硬件等新興科技產(chǎn)品在海外存在巨大的市場空間，歐美日韓老齡化嚴重的國家，AI硬件產(chǎn)品能大幅改變當?shù)貏趧咏Y(jié)構(gòu)。

最后，存在反殺機會窗口的部分市場。過去很多產(chǎn)品靠進口，但現(xiàn)在技術(shù)成熟之后，我們自己可以研發(fā)生產(chǎn)，再反向出口，如醫(yī)療醫(yī)藥、半導體、光伏、高鐵等。之前芯片每年進口規(guī)模在2000億-3000億美金，全球60%左右的芯片消耗都靠中國進口。但現(xiàn)在中國進口的量越來越少了，并且還能反向出口1500億美金左右。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：未來5年，國內(nèi)哪些地區(qū)將成為中國企業(yè)出海的新熱點？

向國華：從整個發(fā)展趨勢來看，南北部的差異比較大。大的區(qū)域一定是在南部。從局部區(qū)域來看的話，新疆覆蓋中亞五國，山東覆蓋韓國日本，長三角覆蓋范圍擴大到全球。

從人才角度來看的話，人才在哪里出海的熱點就在哪里，總部就在哪里，人才是最重要的因素。過去亞馬遜帶動了深圳的跨境電商發(fā)展，高峰期將近有500萬跨境電商人才，這些人才就是出海最好的基礎(chǔ)。

我服務(wù)的一個客戶是寧波人，在寧波干了20年，現(xiàn)在把家搬來了深圳，因為人才在這。他開玩笑說再不來都搞不過深圳的這些公司了，人才在深圳，供應(yīng)鏈也在深圳，在寧波的話怎么和他們打。除了寧波幾百人的團隊，在深圳新發(fā)展了幾百人的團隊，親自蹲守。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：你曾預判2025年到2027年是出海最佳窗口期，如何得出這個觀點的？

向國華：對于中國企業(yè)，未來十年、二十年甚至是更長時間，一定要去做出海，但最佳窗口期就2025-2027年這三年時間。過去二十年，央企和國企主導海外市場，同時華為、中興、海爾等民營企業(yè)也做得不錯。最近5年，以制造業(yè)為代表的各個行業(yè)都在全面布局海外市場，5-8年時間就會布局到相對平穩(wěn)的狀態(tài)。

三年前肯尼亞所有的潔具都是從中國和歐美進口的，但今年去肯尼亞開工廠的就有6家公司，以后直接從本地發(fā)貨。市場容量是有限的，后面再來第七家第八家第九家，意義不大。所以要抓住這個窗口期，在別人沒布局之前就布局進去。

窗口期轉(zhuǎn)瞬即逝，跨境電商的黃金期也就四五年時間。國內(nèi)抖音的紅利時代已經(jīng)過去了，但海外tiktok的時代才剛剛開始。出海的窗口期就這幾年，再過幾年也能做，但難度加大，競爭也會愈發(fā)白熱化。

雷峰網(wǎng)·鯨犀：面對全球市場，有關(guān)注到哪些行業(yè)具有巨大的市場機會但還無人布局的嗎？

向國華：我在這里想呼吁的一點是，對于能夠改變?nèi)祟惿鐣?，或者說改變?nèi)蛏顮顟B(tài)的一些企業(yè)，都好好去發(fā)展海外市場。我談兩個方面，一是海外的水質(zhì)。這次我去印尼，說實話用他們的自來水刷牙我是有點擔心的，因為水質(zhì)真的很差。在非洲呆了6年以上，我基本都是拿礦泉水刷牙，水確實太臟了，水里可能還有血吸蟲，嚴重的話會影響生命安全。所以一些有責任擔當?shù)钠髽I(yè)可以在海外市場去改善這個問題。

另外中國的醫(yī)療技術(shù)也在不斷發(fā)展進步，如何通過AI的方式讓非洲等國家享受到我們國家的醫(yī)療水平，也是企業(yè)值得去思考的。我聊了很多AI的企業(yè)，現(xiàn)在AI醫(yī)療企業(yè)還沒辦法做到AI問診，如果能做到迭代升級，很多國家一定會愿意采購設(shè)備。

但AI產(chǎn)品的核心是產(chǎn)品力，優(yōu)秀的產(chǎn)品是不需要銷售的。所以想呼吁更多的企業(yè)，潛下心來研究技術(shù)，把產(chǎn)品打造出來，做一些造福全人類的事情。

2024年9月，雷峰網(wǎng)·鯨犀出海百人談欄目正式啟動，誠邀對行業(yè)有獨特洞察的硬件公司、機構(gòu)及個人的加入。有意者可添加本文作者微信nebula-yee（請備注“百人談”，注明所在公司）。如果你有任何有關(guān)創(chuàng)新硬件出海感興趣的話題，歡迎在評論區(qū)留言。

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