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| 本文作者： 代潤(rùn)澤 | 2021-10-15 15:04 |
導(dǎo)語(yǔ)：華為軍團(tuán)的靈魂三問(wèn)：Google為何反對(duì)“大軍團(tuán)”模式、華為能否學(xué)成Google“小軍團(tuán)”戰(zhàn)術(shù)、軍團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)三權(quán)分立？
作者 | 代潤(rùn)澤
編輯 | 馬曉寧 王亞峰
華為再度創(chuàng)建了四大“軍團(tuán)”。
何為軍團(tuán)？簡(jiǎn)單來(lái)講就是華為把企業(yè)BG、運(yùn)營(yíng)商BG、云BU等核心部門的將才，整合在一個(gè)個(gè)以細(xì)分場(chǎng)景（如海關(guān)、公路、能源、光伏）為單位的獨(dú)立部門中，為客戶提供一套更全面的解決方案。
好比讓專職料理鮑魚、海參、魚翅、魚唇等食材的幾位廚師，聯(lián)手為顧客提供一道每類食材味道都無(wú)可挑剔的佛跳墻。
而軍團(tuán)設(shè)立的因，則是數(shù)字化沖擊傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的果。
當(dāng)前的傳統(tǒng)政企機(jī)構(gòu)，急需提升硬件、軟件、高速網(wǎng)絡(luò)等IT基礎(chǔ)設(shè)施的性能，而過(guò)往華為每個(gè)BG單兵作戰(zhàn)，只能解決客戶的某一類訴求，無(wú)法同時(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶“云-管-端”的一體化改造。
這過(guò)程中，各BG/BU也試圖為客戶提供更多服務(wù)，因此踏進(jìn)其他BG/BU的領(lǐng)地，越界、內(nèi)斗、搶客戶事件頻頻發(fā)生，資源和資金重復(fù)投入，技術(shù)和產(chǎn)品重復(fù)建設(shè)，組織問(wèn)題頻出、內(nèi)耗嚴(yán)重。
尤其是在外患的大背景下，讓各BG的產(chǎn)品和服務(wù)能力融合，以場(chǎng)景為單元，快速生長(zhǎng)，集中輸出，迫在眉睫。
這也是任正非親自制定并督導(dǎo)軍團(tuán)的重要原因。
與此同時(shí)，為了讓軍團(tuán)擁有較大的獨(dú)立權(quán)，任正非賦予了華為軍團(tuán)與運(yùn)營(yíng)商BG、企業(yè)BG、消費(fèi)者BG等同的部門地位，同屬于集團(tuán)一級(jí)部門。
但軍團(tuán)模式的推進(jìn)，會(huì)產(chǎn)生兩大組織問(wèn)題：
其一，大軍團(tuán)模式，雖然有望讓華為更快破局，但從長(zhǎng)期來(lái)講，該模式會(huì)帶來(lái)軍團(tuán)獨(dú)大后“失控”的后果。
其二，具體項(xiàng)目的研發(fā)，任正非學(xué)習(xí)借鑒了Google“小軍團(tuán)”模式，讓算法研究員打頭陣深入到項(xiàng)目中去。
而現(xiàn)實(shí)是，當(dāng)前的華為并不具備Google小軍團(tuán)作戰(zhàn)的工程人才儲(chǔ)備，能否把該模式進(jìn)行本地化改良，過(guò)程中仍存在著不少坑。
關(guān)于大軍團(tuán)和小軍團(tuán)組織模式的利弊，接下來(lái)我們一一講述。
任正非曾在接受采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)：“軍團(tuán)”就是把基礎(chǔ)研究的科學(xué)家、技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務(wù)專家全都匯聚在一個(gè)部門，縮短產(chǎn)品進(jìn)步的周期。
而與之相反的組織設(shè)計(jì)，便是研究、工程、產(chǎn)品、銷售、交付各自成獨(dú)立部門，每項(xiàng)業(yè)務(wù)的推進(jìn)都需要不斷進(jìn)行跨部門來(lái)協(xié)作。
這種組織設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)在大公司中十分常見，我們?cè)诖朔Q之為“反軍團(tuán)模式”，或是功能型組織結(jié)構(gòu)。每個(gè)部門承擔(dān)各自的功能。
歷史上頗為知名的案例是發(fā)明了Java的SUN公司，在鼎盛時(shí)期從“反軍團(tuán)模式”，轉(zhuǎn)型為“軍團(tuán)模式”，最終以失敗告終。
Google前CEO施密特曾在《重新定義公司》中寫道，早期他在SUN公司擔(dān)任CEO時(shí)，SUN公司隨著業(yè)務(wù)越來(lái)越復(fù)雜，公司決定重組，分設(shè)多個(gè)業(yè)務(wù)單元，新設(shè)的單元稱之為“行星”，與華為的“軍團(tuán)”相似。
每個(gè)“行星”獨(dú)立運(yùn)作，人員配置五臟俱全，自負(fù)盈虧，SUN公司的員工經(jīng)常會(huì)用“自掃門前雪”來(lái)形容每個(gè)單元各自為政的情況，甚至認(rèn)為集團(tuán)的戰(zhàn)略、文化、價(jià)值觀，與他們無(wú)關(guān)。
最終，SUN的行星結(jié)組織構(gòu)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)力造成了重創(chuàng)。究其原因，這種制度使得各單元的領(lǐng)導(dǎo)者，不再潛心研發(fā)那些能為企業(yè)真正贏利的高質(zhì)量產(chǎn)品，而是一心盤算著如何提高營(yíng)收。
而施密特在擔(dān)任Google CEO后，受佩奇和布林等人的影響，谷歌堅(jiān)持按職能劃分部門，將企業(yè)分為工程、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)以及銷售等部門，每個(gè)部門直接向CEO匯報(bào)。
施密特為代表的Google管理層一致認(rèn)為，以業(yè)務(wù)或產(chǎn)品線為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)，會(huì)造成“各成一家”的局勢(shì)，從而對(duì)人員和信息的自由流動(dòng)形成扼制。
每個(gè)部門自負(fù)盈虧、自主獨(dú)立的措施，看似有利于加強(qiáng)業(yè)績(jī)，卻會(huì)使各業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者把自己部門的盈虧置于企業(yè)整體利益之上，從而對(duì)部門的發(fā)展方向造成誤導(dǎo)。
軍團(tuán)模式的好處，初期階段，像任正非所說(shuō)的，能夠快速成長(zhǎng)，運(yùn)轉(zhuǎn)更加靈活。
弊端在中后期也顯而易見，如施密特所言，自成一派，軍團(tuán)利益高于集團(tuán)利益，讓集團(tuán)失去向心力和控制力。
那么施密特提倡的“反軍團(tuán)模式”，就是正確的嗎？并不見得。
一直以來(lái)，反軍團(tuán)模式，都被大公司認(rèn)為是效率的最大攔路虎。
華為在過(guò)去的幾十年間，飽受反軍團(tuán)模式之苦：業(yè)務(wù)部門和IT部門一旦獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，效率大幅折損。
過(guò)往的華為，IT部門和業(yè)務(wù)部門如孤島般彼此隔離，而作為支持單位，IT部會(huì)同時(shí)服務(wù)成百上千個(gè)業(yè)務(wù)單元。
華為CIO陶景文曾談道，常見的業(yè)務(wù)部門和技術(shù)部門協(xié)同過(guò)程，是業(yè)務(wù)部門先提出需求，然后與IT部門開會(huì)，梳理清楚需求后，IT部門對(duì)需求進(jìn)行規(guī)劃排期，開發(fā)完畢再交給運(yùn)維人員做好保障。
“這種方式很像是擊鼓傳花，看上去每個(gè)人分工明確，流程順暢，但實(shí)際上，只要經(jīng)歷過(guò)的人都知道，這種方式是有問(wèn)題的?！?/p>
第一個(gè)問(wèn)題就是慢，需求從提出到實(shí)現(xiàn)，周期很長(zhǎng)，使得時(shí)間和人力成本雙雙變高。
“最讓抓狂的是，這種方式會(huì)讓原本簡(jiǎn)單的事情處理起來(lái)非常難。各個(gè)業(yè)務(wù)部門都會(huì)向技術(shù)提各種需求，技術(shù)到底把資源分配給誰(shuí)？各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都去跟技術(shù)團(tuán)隊(duì)溝通，做調(diào)整，可能開完五個(gè)會(huì)之后，原本優(yōu)先級(jí)最高的那個(gè)需求就變成最不緊急的需求了。”
在《鳳凰項(xiàng)目：一個(gè)IT運(yùn)維的傳奇故事》一書中提到，在IT和業(yè)務(wù)協(xié)作過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)部門不配合、“各掃門前雪”的現(xiàn)象。
換句話說(shuō)，拋開技術(shù)層面，從“人”的角度來(lái)看，各部門間如何做到真正的信任？
該書表示，信任包含了業(yè)務(wù)部門和IT部門之間，IT部門內(nèi)部如開發(fā)、測(cè)試、運(yùn)維、安全等之間，甚至是IT部門與IT外包之間……
吃了多年的IT與業(yè)務(wù)協(xié)同之苦后，2010年之后，華為開始采用項(xiàng)目型組織。
業(yè)務(wù)人員和IT人員組成一個(gè)項(xiàng)目組，去解決特定的問(wèn)題，解決完后，項(xiàng)目組解散。
但這又引發(fā)出新問(wèn)題：能力無(wú)法固化下來(lái)，容易流失。臨時(shí)組織只對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)，不對(duì)長(zhǎng)期結(jié)果負(fù)責(zé)。致使項(xiàng)目組織，無(wú)法把做項(xiàng)目得來(lái)的數(shù)字化賦能經(jīng)驗(yàn)，沉淀成公司的能力。
因?yàn)槁①F、難，以及能力流失等問(wèn)題，華為開始考慮優(yōu)化組織，最終確定了“業(yè)務(wù)IT一體化”的組織模式。
在華為看來(lái)，這是當(dāng)前數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中最好的一種組織方式。
華為認(rèn)為，技術(shù)必須懂業(yè)務(wù)規(guī)則才能施工，業(yè)務(wù)必須和技術(shù)的流程相配合。只有指導(dǎo)員和官兵們?cè)谝黄?，最新的思想、前線的戰(zhàn)況，才能互相同步，把支部建在連隊(duì)上。
再次回看任正非這句話，會(huì)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)IT一體化，本質(zhì)上是軍團(tuán)的底層組織保障：“華為的軍團(tuán)就是把基礎(chǔ)研究的科學(xué)家、技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務(wù)專家全都匯聚在一個(gè)部門，縮短產(chǎn)品進(jìn)步的周期，把業(yè)務(wù)實(shí)行顆粒化?！?/p>
技術(shù)根據(jù)業(yè)務(wù)的需求生長(zhǎng)，IT技術(shù)能力也能成為企業(yè)核心能力要素，能更好地支持企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
業(yè)內(nèi)人士曾向雷鋒網(wǎng)表示，華為的IT技術(shù)能力是自上而下的，也就是領(lǐng)導(dǎo)層本身就是帶著數(shù)字化意識(shí)、能力管理公司，然而這樣的能力并不是所有的企業(yè)都具備的。
華為的五大軍團(tuán)，就是在這一背景下誕生的，它們的歷史使命是進(jìn)一步把行業(yè)做深做透。
但問(wèn)題來(lái)了，無(wú)論是軍團(tuán)模式，還是反軍團(tuán)模式，都存在著顯而易見的利弊。
那么未來(lái)該如何進(jìn)一步優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，才能讓軍團(tuán)在變大變強(qiáng)后，仍舊在集團(tuán)的控制范圍內(nèi)，并且把集團(tuán)的利益，放在第一位。
軍團(tuán)的反失控，本質(zhì)上是對(duì)軍團(tuán)權(quán)力進(jìn)行拆分，多方互相制衡，防患于未然。
尤其需要將軍團(tuán)、人事部、核心技術(shù)部，進(jìn)行三權(quán)分立：授予人事部更高的話語(yǔ)權(quán)、把基礎(chǔ)技術(shù)產(chǎn)品掌握在集團(tuán)手中。
我們知道，腦力勞動(dòng)密集型企業(yè)的人事部，往往形同虛設(shè)，如互聯(lián)網(wǎng)公司當(dāng)中人事部門，并沒(méi)有過(guò)高的話語(yǔ)權(quán)，對(duì)企業(yè)和業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)，起到重要影響作用。
而Google在權(quán)力分配上，則賦予人事部非常大的權(quán)力。
Google前高管告訴雷鋒網(wǎng)，當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束，或者產(chǎn)品已奠定行業(yè)地位進(jìn)入“守城階段”后，作為資源池的人事部，有權(quán)力直接將部分人力抽回，投入到創(chuàng)新業(yè)務(wù)當(dāng)中，不讓員工待在自己的舒適區(qū)，同時(shí)阻礙這些部門占山為王，形成挑戰(zhàn)集團(tuán)的派系勢(shì)力。
而多數(shù)企業(yè)的人事部并沒(méi)有如此之大的話語(yǔ)權(quán)，因此人員的調(diào)離和權(quán)力的稀釋，往往需要公司董事長(zhǎng)親自出面調(diào)整，而當(dāng)問(wèn)題大到需要董事長(zhǎng)協(xié)調(diào)時(shí)，意味著組織痼疾已堆積嚴(yán)重，調(diào)整阻礙重重，覆水難收。
鮑爾默時(shí)期的微軟，就是典型代表。
20世紀(jì)的微軟仰仗著強(qiáng)大的產(chǎn)品、銷售和法律能力，讓W(xué)indows和Office兩大產(chǎn)品線在市場(chǎng)上一度沒(méi)有對(duì)手。在微軟內(nèi)部，這兩大山頭也越來(lái)越大，團(tuán)隊(duì)人數(shù)和資金投入猛增，但不見任何重大創(chuàng)新，還處處打壓其他部門，不思進(jìn)取，讓微軟集體錯(cuò)過(guò)了移動(dòng)時(shí)代。
直至納德拉上任后，微軟才正式刷新，成為云與AI時(shí)代的引領(lǐng)者。
用納德拉的著作《刷新》中的一句話來(lái)說(shuō)：每一個(gè)人、每一個(gè)組織乃至每一個(gè)社會(huì)，在到達(dá)某一個(gè)點(diǎn)時(shí)，都應(yīng)點(diǎn)擊刷新——重新注入活力、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義。
而Google正是賦予了人事部“刷新者”的角色。
人事權(quán)力分立外，還需對(duì)基礎(chǔ)技術(shù)部進(jìn)行分立，把核心技術(shù)和底層技術(shù)產(chǎn)品控制在集團(tuán)手中。
早些年，騰訊前CTO張志東與部門技術(shù)線、業(yè)務(wù)線高管，在某項(xiàng)基礎(chǔ)技術(shù)的組織劃分上，產(chǎn)生了分歧。
前者認(rèn)為該基礎(chǔ)技術(shù)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該由技術(shù)部統(tǒng)一管理，給各個(gè)業(yè)務(wù)線做支撐。而后者則認(rèn)為，該技術(shù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該打散，融入至各業(yè)務(wù)線當(dāng)中，與華為的“業(yè)務(wù)IT一體化邏輯”及出發(fā)點(diǎn)相似。
兩種模式如我們文章前半部分所說(shuō)，各有利弊。
但多數(shù)企業(yè)為了更加敏捷，在發(fā)展最迅猛的階段，選擇了后者，這也是為何當(dāng)今絕大多數(shù)科技巨頭不需要CTO的主要原因。（關(guān)于大公司不需要CTO這一話題，雷鋒網(wǎng)將在近期發(fā)布深度解析文章）
多年后的今天，CTO張志東雖已離開騰訊，但它的技術(shù)組織理念，其實(shí)仍有所延續(xù)：騰訊是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司當(dāng)中，唯一有著接近萬(wàn)人規(guī)模的獨(dú)立技術(shù)事業(yè)群（TEG），從某種程度上講，承載著“分權(quán)”的使命。
當(dāng)今的騰訊，一部分技術(shù)人員融入至其他事業(yè)群、而一部分則歸屬于TEG，從事基礎(chǔ)技術(shù)支撐的研發(fā)，把整個(gè)公司的核心研發(fā)和技術(shù)產(chǎn)品掌握在手中。
推動(dòng)獨(dú)立的技術(shù)部門，掌控業(yè)務(wù)線的核心技術(shù)命脈，對(duì)其形成一定的權(quán)力制約，或是一種變向卡脖子。
無(wú)論是人事分權(quán)，還是基礎(chǔ)技術(shù)分權(quán)，其都是組織戰(zhàn)略層面的設(shè)計(jì)，但執(zhí)行過(guò)程困難重重，如同煉獄。
商業(yè)世界永遠(yuǎn)沒(méi)有長(zhǎng)期正確的戰(zhàn)略，但有當(dāng)下正確的戰(zhàn)術(shù)。
而華為戰(zhàn)術(shù)的主角，則是“小軍團(tuán)”。
2019年，任正非在講話中談道：向Google軍團(tuán)學(xué)習(xí)，編制不大，但戰(zhàn)斗力極強(qiáng)，撲上去，殺出一條血路。
“我們算法團(tuán)隊(duì)要直接殺入到項(xiàng)目中去，一線既有算法又有數(shù)據(jù)，就容易突破。你們組織優(yōu)秀的博士形成一個(gè)Google式軍團(tuán)，撲上去，就可能把口子撕開。抽象的平臺(tái)一定要有實(shí)踐東西檢驗(yàn)，多幾個(gè)具體化的平臺(tái)，綜合起來(lái)才會(huì)有抽象平臺(tái)。別關(guān)在深宮大院里面，到戰(zhàn)場(chǎng)上去，立功去，說(shuō)不定你就從少尉升少將了。希望你們的Google式軍團(tuán)能率先殺出一條血路來(lái)，成功了我會(huì)來(lái)看你們?！?/p>
分析華為學(xué)習(xí)Google小軍團(tuán)戰(zhàn)術(shù)的利弊之前，我們先來(lái)看看Google小軍團(tuán)的真正主軸心：工程師。
這里的工程師是指狹義上的工程開發(fā)人員，而非廣義上的工程+研究人員。
《紐約時(shí)報(bào)》曾寫道，在2004年，有3萬(wàn)多員工的微軟的創(chuàng)新，居然比不過(guò)不到2000人的Google?！都~約時(shí)報(bào)》認(rèn)為差距在于，微軟的開發(fā)模式?jīng)]有Google的效率高。
當(dāng)時(shí)的微軟，有700多名做算法的研究員，且都是博士，但是他們的研究的和工程開發(fā)存在嚴(yán)重脫節(jié)，研究的部分技術(shù)，并沒(méi)有應(yīng)用價(jià)值，工程也無(wú)法實(shí)現(xiàn)。
而Google則是研究和工程開發(fā)不分家，Google沒(méi)有嚴(yán)格意義上的研究部門，所有開發(fā)人員遇到實(shí)際問(wèn)題需要研究時(shí)，因?yàn)闆](méi)有可以指望的研究部門做后盾，只能自己動(dòng)手。Google雖然有一個(gè)很小的研究部門，但是所有的研究員都在第一線做開發(fā)。
這種工程文化，無(wú)疑受到兩位創(chuàng)始人和Jeff Dean的技術(shù)理念影響。
這要求Google每個(gè)工程師不僅要會(huì)寫程序，還會(huì)做研究。
這么高的人才要求，唯一的解決辦法是盡可能地招動(dòng)手能力強(qiáng)的博士。因此，Google也就成了全球單位辦公面積博士最集中的地方。
此外，Google也傾向招募有著工科博士背景的產(chǎn)品經(jīng)理，進(jìn)一步降低工程團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)之間的溝通成本。
但需要注意的是，Google的小軍團(tuán)發(fā)起點(diǎn)是工程師，而從任正非的發(fā)言中可以分析出，華為“小軍團(tuán)”的發(fā)起點(diǎn)是算法博士（即研究員），華為讓算法研究員們打頭陣，深入到項(xiàng)目當(dāng)中。
華為的小軍團(tuán)：研究→工程→產(chǎn)品/項(xiàng)目
Google的小軍團(tuán)：研究←工程→產(chǎn)品/項(xiàng)目
Google式“小軍團(tuán)”運(yùn)轉(zhuǎn)，需要滿足三個(gè)基本條件：共識(shí)、共同話語(yǔ)體系、無(wú)背景（學(xué)歷）歧視。而研究員歧視工程師和產(chǎn)品經(jīng)理，工程師歧視產(chǎn)品經(jīng)理，在國(guó)內(nèi)已是常態(tài)。
反觀華為，任正非的小軍團(tuán)組織設(shè)計(jì)邏輯是，直接讓研究團(tuán)隊(duì)殺入到項(xiàng)目當(dāng)中，但中間還隔著一道工程的鴻溝。
由于工程和研究培養(yǎng)體系在時(shí)間上整體晚于歐美，國(guó)內(nèi)的絕大多數(shù)研究員，并不具備出色的工程開發(fā)和代碼水平，他們深入到項(xiàng)目的前提，是先同工程團(tuán)隊(duì)協(xié)作，隨之雙方再與產(chǎn)品/項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)作。兩層協(xié)作關(guān)系的推進(jìn)，無(wú)疑讓這種“小軍團(tuán)”協(xié)作和信息流通效率，大打折扣。
而Google以工程作為軸心，上碰研究，下碰產(chǎn)品，軍團(tuán)的協(xié)作效率以及跨部門溝通成本，可降到最低。
微軟式的研究與工程獨(dú)立分拆模式，也被國(guó)內(nèi)的BAT以及頭部AI公司商湯、曠視等企業(yè)沿用，究其根本，畢竟能做研究的工程人才可遇不可求。
而這類人才一旦稀缺， 小軍團(tuán)模式的推進(jìn)，也相應(yīng)會(huì)受到限制，因此華為要成功將Google小軍團(tuán)模式成熟應(yīng)用，仍需不斷地進(jìn)行本地化探索，適配自身特性。
當(dāng)然，Google式的、以工程師為軸心的小軍團(tuán)，更多可在技術(shù)門檻頗高的項(xiàng)目中扮演重要作用。
而在做部分技術(shù)門檻較低的數(shù)字化賦能時(shí)，是否擁有杰出的工程人才，其實(shí)并不重要，重點(diǎn)在于交付和服務(wù)質(zhì)量。
于是在交付和服務(wù)上，華為采用了“鐵三角”和“鐵四角”的小軍團(tuán)作戰(zhàn)方法。
華為內(nèi)部人士告訴雷鋒網(wǎng)，鐵三角和鐵四角，這種如同特種部隊(duì)的模式，能讓單兵能力非常強(qiáng)，目前在華為企業(yè)BG表現(xiàn)得非常突出。
鐵三角，即一個(gè)項(xiàng)目，三人服務(wù)：客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、交付經(jīng)理；
鐵四角，即一個(gè)項(xiàng)目，四人服務(wù)：渠道經(jīng)理、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、交付經(jīng)理。
鐵三角和鐵四角“小軍團(tuán)”模式對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在多種組合的配合下，根據(jù)不同項(xiàng)目情況安排合適的人手，這樣的方式更靈活，每個(gè)人都可以調(diào)動(dòng)起來(lái)完成任務(wù)，因此在做大項(xiàng)目攻堅(jiān)戰(zhàn)的時(shí)候，甚至輪值CEO都可以來(lái)支持。
可以預(yù)見，這種小軍團(tuán)的作戰(zhàn)模式，會(huì)在華為的煤炭等五大軍團(tuán)中頻繁出現(xiàn)。
當(dāng)下的華為，在多種核心業(yè)務(wù)受挫的情況下，進(jìn)入了“刷新”期。
而大、小軍團(tuán)的組織作戰(zhàn)方式，正在成為自我刷新的重要形態(tài)。
歷史上的任何一場(chǎng)組織革新，都是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，如任正非所言，在管理和流程上要堅(jiān)決反對(duì)盲目創(chuàng)新，要在原有的基礎(chǔ)上不斷改良和優(yōu)化。我們要持續(xù)百年地不斷改良，不要隨意地改革，改來(lái)改去的。只有歷經(jīng)數(shù)年充分認(rèn)證，才能進(jìn)行必要的革命。
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