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凌晨3點(diǎn)，熟睡中的阿寧忽然被陣陣電話鈴聲驚醒，電話的另一頭是Temu團(tuán)隊(duì)。
作為廣東某出海物流公司的分部負(fù)責(zé)人，阿寧在與Temu合作的幾個(gè)月里，已記不清這是第幾個(gè)被吵醒的夜晚了。阿寧用冷水沖了沖臉，戴月披星地趕回公司處理工作至中午。
沒多久，Temu某三級(jí)事業(yè)部負(fù)責(zé)人又帶著團(tuán)隊(duì)登門拜訪，沒有問候，也少有寒暄，對(duì)方直接遞給阿寧一份全年運(yùn)力規(guī)劃書，上面赫然印著：2023年底前要達(dá)到日均100萬單的運(yùn)力，來承接Temu的訂單。
阿寧不禁倒吸一口涼氣。目前他所在的分部日單量才10萬件，而Temu卻給出了10倍的要求。
且不說能不能做到，就算有這么大的運(yùn)力，以Temu長(zhǎng)達(dá)三個(gè)月的賬期，光是資金墊付的壓力就無法承受。一旦Temu訂單量不及預(yù)期甚至崩盤，貿(mào)然投入日后又該如何收?qǐng)觯?/p>
更讓阿寧頭疼的是，另一個(gè)重要客戶SHEIN也開始加碼，要求其在年底前提供日均50萬件的運(yùn)力。
兩家企業(yè)之所以不約而同地提出如此激進(jìn)的目標(biāo)，或許是看到了一個(gè)重要窗口：當(dāng)前亞馬遜正忙于提高客單價(jià)，將客單價(jià)40美金以下的廣袤下沉市場(chǎng)拱手讓去，這對(duì)中國電商出海而言，是一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)。
與此同時(shí)，SHEIN、TikTok、Shopee、阿里海外等也加入了這場(chǎng)戰(zhàn)局?！皝嗰R遜電商圍攻戰(zhàn)”正悄然打響，Temu沖在了前面。
雷峰網(wǎng)推出“圍攻亞馬遜 決戰(zhàn)電商光明頂”系列，本篇為開篇--《Temu動(dòng)物兇猛》，歡迎業(yè)內(nèi)人士與我們溝通交流！請(qǐng)聯(lián)系作者（微信 dairunze0429）。
時(shí)間回到一年前。
2022年5月，拼多多派出一支隊(duì)伍，將辦公室直接開在了SHEIN位于廣州番禺的辦公樓對(duì)面，非常高調(diào)。
拼多多此舉的目的非常簡(jiǎn)單，就是挖人、挖供應(yīng)商。
為了挖到SHEIN的員工，Temu團(tuán)隊(duì)費(fèi)勁心思。先是花重金搞來SHEIN部分業(yè)務(wù)線的組織架構(gòu)，而后找到獵頭公司，給予不低于兩倍的傭金；向SHEIN員工開出不低于三倍工資的條件。
為了撬走SHEIN供應(yīng)商，招商團(tuán)隊(duì)一家家走訪大小服裝廠，潛伏在有供應(yīng)商的角落里，可謂無孔不入。
因高時(shí)效、低利潤(rùn)、庫存等因素，供應(yīng)商們已疲憊不堪。一些處于淘汰邊緣的工廠面向Temu伸來的橄欖枝，仿佛看到了救命稻草。
Temu官網(wǎng)上的女裝
面對(duì)商家，Temu給出了足夠的誠意。承諾Temu將提供所有服務(wù)，商家只需承擔(dān)部分倉儲(chǔ)費(fèi)用即可。與其讓產(chǎn)品在庫房落灰，倒不如丟給Temu處理。就這樣，一些賣家抱著死馬當(dāng)活馬醫(yī)的心態(tài)決定試試看。
誰也沒料到，很多賣家?guī)缀醪辉黾泳腿肆?，僅用不足兩個(gè)月就將多年沉積的庫存清空。
消息很快傳遍了整個(gè)行業(yè)，大量中小賣家紛紛涌向了Temu。那段日子，每天夜里11點(diǎn)，Temu的工作人員還在忙于入駐審核。
眼前的一切都在Temu的計(jì)劃中。其策略很簡(jiǎn)單，靠砸錢買流量吸引用戶和商家。
拼多多在廣告投放上向來慷慨。早在五年前，拼多多就是Google亞太地區(qū)第一大廣告客戶。對(duì)Temu的投放力度也很驚人，光在超級(jí)碗就豪擲了上億人民幣。
坊間稱，由于Temu投放力度強(qiáng)，一度讓Google廣告部員工有了甜蜜的煩惱。一些業(yè)務(wù)不禁“抱怨”，部門營(yíng)收預(yù)期已經(jīng)被Temu拉高，一旦Temu崩盤，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)很難達(dá)標(biāo)。
Temu的戰(zhàn)略思考，也在很短的時(shí)間內(nèi)完成。
業(yè)內(nèi)剛曝出“拼多多再出海”的新聞時(shí)，Temu甚至都沒確定目標(biāo)市場(chǎng)。去年2月開始，Temu團(tuán)隊(duì)先后調(diào)研了歐洲、北美、中東和拉美等市場(chǎng)。去年7月，黃崢和Temu帶頭人顧娉娉（花名阿布）直接否決了客單價(jià)低、各國文化差異巨大的東南亞。
最終團(tuán)隊(duì)決定，直接在美國上線。
憑借戰(zhàn)略上的穩(wěn)準(zhǔn)狠，Temu打了一場(chǎng)漂亮的開場(chǎng)勝仗。只用兩個(gè)月，就讓行業(yè)的態(tài)度從看衰、毫不在意，變成了觀望。
Temu最初的定位是“海外淘寶”，聚焦時(shí)尚女裝是核心要素。然而卻面臨幾個(gè)棘手問題。
首先，拿時(shí)尚女裝引流的營(yíng)銷成本太高，例如超級(jí)碗的投放；其次，出海時(shí)尚服裝供給嚴(yán)重不足，低客單價(jià)的產(chǎn)能被SHEIN吞掉了很多。
幾個(gè)月下來，SHEIN的業(yè)務(wù)絲毫未受影響。多方數(shù)據(jù)對(duì)比顯示，Temu和SHEIN的用戶重疊度僅有2%。這意味著Temu需要及時(shí)轉(zhuǎn)舵。
談及SHEIN的壁壘，有大量長(zhǎng)達(dá)十年的忠實(shí)用戶、90天復(fù)購率高達(dá)60%、部分返單當(dāng)晚完成直接拉到碼頭……這些優(yōu)勢(shì)很難在短期內(nèi)打平。
SHEIN有套被業(yè)內(nèi)“封神”的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。諸多業(yè)內(nèi)實(shí)操下來發(fā)現(xiàn)，人可以挖，代碼可以抄，但沒有足夠的訂單量支撐也無濟(jì)于事。
況且經(jīng)年累月，SHEIN和供應(yīng)商、物流商等早已默契十足。
例如，縱騰集團(tuán)就是陪伴SHEIN多年的忠實(shí)伙伴。高峰時(shí)期，集團(tuán)旗下云途物流有30%訂單來自SHEIN。
相傳，縱騰集團(tuán)董事長(zhǎng)王鉆與許仰天私交甚好。多年前SHEIN的美國辦公室就在縱騰對(duì)面。二人工作之余經(jīng)常出去喝酒。
在業(yè)內(nèi)看來，SHEIN和縱騰就像是兄弟企業(yè)。
反觀Temu，新進(jìn)美國本就容易水土不服；老朋友極兔在美國市場(chǎng)尚未成氣候；與縱騰的合作又還處于斡旋磨合階段……
更令人煩躁的是，從SHEIN高薪挖來的員工，并沒有起到預(yù)期的效果。SHEIN本質(zhì)是家服裝公司，不僅將業(yè)務(wù)流程拆解得非常細(xì)，且絕大部分員工為執(zhí)行崗位不參與決策。
而Temu挖來的大部分是基層員工，無法向團(tuán)隊(duì)分享戰(zhàn)略性的見解。無心插柳柳成蔭，Temu團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，標(biāo)價(jià)幾美分的生活用品銷量極高，且不需要多余的營(yíng)銷成本。
該品類是拼多多的立命之本，不僅手握海量供應(yīng)商資源，也正好卡在了亞馬遜標(biāo)品世界的咽喉處。
受歡迎的小商品
至此，Temu的重心轉(zhuǎn)移到家居日化用品身上，逐漸提高客單價(jià)至40美金。為了提高復(fù)購，Temu采取了很多手段，比如直接在快遞包裹里“塞卡片”。此舉的復(fù)購率高達(dá)50%，一度被亞馬遜等海外平臺(tái)痛恨?？坎粩酂X測(cè)試類目外加大幅度補(bǔ)貼，Temu的首單轉(zhuǎn)化率已高達(dá)10%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平的2%。輝煌背后，Temu也付出了驚人的資金成本。業(yè)內(nèi)曾經(jīng)算過一筆賬，截至去年“黑五”，Temu每筆訂單虧損30美金。
前半場(chǎng)靠燒錢補(bǔ)貼，后半場(chǎng)需要壓縮成本降低獲客，最終實(shí)現(xiàn)盈利。
對(duì)此，Temu直接沿用了多多買菜的邏輯和流程。為了控制成本，多多買菜可以說無所不用其極。
產(chǎn)品的選擇尤為突出。舉個(gè)典型的例子，多多買菜對(duì)選品的要求很簡(jiǎn)單：好吃便宜。例如黃瓜，直的和彎的既然在口味和品質(zhì)方面差別不大，那就選更便宜的。
對(duì)供應(yīng)商們的管理，多多買菜直接甩錢給托盤商讓他們自己想辦法，因此經(jīng)常發(fā)生串貨現(xiàn)象。最終部分日用品價(jià)格低于20-30%，這種斷崖式差距，讓多多買菜瞬間打開了國內(nèi)的四五線市場(chǎng)。
甚至為了節(jié)約成本，省區(qū)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人直接在倉庫辦公……
省錢邏輯完美地復(fù)制到了Temu身上，映射給了合作方。
首先，Temu抓住了人性的貪婪。
早期通過不斷造勢(shì)，Temu營(yíng)造出一種只要入駐就能暴富的氣氛。比如，反復(fù)宣傳某母嬰商家剛上線就月銷近幾萬單，Temu迅速在小范圍內(nèi)火爆。類似的造富故事比比皆是，圍觀的商家們想當(dāng)然地認(rèn)為，只要入駐Temu，不費(fèi)吹灰之力就會(huì)有營(yíng)收。
霎時(shí)間，一些苦于庫存，又陷入被亞馬遜規(guī)則淘汰邊緣的商家，蜂擁而至投入Temu的懷抱。一些未通過入駐的商家，甚至?xí)a(chǎn)生自我懷疑，是自己的資金不夠，亦或履約質(zhì)量不好？
靠營(yíng)造氛圍感籠絡(luò)供應(yīng)商，Temu還有第二招——靠系統(tǒng)控制成本。
針對(duì)供應(yīng)商，今年3月初Temu上線了一套專門的競(jìng)價(jià)系統(tǒng)。系統(tǒng)暗示，只有靠低價(jià)才有流量、訂單量；如果效果不足預(yù)期，是價(jià)格還不夠低。此消息一出在圈內(nèi)引起了極大的關(guān)注，甚至SHEIN也找供應(yīng)商們探討該如何借鑒。
針對(duì)物流商，Temu有計(jì)價(jià)系統(tǒng)。核心原則：一個(gè)月內(nèi)價(jià)格只降不升；降價(jià)追溯到未結(jié)清的款項(xiàng)。這項(xiàng)規(guī)則本身存在很大的討論空間。對(duì)于Temu而言的確節(jié)約不少成本，而物流生意分淡季和旺季，淡季雙方皆大歡喜，但是旺季呢？而且賬期長(zhǎng)達(dá)三個(gè)月。對(duì)此雷峰網(wǎng)將在《Temu出海的“水土不服”》一文中詳細(xì)解讀，請(qǐng)聯(lián)系作者微信dairunze0429。
加入這場(chǎng)“游戲”的合作方們逐漸發(fā)現(xiàn)，Temu的生態(tài)異常冷血。
為了更好地控制合作方，Temu簽訂的合同沒有退出機(jī)制。倘若想結(jié)束合作，很難甚至無法拿到尾款。
Temu的法務(wù)團(tuán)隊(duì)制定了很多隱晦的條款，核心目的，將包括不可抗拒因素在內(nèi)的所有風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)嫁給合作方，Temu自身不承擔(dān)任何責(zé)任。
例如，甲方給乙方的申報(bào)價(jià)值，只供乙方參考；如果遇到海關(guān)查驗(yàn)，涉及到稅務(wù)、報(bào)價(jià)等，甲方不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，由乙方自行承擔(dān)。
對(duì)此業(yè)內(nèi)直言：這是突破底線的壓榨。
事實(shí)上，Temu的合同條款并非不可撼動(dòng)。Temu曾經(jīng)宣稱“誰墊資高誰的價(jià)格就高”，但物流商們多方了解后發(fā)現(xiàn)，其實(shí)不墊資也能獲得同樣的條件，這讓大家非常惱火。
再加上賬期長(zhǎng)、強(qiáng)迫工作時(shí)間同頻等，諸多合作伙伴對(duì)Temu怨聲載道，最終忍無可忍展開了抗議。多輪溝通下來，Temu的態(tài)度變得溫和了很多。
例如，物流調(diào)價(jià)時(shí)間將從30天逐漸縮短，最終達(dá)到行業(yè)正常水平。說到底，Temu在你來我往的博弈中，不斷試探合作方的底線?？偨Y(jié)過去的半年，Temu在戰(zhàn)略上精準(zhǔn)、篤定；執(zhí)行上有條不紊且動(dòng)作飛快；針對(duì)合作方，Temu采用“先禮后兵再禮”的經(jīng)典手段，步步為營(yíng)堪稱經(jīng)典。
而這一切的實(shí)現(xiàn)，得益于Temu強(qiáng)大的組織能力。
在阿布的帶領(lǐng)下，冬棗、葡萄等一眾Temu的高管，每天奮斗在一線。非外出情況，阿布每天早上八點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在工位，一直忙到凌晨十二點(diǎn)。
帶頭人親力親為，Temu團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力自然是爆表的。
業(yè)內(nèi)不禁感慨，Temu乃至整個(gè)拼多多，即便規(guī)模已達(dá)千億美金，依然將自己定位成一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司。
2022年年初Temu團(tuán)隊(duì)正式成立，起初團(tuán)隊(duì)為200人，如今規(guī)模將近1500人。
Temu的隊(duì)伍，囊括了業(yè)內(nèi)素有“戰(zhàn)神”之稱的多多買菜團(tuán)隊(duì)的核心骨干，如阿布、葡萄、東棗等。買菜業(yè)務(wù)的成功，給拼多多內(nèi)部帶來極大的信心；其理念和管理手段也被Temu傳承。
作為一家創(chuàng)業(yè)公司，拼多多系的組織架構(gòu)非常扁平。
整體來看，黃崢、陳磊和阿布三人構(gòu)成公司大腦負(fù)責(zé)日常決策，其他人則負(fù)責(zé)落地執(zhí)行。這種管理手段的優(yōu)勢(shì)在于，公司戰(zhàn)略方向高度一致，且執(zhí)行效率極高。
黃崢
正因如此造就了拼多多買菜業(yè)務(wù)的輝煌。
多多買菜采用了“小中央大地方”的管理模式，省區(qū)負(fù)責(zé)人如“諸侯”擁有很高的自主決策權(quán)，可以靈活調(diào)動(dòng)多方資源。
通常情況下，主管們到地方崗位的第一件事是選倉，而后直接開展業(yè)務(wù)，總部提供授權(quán)和協(xié)助。這種管理思路，與段永平在步步高時(shí)期推崇的“授權(quán)文化”非常相似。授權(quán)文化下，企業(yè)允許員工主動(dòng)做對(duì)的事情，同時(shí)也包容員工所犯的錯(cuò)誤。
與員工分享權(quán)力，讓員工參與進(jìn)來，這種文化讓段永平萌生退隱想法時(shí)，僅用十五分鐘就完成了工作交接。關(guān)于段永平的管理方式，雷峰網(wǎng)將推出文章，請(qǐng)持續(xù)關(guān)注。
對(duì)比之下，諸多友商的地方主管想做某項(xiàng)決定，往往需要層層匯報(bào)通過后再落地執(zhí)行，等到指令下來時(shí)容易錯(cuò)失最佳時(shí)機(jī)。
延續(xù)拼多多扁平化的Temu，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理層只有三級(jí)。
阿布是第一級(jí)，冬棗和葡萄是第二級(jí)，品類主管是第三級(jí)，再往下均為基層。例如冬棗的直屬下級(jí)手里有四五十號(hào)人，這里面不乏大廠P8級(jí)別的人才，但依然只是執(zhí)行角色。
只有三級(jí)管理讓內(nèi)部溝通成本變得極低。
為了提高工作效率，Temu內(nèi)部極少開會(huì)，年終匯報(bào)甚至不需要制作PPT，寫幾段話簡(jiǎn)單總結(jié)過去一年的工作結(jié)果和數(shù)據(jù)就足夠了。與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)大廠差別極大的是，Temu各部門間不需要對(duì)齊信息。
靠這種極扁平高效的管理體系，Temu僅用半年多的時(shí)間，就走完了出海電商平臺(tái)發(fā)展的前半程。
為了更好地發(fā)掘員工的主觀能動(dòng)性，Temu在內(nèi)部嚴(yán)格實(shí)施賽馬機(jī)制，競(jìng)爭(zhēng)激烈血腥。
令人膽寒的是，Temu會(huì)將同一項(xiàng)目分給不同小組分別執(zhí)行，根據(jù)最終結(jié)果評(píng)判各組能力高低，誰輸誰下場(chǎng)。
在外界看來，葡萄和冬棗是Temu的核心高管，本應(yīng)該并駕齊驅(qū)，但二人實(shí)則為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。
按照Temu的游戲規(guī)則，冬棗和葡萄，都將對(duì)方的一級(jí)業(yè)務(wù)劃為自己的二級(jí)業(yè)務(wù)。一旦自己二級(jí)業(yè)務(wù)的營(yíng)收超過了對(duì)方的一級(jí)業(yè)務(wù)，那么對(duì)方連團(tuán)隊(duì)帶業(yè)務(wù)都將歸屬于自己。為了避免一人獨(dú)攬大權(quán)，因收編空缺出來的位置，將從團(tuán)隊(duì)里提拔出優(yōu)秀者補(bǔ)位。
降級(jí)的主管，調(diào)整到其他項(xiàng)目的一級(jí)部門做主管；若負(fù)責(zé)的項(xiàng)目再失敗，則繼續(xù)降級(jí)負(fù)責(zé)二級(jí)業(yè)務(wù)，以此類推。直到項(xiàng)目成功，才有機(jī)會(huì)升職回到原位。
因此，即便葡萄和冬棗這類高管，也隨時(shí)面臨著降級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)。不僅個(gè)人的晉升如同打怪升級(jí)般驚險(xiǎn)，各組間的廝殺也異常白熱化。
拼多多非?？粗亻L(zhǎng)期轉(zhuǎn)化。為了避免大力營(yíng)銷后伴隨退貨問題，公司會(huì)將引流來的新增用戶，平均分配給不同項(xiàng)目組，以季度為單位考核轉(zhuǎn)化率。
黃崢和阿布會(huì)定期監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)、轉(zhuǎn)化指標(biāo)，一旦某組轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)較低，便將該組打散融合到轉(zhuǎn)化率高的組中，再重新建立新的小組，繼續(xù)參與競(jìng)爭(zhēng)。這種嚴(yán)格考核機(jī)制下，各組都會(huì)傾盡全力，轉(zhuǎn)化率最低的僅比最高的少10%。
除了永無止境的內(nèi)部賽馬，Temu還沿襲了拼多多的721淘汰制。這意味著，各項(xiàng)目均有10%的員工被淘汰，有20%員工拿不到足數(shù)的獎(jiǎng)金。
公司內(nèi)部也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)，為了拿到某款產(chǎn)品的最低報(bào)價(jià)，七八批商務(wù)搶同個(gè)供應(yīng)商的情況。
這樣的企業(yè)管理，在外界眼中未免過于嚴(yán)苛，但拼多多內(nèi)部卻很少有反對(duì)的聲音。本質(zhì)在于，拼多多靠制度逆向?qū)ふ疫m應(yīng)企業(yè)文化的人才。
“是當(dāng)?shù)厝藛?？家里有幾口人？父母的職業(yè)是什么？有無車貸房貸？”這是拼多多在招聘時(shí)最常見的問題。
拼多多通過大數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，與部分一線城市的當(dāng)?shù)厝讼啾?，出身貧寒、有?qiáng)烈資金需求的年輕人，往往更渴望成功。
拼多多在招聘時(shí)，將符合公司要求的人才篩選出來，并通過內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，將人才的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大限度。
為了讓員工充分“內(nèi)卷”，拼多多祭出最直接的方式，砸錢。薪資通常是行業(yè)平均水平的2-3倍，高到很多人不愿離開。
例如某月薪三萬的店小二在年底提出離職，拼多多開出六萬挽留。這在拼多多很常見。對(duì)于高管，若某個(gè)大項(xiàng)目業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，公司甚至給予數(shù)百萬乃至上千萬人民幣的獎(jiǎng)勵(lì)。不過這些獎(jiǎng)勵(lì)，通常以股票等形式若干年發(fā)放。
再通過延遲滿足的管理手段，員工們時(shí)刻保持著打雞血的狀態(tài)。
拼多多更希望員工恪守本分。
何謂本分？包括葡萄、冬棗等在內(nèi)的核心高管，再到基層員工，只需要執(zhí)行上級(jí)派下來的任務(wù)即可，至于自我意志，并不重要。
比如公司會(huì)議上下達(dá)的指令，下級(jí)如果拿不出合理解釋，不可以拒絕。
這與黃崢的意志有關(guān)，在他的體系中，只分級(jí)別不分對(duì)錯(cuò)。早在歐酷時(shí)期，黃崢就曾表示過，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，原則上作為下屬可以提出不同意見，但如果無法撼動(dòng)上級(jí)的觀點(diǎn)，下屬不可以爭(zhēng)論。平級(jí)間一旦發(fā)生分歧，最好的解決辦法是找上級(jí)做判斷而不是撕扯內(nèi)耗。
阿布作為黃崢近15年的追隨者，被評(píng)價(jià)為“能遵從黃崢90%的個(gè)人意志”。她就像是一個(gè)黃崢的復(fù)刻版，二人在性格、底層思維、做事方法甚至說話語氣上，都非常相近。有人評(píng)價(jià)，阿布有些專制，一開口就帶給人濃濃的壓迫感。
來源于網(wǎng)絡(luò)管理上，阿布更看重結(jié)果，極少花時(shí)間了解下屬工作的具體過程。諸如市場(chǎng)調(diào)研等也由管理層負(fù)責(zé)，決策下達(dá)時(shí)，各部門負(fù)責(zé)執(zhí)行即可。
拼多多內(nèi)部也非常封閉，各部門間幾乎是完全隔離的。
拼多多某推薦項(xiàng)目負(fù)責(zé)人手底下有100號(hào)算法工程師，但當(dāng)別人提到Temu時(shí)，他甚至連負(fù)責(zé)人是誰都不清楚。內(nèi)部賽馬中，有小組被淘汰時(shí)，被拆解的小組甚至要將組內(nèi)代碼全部刪除才能轉(zhuǎn)崗。
至此，拼多多和Temu的絕大部分員工，既不了解兄弟部門的工作，也不了解自己的業(yè)務(wù)全局甚至戰(zhàn)略。由于公司內(nèi)部使用花名稱呼，關(guān)系一般的同事甚至不知道對(duì)方的真實(shí)姓名。
在這種機(jī)制下，基層員工們變成了一臺(tái)臺(tái)“效率機(jī)器”。
除了將人效發(fā)揮到極致，Temu入場(chǎng)的時(shí)機(jī)也恰到好處。
亞馬遜電商正處于“中年危機(jī)”，陷入了營(yíng)收疲軟、缺乏活力的困境。為了提高業(yè)績(jī)，亞馬遜電商通過裁員、砍掉邊緣業(yè)務(wù)、提高客單價(jià)等手段，行業(yè)甚至有觀點(diǎn)認(rèn)為“新任CEO更看重財(cái)報(bào)”。
盡管Temu一上場(chǎng)就將矛頭直指SHEIN，不過在過去的一年里，SHEIN受政策、履約、運(yùn)力等因素制約，在發(fā)展上一心求穩(wěn)，并未正面反擊。
去年年末，SHEIN內(nèi)部就如何阻擊Temu展開了一次激烈的討論。部分投資方認(rèn)為，SHEIN應(yīng)該拿著10億美金殺進(jìn)加拿大市場(chǎng)，但許仰天卻堅(jiān)持去拉美死磕本土化。由于高層意見不一，SHEIN的最新一輪融資耗時(shí)兩個(gè)月才完成。
2023年初，Temu進(jìn)駐加拿大，部分股東憤怒地指責(zé)，許仰天是在任由Temu野蠻生長(zhǎng)。
事實(shí)上，許仰天頗為重視Temu。
坊間傳言，多年來SHEIN處于“孤獨(dú)求敗”的狀態(tài)，許仰天因此頗感迷茫，有半年時(shí)間工作態(tài)度非常消極。
Temu的出現(xiàn)，仿佛給許仰天打了一針強(qiáng)心劑。多年未露面的他，開始罕見地頻繁出入深圳分公司。有關(guān)SHEIN和許仰天的故事，雷峰網(wǎng)將在后續(xù)的文章推出，請(qǐng)聯(lián)系作者微信dairunze0429。
Temu下場(chǎng)時(shí)，也正好趕上了匯率波動(dòng)和物流成本下跌。
據(jù)說Temu招商前曾故意向市場(chǎng)放風(fēng)：“9月份中美匯率會(huì)調(diào)整，中國的匯率一定下跌。”這意味著，在此期間，商家只要將貨從中國運(yùn)到美國賣出去，就能有5-10%的利潤(rùn)。Temu因此成功吸引了一批早期賣家。
跨境物流成本下降也為Temu節(jié)約了不少開支。過去一段時(shí)間，空運(yùn)單價(jià)從最高點(diǎn)100美金降到不足20美金，足足差了5-6倍。
如虎添翼的是，極兔也在低調(diào)出海，先后進(jìn)入美國、澳大利亞等市場(chǎng)，能在物流履約方面給予Temu不小的幫助。
去年極兔進(jìn)入澳大利亞，當(dāng)時(shí)至少有三個(gè)步步高體系的代理商自掏腰包入局。傳言稱，某代理商拿著20億人民幣、帶著100號(hào)人馬殺到當(dāng)?shù)?，由于缺乏訂單，一段時(shí)間內(nèi)只能找兼職糊口。說到底，Temu占盡了天時(shí)、地利、人和，所到之處無不掀起巨浪。
以Temu目前的體量，想吞掉亞馬遜電商似乎有些癡人說夢(mèng)。
然而Temu背后站著的，不僅僅是賬上躺著200億美金的拼多多，更是中國強(qiáng)大的供應(yīng)鏈。既不缺現(xiàn)金流，也不缺供應(yīng)商。
諸多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，不考慮政策等外部因素，Temu將在兩年內(nèi)達(dá)到千億美金規(guī)模。過去，在國內(nèi)市場(chǎng)，拼多多靠?jī)?nèi)卷向上蠶食掉了淘系、京東的市場(chǎng)；如今，在海外市場(chǎng)，歷史正再次上演，只不過對(duì)手變成了亞馬遜。
談及Temu的野心，阿布們正在靠機(jī)制一步一步向前走，打算攜手中國產(chǎn)業(yè)帶一起出海。
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注：阿寧為化名。
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