2018年，在一場(chǎng)融資發(fā)布會(huì)前夕，一份報(bào)告中的一個(gè)關(guān)鍵詞“跨境電商基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商”，在無(wú)形之中為一家跨境物流公司的未來(lái)指明了方向。

這家物流公司是行業(yè)內(nèi)第一家將自己定位為全球跨境電商基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商。彼時(shí)跨境物流行業(yè)被全行業(yè)統(tǒng)一定義為貨代行業(yè)，它在海外倉(cāng)領(lǐng)域也剛開始顯露頭角。正因如此，其飽受非議，“因?yàn)樽鲐洿娜擞X得這是唱高調(diào)，重資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)大，相比之下輕資產(chǎn)模式比較快進(jìn)快出，安全更高?！?/p>

它卻也誤打誤撞找準(zhǔn)了定位，幸運(yùn)地吃到行業(yè)紅利。

此后幾年間，其在買飛機(jī)、租飛機(jī)、建航司等決策上，即使過程是糾結(jié)的，這個(gè)定位也能將其拉回正軌。再之后，各大跨境電商平臺(tái)分段采購(gòu)運(yùn)力、亞馬遜分倉(cāng)......每個(gè)動(dòng)向無(wú)不在強(qiáng)調(diào)物流基礎(chǔ)設(shè)施能力的重要性，這就是它最大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

這家公司正是頭部跨境物流企業(yè)縱騰集團(tuán)，旗下谷倉(cāng)海外倉(cāng)、云途物流均在各細(xì)分領(lǐng)域做到了Top1的成績(jī)。在縱騰集團(tuán)成立十五周年之際，鯨犀和縱騰集團(tuán)副總裁李聰聊了聊，聽他分享縱騰集團(tuán)的轉(zhuǎn)型之路以及關(guān)于行業(yè)周期的洞察。

以下是對(duì)話縱騰集團(tuán)副總裁李聰?shù)木唧w訪談內(nèi)容，雷峰網(wǎng)鯨犀做了不改變?cè)獾木庉嫼驼怼?/p>

被迫轉(zhuǎn)型，物流基因顯現(xiàn)

鯨犀：2013年縱騰集團(tuán)轉(zhuǎn)型，在當(dāng)時(shí)必須要這么走了？

李聰：現(xiàn)在看起來(lái)好像很英明，實(shí)際上我們當(dāng)時(shí)是被迫尋找出路的。

2013年，我們拿了eBay全球最大GMV獎(jiǎng)，老板到海南去領(lǐng)了獎(jiǎng)，那是光環(huán)的巔峰。我們之前為什么能在短時(shí)間內(nèi)做到eBay多個(gè)類目的第一？因?yàn)榭v騰在2009年就誤打誤撞地搭建了海外倉(cāng)，我們當(dāng)時(shí)認(rèn)為既然要賣貨，那就把貨先運(yùn)到美國(guó)再賣，所以在美國(guó)建立了海外倉(cāng)。

但是2013年亞馬遜已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)，銷量增長(zhǎng)明顯強(qiáng)于eBay。即便我們當(dāng)時(shí)全力沖刺，由于eBay走勢(shì)下滑，我們的庫(kù)存還是滯銷了，進(jìn)而致使我們整個(gè)資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題。而且我們當(dāng)時(shí)在亞馬遜上開的很多店都被封了，因?yàn)槲覀円詄Bay的玩法做亞馬遜，產(chǎn)品供應(yīng)鏈的品質(zhì)等，都達(dá)不到亞馬遜的要求。

但也沒辦法，海外倉(cāng)的貨怎么辦？這都是我們的成本，內(nèi)部就開始討論給替一些客戶做海外倉(cāng)的業(yè)務(wù)，于是2014年我們嘗試轉(zhuǎn)型，這個(gè)業(yè)務(wù)比電商業(yè)務(wù)的門檻高，玩家相對(duì)少，當(dāng)時(shí)深圳第三方海外倉(cāng)也不多。

那時(shí)流量從桌面端向移動(dòng)端轉(zhuǎn)變，我認(rèn)為縱騰集團(tuán)的轉(zhuǎn)型，象征著原本以eBay為首的電商平臺(tái)的霸主地位，逐漸被亞馬遜所取代。

現(xiàn)在回過來(lái)看，因?yàn)槲覀儺?dāng)時(shí)搭建了海外倉(cāng)，所以縱騰集團(tuán)海外倉(cāng)的基因或者淵源是從2009年開始的。

鯨犀：當(dāng)時(shí)我們有多少個(gè)海外倉(cāng)？

李聰：當(dāng)時(shí)美國(guó)就一個(gè)，在紐約新澤西，后來(lái)從一兩千平方一直做到一兩萬(wàn)平方。

鯨犀：選址為什么會(huì)選在美國(guó)的那個(gè)區(qū)域呢？

李聰：因?yàn)樵诩~約有個(gè)叫做布魯克林的地方，那里有很多福建人，使用福州話就能正常生活?？v騰在當(dāng)?shù)氐呢?fù)責(zé)人也在那里，所以我們的海外倉(cāng)選址就定在了那里。

鯨犀：轉(zhuǎn)型第一年擴(kuò)倉(cāng)的速度是怎樣的？

李聰：當(dāng)時(shí)尚未擴(kuò)倉(cāng)，是利用現(xiàn)有的倉(cāng)庫(kù)開展工作。由于資金匱乏，當(dāng)時(shí)我們?cè)谵D(zhuǎn)型過程中僅依托這一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，并開展了幾項(xiàng)業(yè)務(wù)。那時(shí)，天貓進(jìn)口業(yè)務(wù)極為火爆，例如奶粉之類的商品，我們也有所布局，甚至做到了母嬰類目前三名，這些都屬于轉(zhuǎn)型突圍的方向之一。

2016年左右，一個(gè)進(jìn)口新政讓進(jìn)口業(yè)務(wù)形勢(shì)大變，我們就放棄了這個(gè)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而聚焦到物流業(yè)務(wù)上，海外倉(cāng)業(yè)務(wù)越做越好。

鯨犀：我們的海外倉(cāng)業(yè)務(wù)開始擴(kuò)張或者說有大起色算是從2016年開始？

李聰：差不多，那個(gè)時(shí)候開始擴(kuò)張，第二個(gè)倉(cāng)庫(kù)是在英國(guó)搭建的。

鯨犀：為何第二個(gè)就到了英國(guó)，而不是繼續(xù)在美國(guó)呢？

李聰：原來(lái)做的是美國(guó)市場(chǎng)，接下來(lái)必然是英國(guó)。早在2013年，我們?cè)谟?guó)就設(shè)有倉(cāng)庫(kù)，這意味著在英美兩國(guó)同步進(jìn)行擴(kuò)張。到2016年，我們則開始在澳洲等地區(qū)開設(shè)倉(cāng)庫(kù)。

鯨犀：當(dāng)時(shí)是不是還有其他的契機(jī)，比如大家開始向海外走，所以你們抓住了這一波機(jī)遇擴(kuò)倉(cāng)。

李聰：我們最初的海外倉(cāng)客戶實(shí)際上是在亞馬遜和eBay上進(jìn)行鋪貨的賣家，涵蓋3C、汽配、家具等品類。這些客戶的部分訂單可能進(jìn)入了亞馬遜FBA，而在eBay上銷售的訂單則進(jìn)入了我們的倉(cāng)庫(kù)，原因是eBay原本沒有海外倉(cāng)，而賣家存在這方面的需求。

當(dāng)時(shí)還有這樣的背景，深圳很多賣家發(fā)現(xiàn)做亞馬遜是可以賺錢的，他們的資金來(lái)源打開了，規(guī)模就上來(lái)了。包括當(dāng)時(shí)的華南城四大天王、坂田五虎都是在那段時(shí)間起來(lái)的，在2016年左右他們大量使用海外倉(cāng)備貨，增速非常快。那時(shí)候還有移動(dòng)端的流量紅利，整個(gè)行業(yè)都在高歌猛進(jìn)。

鯨犀：您還記得當(dāng)時(shí)縱騰或者海外倉(cāng)業(yè)務(wù)有一個(gè)什么樣的爆發(fā)點(diǎn)的數(shù)據(jù)？

李聰：已經(jīng)記不清楚，這個(gè)經(jīng)歷過程中其實(shí)都是日常。

我們回望過去，總想著從中尋覓閃光點(diǎn)，但當(dāng)時(shí)的情況大多是磕磕絆絆的。就像2018年海外團(tuán)隊(duì)遭遇颶風(fēng)停電，我們只能取出倉(cāng)庫(kù)里的電池，戴著礦燈撿貨。那時(shí)條件很差，遠(yuǎn)沒有大家想象的那么高大上。

誤打誤撞找準(zhǔn)公司定位，也承受了很多非議

鯨犀：行業(yè)忽高忽低的現(xiàn)狀什么時(shí)候才開始會(huì)變得更平穩(wěn)呢？

李聰：其實(shí)這幾年一直在波動(dòng)。

2020年疫情剛開始時(shí)，大家的貨無(wú)法運(yùn)出。直至3月份解封后，才開始大規(guī)模出貨，隨后倉(cāng)庫(kù)便爆倉(cāng)，需要不停地開拓新倉(cāng)庫(kù)。然而到2020年底，由于海外疫情蔓延，訂單難以發(fā)出。例如，我們向某快遞公司預(yù)訂10輛車來(lái)運(yùn)貨，但結(jié)果可能是一天僅給我們派兩輛車，根本不夠。爆倉(cāng)導(dǎo)致出貨延遲，進(jìn)而涉及退貨等問題，我們備受困擾，賣家也同樣如此，整個(gè)秩序十分混亂。

到了2021年3月之后再度開始下跌，彼時(shí)蘋果發(fā)布了新的iOS系統(tǒng)，也就是隱私保護(hù)系統(tǒng)。由于蘋果手機(jī)在海外的份額占到一半，其隱私保護(hù)功能將流量攔截了下來(lái)。3月份之后，基本上西方就開始放開了，消費(fèi)者因在家中隔離太久，紛紛跑去旅游、吃飯、看電影等等，不再怎么購(gòu)物，此時(shí)銷量就下降了，大家的庫(kù)存又堆積起來(lái)了。

我們2020年底新建了很多倉(cāng)庫(kù)，在2021年3月左右到位了。之后我們又新擴(kuò)充了許多倉(cāng)庫(kù)，卻發(fā)現(xiàn)無(wú)貨可出，于是開始糾結(jié)，而2022年的情況最為嚴(yán)重。2022年整個(gè)行業(yè)的空倉(cāng)率可能超過50%，有的地方甚至更高。這便是我們所提及的庫(kù)存周期的波動(dòng)，倉(cāng)庫(kù)就是最為直觀的體現(xiàn)。

鯨犀：我們那時(shí)候有做什么調(diào)整？

李聰：有，2022年下半年開始削減倉(cāng)庫(kù)，但在2023年貨量又慢慢恢復(fù)了。在這個(gè)過程中，我們也要不斷地去探討出現(xiàn)這種情況的原因。2023年整個(gè)行業(yè)都在進(jìn)行去庫(kù)存，我們?cè)?021年就提出了電商去庫(kù)存的概念。2023年3月我們提出的零售的周期波動(dòng)，也是為了通過這些來(lái)了解和學(xué)習(xí)，以更好地應(yīng)對(duì)未來(lái)的波動(dòng)，因?yàn)槲磥?lái)這種波動(dòng)仍會(huì)持續(xù)存在。

鯨犀：2022年底應(yīng)該是縱騰業(yè)務(wù)收縮最大的時(shí)候吧？

李聰：對(duì)，那也是遭遇最大阻力的時(shí)候，即行業(yè)停滯不前。賣家?guī)齑娣e壓，貨物眾多，然而每天出貨量卻少得可憐，跟擠牙膏似的，毫無(wú)辦法。那時(shí)縱騰也進(jìn)行了大規(guī)模收縮，和其他公司一樣，當(dāng)時(shí)整個(gè)行業(yè)都在裁員，追求精簡(jiǎn)高效的狀態(tài)，或者暫時(shí)舍棄那些可做可不做的業(yè)務(wù)，借此熬過難關(guān)。

鯨犀：回過來(lái)又說到我們當(dāng)時(shí)為什么會(huì)成功。

李聰：2019年，我們歪打正著地選擇用跨境電商基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商這個(gè)定位，算是國(guó)內(nèi)第一個(gè)。

當(dāng)時(shí)正值縱騰集團(tuán)第二輪融資發(fā)布會(huì)的前一周，我們?yōu)槔习鍦?zhǔn)備PPT，卻不清楚該準(zhǔn)備哪些內(nèi)容。正巧看到招商證券有個(gè)報(bào)告提到“新經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商”，這幾個(gè)詞讓我們倍感親切，冥冥之中感覺就是為我們準(zhǔn)備的，于是就將其用在了PPT上。所以，我們從來(lái)都不是以貨代的角色來(lái)開展這項(xiàng)業(yè)務(wù)。

當(dāng)時(shí)還有一個(gè)媒體評(píng)價(jià)這個(gè)行業(yè)都是貨代型的物流企業(yè)，我們一開始很不服氣，后來(lái)想想也對(duì)，因?yàn)椴粔蛑?，服?wù)不夠落地。但是我們幸運(yùn)就幸運(yùn)在這里，走對(duì)了方向，包括現(xiàn)在平臺(tái)分段采購(gòu)運(yùn)力之后，也是要求有基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的能力，才有合作可能。你光靠信息差，光打價(jià)格戰(zhàn)不行。

鯨犀：縱騰是帶著這個(gè)基因成長(zhǎng)的嗎？

李聰：我們做了海外倉(cāng)以后，在基礎(chǔ)設(shè)施方面的認(rèn)知比大多數(shù)同行要稍微多一些，不過這種多或許連我們自己都沒有察覺到，我們?cè)诨蛏弦呀?jīng)傾向于這方面了。因此，我們?cè)谫?gòu)買飛機(jī)時(shí)相對(duì)更容易產(chǎn)生這樣的思路。

鯨犀：現(xiàn)在看來(lái)，一家企業(yè)的發(fā)展其實(shí)也是一個(gè)不斷摸索的過程，你也不知道這個(gè)點(diǎn)你能不能踩中，可能在那一刻已經(jīng)把你逼到那個(gè)點(diǎn)，你只能嘗試往前去做。

李聰：跟著市場(chǎng)走還是很有必要的，市場(chǎng)變化太快了。

說到戰(zhàn)略，還是要?jiǎng)?wù)實(shí)，我們?cè)瓌t里面的企業(yè)價(jià)值觀就有一條務(wù)實(shí)。在我們公司開會(huì)，管理層從來(lái)沒有固定的座位安排，除了老板可能有固定位置，其他人誰(shuí)先到就隨便坐，其實(shí)這也是在減少內(nèi)耗。許多公司都會(huì)強(qiáng)調(diào)桌簽，從左到右排列。在國(guó)企中尤其盛行，我們接待時(shí)也會(huì)留意此事，但我們自己內(nèi)部沒有這些規(guī)矩，內(nèi)耗相對(duì)較少。大家的精力更多地放在有價(jià)值的地方。

買飛機(jī)、租飛機(jī)、建航司各種糾結(jié)，最后直面現(xiàn)實(shí)

鯨犀：縱騰集團(tuán)是從哪一年開始買飛機(jī)？

李聰：2020年開始構(gòu)想，2021年購(gòu)入，2022和2023年每年一架，2023-2024年還租賃了兩架。

鯨犀：縱騰現(xiàn)在總共有四架飛機(jī)？

李聰：四架波音777F，其中我們長(zhǎng)租了兩架。因?yàn)槲覀冏约旱膬杉茱w機(jī)只有歐洲的航權(quán)，沒拿到美國(guó)的航權(quán)，所以我們?cè)诿绹?guó)長(zhǎng)租了兩架飛機(jī)。這兩架飛機(jī)與我們自己的無(wú)異，運(yùn)營(yíng)計(jì)劃由我們來(lái)制定，所以在空運(yùn)方面，我們現(xiàn)已初步構(gòu)建了自己觸達(dá)美、歐的航空網(wǎng)，并且該網(wǎng)絡(luò)能夠隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整。我們的飛機(jī)比包機(jī)更為靈活，使用效率更高，關(guān)鍵在于自身業(yè)務(wù)擁有了核心的運(yùn)力保障，穩(wěn)定性大幅提高。

我們現(xiàn)今擁有歐美七條航線，未來(lái)還將補(bǔ)充新運(yùn)力并開通新航線。在中國(guó)，擁有超過四架777飛機(jī)的航空公司并不多。因此，我們?cè)趯＞€業(yè)務(wù)方面是有沉淀的，涵蓋飛機(jī)以及我們的轉(zhuǎn)運(yùn)體系等方面。

鯨犀：當(dāng)時(shí)內(nèi)部決策一票通過？還是也有另外的因素？

李聰：我們做得很重，有這點(diǎn)好處，就是很務(wù)實(shí)，剛開始老板決定了，然后大家在當(dāng)下一票通過，而是往往會(huì)把決策過程拉得很長(zhǎng)，等大家反復(fù)斟酌利弊，最后才形成共識(shí)。

鯨犀：決策周期大概是多久？

李聰：周期很長(zhǎng)。

2020年疫情期間，許多飛機(jī)都停飛了。那時(shí)我們東莞的貨站，包裹堆積如山，出口包裹尤其多，而老外的航司又進(jìn)不來(lái)，我們很擔(dān)心沒有飛機(jī)可用。因此，那是我們首次萌生出購(gòu)買飛機(jī)的想法。

還有一點(diǎn)，你購(gòu)買飛機(jī)首先得有飛機(jī)可買才行。結(jié)果在2021年，正巧碰上市場(chǎng)有飛機(jī)資源放出，我們兩架都成功搶到了。原本以為最多只能拿下一架，真的挺幸運(yùn)。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的快遞企業(yè)都想買，我們是從這些企業(yè)手中搶來(lái)的，確實(shí)不容易。

我們也曾考慮過成立航司，甚至還做了諸多的前期準(zhǔn)備工作。然而，后續(xù)遭遇了眾多問題，發(fā)覺許多深水區(qū)的難題自身無(wú)法解決，于是決定找一家航空公司替我們代運(yùn)營(yíng)。

鯨犀：是誰(shuí)去做這個(gè)競(jìng)標(biāo)？

李聰：都是老板帶隊(duì)。所以整個(gè)團(tuán)隊(duì)在購(gòu)買飛機(jī)的過程中，也學(xué)到了很多東西。

鯨犀：所以縱騰在2020年其實(shí)也有考慮過要不要做航司。

李聰：對(duì)，買飛機(jī)前，你也不知道可以做很多事情。有了飛機(jī)之后，別人對(duì)你的看法也不一樣了。

舉個(gè)很形象的例子，如果航空業(yè)是一個(gè)圈子，像南航、國(guó)航以及外國(guó)的一些航司，他們坐在房間桌子邊，其他小航司就坐在邊上，而貨代只能站在屋外，當(dāng)時(shí)的縱騰就只能站在玻璃房外面觀望的份，而你有了飛機(jī)之后就有資格進(jìn)來(lái)搬個(gè)小板凳在旁邊坐。

鯨犀：租飛機(jī)和買飛機(jī)兩種選擇各自的成本是怎么樣的？

李聰：這兩個(gè)是財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)上的不同。買飛機(jī)是一次性投入大，當(dāng)然可以通過租賃等等做一些現(xiàn)金流的操作，但除了油價(jià)會(huì)波動(dòng)之外，總體成本比較穩(wěn)定。它鎖定的好處就是，第一我有一個(gè)飛機(jī)，鎖定成本之后，如果行情忽高忽低，我的運(yùn)力成本不會(huì)受影響。如果是貨代型的話，就會(huì)受到運(yùn)力波動(dòng)的影響，就是我今天可能有倉(cāng)位，明天可能我拿不到倉(cāng)位，價(jià)格太高又不敢跟進(jìn)。很多同行現(xiàn)在就遇到這個(gè)問題。所以我發(fā)現(xiàn)賣家選我們就會(huì)感覺比較踏實(shí)。

價(jià)格不等于成本，局部成本也不等于總成本

鯨犀：有了飛機(jī)后，時(shí)效有什么變化？

李聰：經(jīng)過這兩年的努力，云途的時(shí)效和質(zhì)量有了顯著變化。在諸多環(huán)節(jié)中，即便市場(chǎng)價(jià)格走低，我們?nèi)阅苡@得益于對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)成本的有效控制，同時(shí)速度也在逐步提升。前段時(shí)間，我們將從收包裹到飛機(jī)起飛的這段時(shí)效縮短了20%，這些時(shí)效都是從每個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)省出來(lái)的。

此前上門攬收時(shí)標(biāo)準(zhǔn)件和快件是一起收的，所以速度快不了。如今我們單獨(dú)收取快件，提前收過來(lái)，卡車提前到達(dá)一個(gè)專門的倉(cāng)庫(kù)，該倉(cāng)庫(kù)專門處理快件，處理時(shí)效更快，在這個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)約的時(shí)間使得時(shí)效整整提升了20%。

鯨犀：但是對(duì)應(yīng)投入的一些資源不會(huì)導(dǎo)致成本更高嗎？

李聰：成本的話，只要規(guī)模合適，投入分?jǐn)偟某杀痉炊鴷?huì)下降。在每個(gè)價(jià)格背后，我們現(xiàn)在向客戶強(qiáng)調(diào)的是價(jià)格不等于成本，局部的成本也不等于總成本。一定要樹立這種觀念。我們現(xiàn)在所做的事情，其一就是把價(jià)格降低了。

我們當(dāng)下要達(dá)成的便是結(jié)構(gòu)化和精細(xì)化。若干年后，我們堅(jiān)信即便平臺(tái)要開展全段業(yè)務(wù)，我們的全段質(zhì)量會(huì)更為出色，而且我們也會(huì)擁有更多的機(jī)遇。

我們現(xiàn)在被逼著把航空業(yè)務(wù)做起來(lái)，擁有7條航線，這里面有很多平臺(tái)客戶。為什么呢？因?yàn)槲覀儗?duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)給出了回答。航空本身已經(jīng)成為了制約直發(fā)包裹的一個(gè)重要瓶頸。

鯨犀：七條航線能滿足這個(gè)需求嗎？

李聰：從我們的角度看，實(shí)力有限。

基礎(chǔ)設(shè)施存在一個(gè)問題，那就是需要大量資金。然而，有時(shí)資金投入巨大，但業(yè)務(wù)量不足，轉(zhuǎn)載率或運(yùn)營(yíng)效率不高也不行。所以，我們只能在既定條件下，盡可能將這些航線運(yùn)力填滿。倘若我們無(wú)法解決客戶的問題，就讓客戶去找其他服務(wù)商。目前行業(yè)還未高度集中，但回首過往，我們雖然僅有七條航線，卻是從一條、兩條、三條航線逐步發(fā)展而來(lái)的。此時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，根本沒有時(shí)間去紀(jì)念每條航線的開通，大家都覺得這是件很平常的事。

等到擁有七條航線再回顧，我們可以說至少已到達(dá)半山腰。有七條航線，再加上外圍運(yùn)力采購(gòu)，每年有幾千個(gè)航班，這個(gè)數(shù)量在行業(yè)內(nèi)應(yīng)該算是比較大的，并且我們專注于快遞出口領(lǐng)域。

鯨犀：有實(shí)力的賣家和云途合作，他們的需求是什么樣的？他們會(huì)不會(huì)同時(shí)又選其他的同行呢？

李聰：會(huì)，我們也鼓勵(lì)他們這樣做，因?yàn)轱w機(jī)都會(huì)有波動(dòng)。我們的一些賣家選擇了一個(gè)價(jià)格便宜但不出名的專線公司合作，因?yàn)槠鋬r(jià)格比縱騰低。

事實(shí)上，年底最后一個(gè)季度的訂單占比往往要占到全年35－40%，運(yùn)力要靠搶的。旺季時(shí)，服務(wù)商可能無(wú)法獲得足夠的旺季倉(cāng)位，或者獲得的不夠多，這就會(huì)對(duì)其客戶產(chǎn)生影響。特別是在當(dāng)前中國(guó)平臺(tái)全托管掌握了很大運(yùn)力份額的背景下。淡季時(shí)，由于沒人飛，所以一些友商能拿到很低的倉(cāng)位并降低價(jià)格。

鯨犀：這些賣家其實(shí)還是很認(rèn)可您說的這個(gè)說法。

李聰：對(duì)，賣家如果了解飛機(jī)的運(yùn)力結(jié)構(gòu)以及服務(wù)商跟航空公司之間是怎么合作的，邏輯一說就明白了。

鯨犀：這也是云途物流的實(shí)力。

李聰：物流基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商這個(gè)身份其實(shí)是我們背后發(fā)展的基因，是成功的一個(gè)重大的標(biāo)簽。這個(gè)標(biāo)簽也意味著未來(lái)整個(gè)行業(yè)可能的一個(gè)方向。

現(xiàn)在亞馬遜的發(fā)展也好，Temu的分段采購(gòu)也好，都證明了我們轉(zhuǎn)型做基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商是對(duì)的，是更有價(jià)值的。

亞馬遜分倉(cāng)背后，海外倉(cāng)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)要求越來(lái)越高

鯨犀：現(xiàn)在行業(yè)都在討論分段采購(gòu)，以及半托管，可能還會(huì)涉及到品類的變化，之前可能是小件為主力，現(xiàn)在是大件很火。

李聰：半托管模式，從某一角度看就是海外倉(cāng)發(fā)貨模式，只不過在定價(jià)權(quán)的取舍等方面如何統(tǒng)一的問題需要解決。這對(duì)整個(gè)行業(yè)的影響還是很大的。

第一，幫助賣家傾銷掉賣不掉的庫(kù)存。第二，它能夠處理中大件商品，從而增加銷售額。依照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)1萬(wàn)平方米的海外倉(cāng)，一年能夠達(dá)成1億美金的銷售額。倘若在美國(guó)達(dá)成70-80億美金的銷售額，那就需要70-80萬(wàn)平方米的海外倉(cāng)。

所以今年海外倉(cāng)行業(yè)會(huì)非常繁榮，原因是有很多新的海外倉(cāng)加入，今年新倉(cāng)的供給會(huì)大幅增加，去年有很多剩余，因此會(huì)出現(xiàn)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。另外，像四小龍這樣的平臺(tái)都在拓展自己的貨盤，只要是海外倉(cāng)基本上都讓上。因?yàn)槠脚_(tái)的競(jìng)爭(zhēng)取決于后面平臺(tái)儲(chǔ)備貨物量的競(jìng)爭(zhēng)。

鯨犀：所以谷倉(cāng)對(duì)市場(chǎng)的態(tài)度，其實(shí)是靜觀其變的。

李聰：這就是長(zhǎng)期主義合理性存在的道理。長(zhǎng)期主義不是讓你一成不變。而是你要跟著周期波動(dòng)，在上升周期時(shí)稍微激進(jìn)一些，在平緩階段要克制自己的欲望與貪婪。在下行時(shí)要果斷決策，同時(shí)到底部的時(shí)要心存希望。不要一味冒進(jìn)，抱著賭博的心態(tài)。

鯨犀：當(dāng)亞馬遜分倉(cāng)策略出來(lái)時(shí)，谷倉(cāng)可能是跟著亞馬遜走，其他同行會(huì)不會(huì)也參考你們這個(gè)路線？

李聰：都會(huì)，但這里面就又要考慮到資金實(shí)力和補(bǔ)償?shù)哪芰??？v騰在美國(guó)的海外倉(cāng)規(guī)模有將近 120 萬(wàn)平方，所以亞馬遜分倉(cāng)政策出來(lái)之后，我們?cè)诿總€(gè)區(qū)域都有一定的體量和規(guī)模。有的同行就30-40萬(wàn)平方，大部分集中在美東和美西，剩下的區(qū)域就2-3萬(wàn)平方，根本不夠周轉(zhuǎn)的，而且也沒那么多客戶一下填滿，你的客戶還得有實(shí)力。

亞馬遜分倉(cāng)策略對(duì)鋪貨賣家是致命性的打擊。鋪貨賣家的貨物眾多，但每個(gè)貨物的備貨數(shù)量不多，一旦分倉(cāng)，成本就會(huì)很高。

長(zhǎng)期而言，中國(guó)平臺(tái)或許暫時(shí)不會(huì)施行此類策略，當(dāng)下主要著眼于量與低價(jià)。然而，待量足夠大之后，便會(huì)轉(zhuǎn)而追求單品的質(zhì)量與價(jià)格。這種轉(zhuǎn)變不會(huì)很久。當(dāng)前讓你鋪貨，乃是由于平臺(tái)缺貨。

鯨犀：亞馬遜的訂單會(huì)占到我們百分之六七十嗎？

李聰：不會(huì)這么高，但今年亞馬遜分倉(cāng)，我認(rèn)為這是一個(gè)里程碑。這背后亞馬遜未來(lái)策略的脈絡(luò)已然展開，接下來(lái)只是它要沿著這個(gè)脈絡(luò)持續(xù)前進(jìn)。

所以亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)策略應(yīng)當(dāng)是：首先，亞馬遜當(dāng)前若僅在美西和美東設(shè)立倉(cāng)庫(kù)，便會(huì)出現(xiàn)這樣一種狀況，即兩地倉(cāng)租已然很高，且倉(cāng)庫(kù)資源匱乏。其次，亞馬遜有一條最高準(zhǔn)則，即將貨物放置在更靠近消費(fèi)者之處，故而其要把倉(cāng)庫(kù)建設(shè)在更為分散的、存在消費(fèi)需求的地方。鑒于美國(guó)的倉(cāng)租水平參差不齊，有的地方偏低，有的地方偏高，分散建倉(cāng)能夠更有效地降低倉(cāng)庫(kù)成本，獲取更多的倉(cāng)庫(kù)資源。

亞馬遜今年有組數(shù)據(jù)，次日達(dá)和本日達(dá)的訂單再度增長(zhǎng)了50%，因而其最終目標(biāo)乃是借助這種遍及全美國(guó)的網(wǎng)絡(luò)式倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)物流設(shè)施，與沃爾瑪?shù)染€下零售的物流設(shè)施相抗衡。達(dá)成40%的訂單本地配送、40%的訂單區(qū)域內(nèi)配送以及20%的訂單區(qū)域外配送。倘若后續(xù)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)一步下沉，便可開展類似于中國(guó)美團(tuán)等的當(dāng)?shù)嘏渌蜆I(yè)務(wù)，屆時(shí)亞馬遜的品類還能再度拓展至日用雜貨等領(lǐng)域。

所以，亞馬遜始終在追逐的是美國(guó)電商滲透率17%之外那83%的線下客戶。倘若能將線下份額再獲取5%左右，其或許就能占據(jù)主導(dǎo)地位，如此一來(lái)，它才有足夠的底氣超越沃爾瑪?shù)匿N售額。

鯨犀：亞馬遜分倉(cāng)策略會(huì)帶來(lái)什么影響？

李聰：首先是對(duì)行業(yè)的影響，它會(huì)吸引更多的賣家資源和服務(wù)商資源。賣家原本比如10個(gè)立方、20個(gè)立方的貨，要運(yùn)往3個(gè)倉(cāng)庫(kù)，如今可能至少要運(yùn)往4個(gè)倉(cāng)庫(kù)才能免費(fèi)。明年可能會(huì)5個(gè)倉(cāng)，一定會(huì)這樣。然后算法也改成了人工智能算法，也意味不是廣告價(jià)高者得，也要考慮你在附近有沒有庫(kù)存。

背后即亞馬遜當(dāng)下已將美國(guó)劃分為八個(gè)網(wǎng)，等同于八個(gè)國(guó)家。那您在這八個(gè)國(guó)家是否都需進(jìn)行本地備貨？那從事FBA頭程的是否在每個(gè)區(qū)域都得逐步去備貨？我再講個(gè)極端的情況，鑒于備貨頻率愈發(fā)增高，對(duì)亞馬遜 FBA 運(yùn)營(yíng)精度的要求也會(huì)愈發(fā)提高，倉(cāng)庫(kù)的效率現(xiàn)今已步入一個(gè)平緩期，故而它在開展內(nèi)部的，我們也稱之高質(zhì)量的、精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)，其整個(gè)庫(kù)容率達(dá)到80%，差不多始終處于滿倉(cāng)狀態(tài)。極其精細(xì)，要求外部的賣家、服務(wù)商均要同樣精確運(yùn)作。

這時(shí)候，中國(guó)的賣家就得思考相關(guān)問題，是選擇在中國(guó)發(fā)貨，45天后進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，還是在美國(guó)發(fā)貨，10天后進(jìn)倉(cāng)庫(kù)更為準(zhǔn)確？如此一來(lái)，便會(huì)導(dǎo)致各式各樣的策略變化，包括今后許多賣家或許會(huì)在海外設(shè)立一個(gè)臨時(shí)的庫(kù)存?zhèn)湄淈c(diǎn)，從這里向不同的倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨，畢竟不同倉(cāng)庫(kù)的銷售進(jìn)度存在差異，我們現(xiàn)今一入場(chǎng)就是多倉(cāng)平行配送，然而倘若那個(gè)倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)滯銷，就不能再向其配送了。

這個(gè)事件的背后，意味著整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)要求越來(lái)越高。也就是我們所說的，亞馬遜FBA的盡頭是數(shù)學(xué)，是供應(yīng)鏈規(guī)劃。

縱騰當(dāng)下所做之事，就是讓倉(cāng)庫(kù)的倉(cāng)網(wǎng)建設(shè)盡可能與美國(guó)亞馬遜的八個(gè)倉(cāng)網(wǎng)相匹配，成為其影子。你處于這個(gè)區(qū)域，我亦處于此區(qū)域，以往或許亞馬遜的8個(gè)區(qū)域當(dāng)中僅能覆蓋3個(gè)，那樣效果欠佳，畢竟當(dāng)下眾多亞馬遜的賣家也會(huì)轉(zhuǎn)移出來(lái)。

因?yàn)閬嗰R遜賣家們認(rèn)為亞馬遜未來(lái)為了加快投資，入倉(cāng)成本和庫(kù)存成本肯定會(huì)上升，這將導(dǎo)致大家的成本支出增加。而成本增加對(duì)我們不利，我們得幫助賣家降低這一成本。所以賣家轉(zhuǎn)移出來(lái)后，我們既能降低成本，又能滿足亞馬遜的時(shí)效要求。否則，即便成本降低了，但跟不上亞馬遜的時(shí)效，最終評(píng)價(jià)不佳，還是會(huì)被淘汰。

因此，除了美東、美南、美西，在美南、美東南、美中，我們目前開設(shè)了6個(gè)地區(qū)。只有美西北的西雅圖大家還沒涉足，其他區(qū)域我們都能跟上。

我們現(xiàn)在所做的確實(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)降本又增效?？v騰的倉(cāng)網(wǎng)或許會(huì)導(dǎo)致備貨成本有所增加，然而投送的效率得到了提高，最后一公里的費(fèi)用也降低了，如此一來(lái)總成本并未上升太多，甚至能夠保持不變，并且服務(wù)質(zhì)量也變得更好了。

鯨犀：今年的戰(zhàn)略方向是什么？

李聰：王總說過：“我們現(xiàn)在要做的事情，做 10 年都做不完?！睆哪撤N意義上說，我們先前進(jìn)入電商領(lǐng)域，是經(jīng)歷過周期的企業(yè)，老板也是經(jīng)歷過起起伏伏、幾輪行業(yè)周期的人，他看待事情會(huì)更深遠(yuǎn)一些。

供應(yīng)鏈的邏輯總體上皆圍繞庫(kù)存、周轉(zhuǎn)、質(zhì)量、價(jià)格、豐富度等要素，于一個(gè)邏輯上產(chǎn)生變化。一個(gè)庫(kù)存周期通常為 40 到 45 個(gè)月。當(dāng)下眾多傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)中留存下來(lái)的那些佼佼者，為何規(guī)模都頗為龐大？并非因其規(guī)模原本就大才得以留存，而是其歷經(jīng)幾輪周期之后，從中獲取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在這一過程中逐步發(fā)展壯大。

經(jīng)歷過幾輪周期，并不意味著你肯定能做大，但做大的基本上都經(jīng)歷過幾輪周期，這樣其經(jīng)營(yíng)才會(huì)穩(wěn)定，其老板的認(rèn)知、整個(gè)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知和能力，也才能夠穩(wěn)定下來(lái)。

你如今看到那些零售商的變化，未來(lái)物流架構(gòu)必定也會(huì)隨之迎來(lái)巨大的顛覆，我們充滿希望，因而投入時(shí)就更具信心。有句話我認(rèn)為非常經(jīng)典：未來(lái)是明晰的，過程是曲折的。 雷峰網(wǎng)(公眾號(hào)：雷峰網(wǎng))

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