雷鋒網(wǎng)按：張勇于 2007 年加入阿里巴巴，曾擔(dān)任淘寶網(wǎng)首席財務(wù)官、淘寶網(wǎng)首席運(yùn)營官、天貓總裁等多個高級管理職務(wù)，并于 2015 年出任阿里集團(tuán) CEO。八年間，他見證了淘寶從幾百億至上千億 GMV 的飛速成長，也經(jīng)歷了阿里巴巴發(fā)展的諸多重要時刻。

近日，張勇受邀在湖畔大學(xué)授課，面對臺下的企業(yè)家學(xué)員們，他第一次向外界講述了淘寶、天貓、支付寶、阿里媽媽之間的“分分合合”，在他看來，戰(zhàn)略是打出來的，新業(yè)務(wù)的推動要靠信仰與堅持，任何一個業(yè)務(wù)都可以被重新定義，斷舍離，才有機(jī)會做的漂亮。以下是演講內(nèi)容精華整理。

｜奠定阿里格局的幾次“分分合合”

把淘寶、支付寶分開

2007年8月份到阿里巴巴，那一年淘寶是400多億的GMV，很快第二年到了1000億，然后一發(fā)而不可收拾。在阿里九年多的時間，有很多覺得當(dāng)時挺重要的，事后看起來更重要的時刻，或者說當(dāng)時很揪心的時刻，但是事后看起來很重要的時刻。

其中就有一件，是在我去了不久之后發(fā)生的，盡管我不是親身經(jīng)歷，但是我覺得是非常英明的決策，可能已經(jīng)決定了阿里今天的命運(yùn)。這個決定就是最早的時候，把淘寶、支付寶分開，我認(rèn)為這個事情奠定了今天阿里基礎(chǔ)格局，今天的螞蟻就是原來的支付寶跑起來的。

最初，支付寶是為了解決淘寶的問題才產(chǎn)生的。但后來，馬云認(rèn)為，支付寶是因淘寶而生，但是它不屬于淘寶，它可以使用在社會各個層面需要支付的商業(yè)場景。所以就把支付寶給切分出來了，我可以告訴大家，這個切分出來，好處是什么？好處是它打開了一片天，本身因為一個主場景產(chǎn)生另外一個業(yè)務(wù)，而這個業(yè)務(wù)最終又能夠變成不只是剛才產(chǎn)生那個業(yè)務(wù)場景的附屬物，同時變成有獨(dú)立社會價值和市場價值的一個業(yè)務(wù)。

這個“分”決定了整個支付寶命運(yùn)、決定了整個螞蟻命運(yùn)，沒有這個“分”，充其量是淘寶里面的一個大部門，解決的是淘寶問題?！胺帧北取安环帧币獊淼煤茫鼛淼氖袌鰴C(jī)會絕對是原來的場景下所看不到的，這個可能是我們在過去的很多年當(dāng)中，其實是非常經(jīng)典的一個“分”的例子。

我們自己也在學(xué)習(xí)，在這個過程當(dāng)中，考慮什么時間“分”，什么時間“合”變得非常關(guān)鍵。

塞阿里媽媽回“淘寶子宮”

我緊接著說一個“合”的例子，是阿里媽媽。阿里媽媽是2006年產(chǎn)生的，我去之前就有了，當(dāng)時阿里媽媽提出了一個宏偉的口號，因為有阿里巴巴，就搞一個阿里媽媽，阿里巴巴叫讓天下沒有難做的生意，阿里媽媽提出了一個愿景，讓天下沒有難做的廣告。所以就干了一個新業(yè)務(wù)，氣吞山河就去干了。

2008年那段時間，淘寶在快速發(fā)展，突然有一天，在杭州西湖國際大廈，我當(dāng)時是淘寶的CFO，馬云把我們幾個叫到他的辦公室，他拿著一把寶劍，要找?guī)褪止餐案愣ā币粋€人，就是吳媽（吳泳銘），阿里媽媽的創(chuàng)始人。要搞定什么事情呢，用他的原話，要把阿里媽媽塞回到淘寶的子宮里。

那個時候我們接觸到付費(fèi)搜索，嘗試性地把付費(fèi)搜索作為一個商業(yè)服務(wù)、作為一個營銷服務(wù)，接到淘寶里面，給我們的賣家用。我們突然意識到一個問題，阿里媽媽一頭要找廣告主，一頭要找媒體，淘寶的廣告主都在，已經(jīng)很多了，所有賣家都是潛在廣告主。

媒體呢，我們自己就是媒體，我們那時候已經(jīng)有千萬級別的消費(fèi)者到淘寶上每天來了。當(dāng)一個地方一天有上千萬人來的時候，賺錢應(yīng)該是可以搞定的一件事情。但是怎么搞定？當(dāng)時馬云就想把阿里媽媽放回到淘寶的子宮里，讓他能夠變成淘寶商業(yè)化的主體，同時也把阿里媽媽這個“讓天下沒有難做的廣告”的使命，跟阿里巴巴的使命結(jié)合起來，其實這兩者是一體的，做廣告不就是為了做生意嗎，把生意賣出去。

我們把讓你做生意，延展到讓你營銷做得好、廣告做得好，讓你獲得新客戶，這就奠定直到今天為止還是非常有效的，我們阿里媽媽整個營銷平臺的基礎(chǔ)，就是這樣來的。

這是“合”的非常有意思的一個例子，這也是我自己第一次在阿里經(jīng)歷，完全是當(dāng)事人經(jīng)歷“合”，包括合進(jìn)去之后，怎么樣把設(shè)想的化學(xué)反應(yīng)能夠發(fā)生，你不能到外面去找廣告主了，第二你也不用發(fā)展什么渠道體系，你做別人的渠道，你自己發(fā)展渠道體系，你就是自己家的媒體。

將淘寶一分為三

2011年到2012年，我作為當(dāng)事人，經(jīng)歷了另外一把更大的“分”，就是淘寶被分了，淘寶被拆成了三塊，就是淘寶、天貓和當(dāng)時的一淘。

當(dāng)時淘寶發(fā)展越來越快，我們大概從2008年左右，開始決定做B2C。我莫名其妙從一個CFO有機(jī)會接觸這個業(yè)務(wù)，也是命運(yùn)使然，當(dāng)時發(fā)展淘寶商城業(yè)務(wù)，就是B2C業(yè)務(wù)。在這個發(fā)展過程當(dāng)中，我們有一次在永福寺開會，那個時候我覺得老馬就已經(jīng)下決心了，要把淘寶拆了。

我當(dāng)時的理解跟后來的理解不一樣，因為我是局中人，我當(dāng)時是其中一個團(tuán)隊的Leader，我是兼著淘寶商城的Leader。拆分淘寶，對我個人和我當(dāng)時的團(tuán)隊是好事情。

當(dāng)時覺得”分”對個人是好事情，對團(tuán)隊是好事情，業(yè)務(wù)發(fā)展多了一個空間。但是我后來慢慢去體會這個拆的原因，我覺得這里有一個非常有意思的考慮。

第一個是一個趨勢的判斷，就是覺得B2C會越來越發(fā)展起來，而在一個發(fā)展勢頭很猛的東西上面蓋一個大蓋子，這個發(fā)展會被束縛住，這是第一個考慮。這個考慮來詮釋為什么淘寶和淘寶商城（天貓）分開。

還有一條考慮，我從來沒有講過的，就是B2C發(fā)展的態(tài)勢到底會發(fā)展成什么樣，包括自己的B2C淘寶商城能發(fā)展成什么樣，那個時間不確定。

為什么不確定？因為對自己家也沒有100%的把握，不知道這個市場怎么走，那就再搞一個購物搜索，叫一淘，而且這個東西是架在阿里媽媽上搞的。

這個搜索未必完全服務(wù)淘寶的，你的東西好，就出來你的，別人的東西好，就出來別人的，你最后搞不清楚你能守住哪一個陣地。

把這三個東西給分開后，就變成了阿里內(nèi)部的“三淘”，淘寶、淘寶商城、一淘。我干淘寶商城、吳泳銘干一淘，三豐干淘寶。相對淘寶比較大，出來兩個小東西，我們要給自己找一個比喻，所以有一天老馬跟我講，說我和吳媽，說我是“劉鄧大軍”，吳媽是“東北野戰(zhàn)軍”，我一聽，心里一打盹，誰都知道東北野戰(zhàn)軍兵強(qiáng)馬壯，劉鄧大軍什么意思，要么跑到終點(diǎn)，要么沒有你的活路，一直往前跑，千里躍進(jìn)大別山。

那是2011年，也跟大家說一下，這么多年過去，也是我一直反思的一件事情。大家都知道2011年10月份，發(fā)生了“十月圍城”，我是淘寶商城總裁，也是“十月圍城”男一號，造成這個局面的是我本人?！笆聡恰笔鞘裁?？是平臺升級，希望建立一個非常嚴(yán)的入駐門檻，借著每年續(xù)簽的機(jī)會，就是商家每年要續(xù)簽合同的機(jī)會，提升品質(zhì)門檻，包括保證金門檻，造成一大批的小賣家的反彈。

后面天貓怎么來的呢，就是在那個事情平息以后，我們開始痛定思痛，開始想淘寶和B2C要做切割，品牌要做切割，因為淘寶商城四個字太長了，中國人分不清楚，反正就是淘寶。

突然有一天老馬給我打電話，他想了一個絕妙的名字，我說聽聽看，他一說“天貓”，我差點(diǎn)兒暈過去，他開始說服我。因為他在這方面確實有他的靈氣，真的是獨(dú)一無二，我最后被他說服的理由，他說很簡單，你現(xiàn)在想到亞馬遜，最想到什么，是那條河還是那個公司，絕大多數(shù)人想到那個公司，當(dāng)然那條河也很有名。

品牌本身是沒有意義的，關(guān)鍵是賦予它新的內(nèi)涵，而且因為這兩個字怪，所以怪就容易引起討論、引起爭論，引起社會關(guān)注度，容易被人記住，我們是2012年1月11號去發(fā)布天貓品牌的，那個時候我也挺“絕”的，他們說發(fā)布天貓品牌找個日子，我說找個我生日吧，就1月11號，天貓的命名日，背后的原因，因為這個東西以后，我們要做品牌切割帶來的。

在這個變化當(dāng)中，我把它拉回來講，這個是我碰到過絕無僅有的一次為了對沖風(fēng)險進(jìn)行這樣一個布局。其實現(xiàn)在不瞞大家說，我經(jīng)常干這樣的事情，以前的故事可以拿出來跟大家當(dāng)故事講，今天這種事情一直在發(fā)生。可能特別當(dāng)阿里現(xiàn)在非常大的時候，這個時候怎么避免系統(tǒng)性風(fēng)險，有的時候是要做風(fēng)險對沖的。在不同的模式，其實有的時候你不知道哪個東西是對的，哪個模式是對的。

｜“世上本沒有路，為了活命，先搞條路出來”

我一直以來的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略是打出來的。今天他講給你聽的戰(zhàn)略，基本上是打完以后、總結(jié)以后的戰(zhàn)略，現(xiàn)在在做的事情，聽上去很多東西是不成邏輯的，但是當(dāng)它成為邏輯以后，當(dāng)每個人都覺得這是戰(zhàn)略以后，誰都沒份了。肯定是世上本沒有路，為了活命，先搞條路出來。

雙11就是為了活命想出來的，雙11是2009年第一次，那個時候的狀態(tài)，在艱苦的突圍找出路的時候，東試試看、西試試看，那么美國有一個黑色星期五的節(jié)日，那么我們也試試看，后面根本沒有想到，就是為了活命的事情，讓大家記住這是我們搞的，人家愿意到我們這兒來，而且分得清楚淘寶商城和淘寶，就那么一點(diǎn)小事情，跟后面的那些東西都是一步一步走過來的。

在戰(zhàn)略上，清晰的規(guī)劃是課本上講的，或者對于以前發(fā)生過的事情，在今天，以今天向前看，戰(zhàn)略很難被清晰的規(guī)劃。這里面要靠執(zhí)著和堅持，大的勢要走對。

這里面最怕的是走回頭路，有些東西堅持就是勝利，我經(jīng)常的口頭禪，特別是新業(yè)務(wù)，核心就是信仰和堅持，你信不信這件事情，第二你愿不愿意為此堅持。

但是大方向要“對一下”，到底是順勢而做還是逆勢而做，順勢而做，扛著扛著，越扛越輕松，逆著社會潮流而做，會越扛越累，逆著消費(fèi)習(xí)慣的變化，逆著商業(yè)的變化去做，會越來越累。

任何業(yè)務(wù)都可以被重新定義

有幾個影響阿里的戰(zhàn)略投資之作，這確實是非常重要的決策點(diǎn)，因為我們對UCweb的收購，因為我們對高德的收購，使得我們在無線互聯(lián)網(wǎng)時代形成了一個基礎(chǔ)服務(wù)矩陣，這是對阿里來講非常重要的，進(jìn)一步奠定了今天大家看阿里巴巴，到底是一個電子商務(wù)公司還是一個數(shù)據(jù)公司。

在這個過程當(dāng)中，光是自己說自己改變了不算，你提供的服務(wù)有沒有改變，你給客戶提供的價值有沒有改變，今天因為有了UC、因為有了高德，在無線互聯(lián)網(wǎng)疆域的拓展進(jìn)入嶄新的空間。當(dāng)時在UC進(jìn)入阿里大家庭以后，開始做兩件事情，一個是建設(shè)自己的無線搜索，另外一個就是信息流。

我們一直講的問題，任何業(yè)務(wù)是可以被重新定義的，可能第一天我們做的是這個業(yè)務(wù)，叫的是這個平臺，很容易我們團(tuán)隊一股腦就奔著這個去了，但是有的時候還是要跳出這個局來，看一看這件事情有沒有被重新定義的可能性。拼命的勁頭需要，但是光有勇氣是不夠的，信仰和堅持背后要的是智慧，就是有智慧支持的信仰和堅持，這個事情才能搞成，不然就是拼命了，這個東西搏命是不好搞的，這是我們背后的思考。

釘釘?shù)暮诵氖强蛻魞r值

最近一兩年又有一個經(jīng)典例子，就是來往和釘釘，本來我們要養(yǎng)一個來往。我的觀點(diǎn)是，你這個玩意兒到底跟別人比提供了什么新的客戶價值，是客戶必須要用你的，特別是當(dāng)人家已經(jīng)很大了以后，你有什么差異化的客戶價值，可以進(jìn)入這個市場。

你是2C還是2B的業(yè)務(wù)，這個策略是完全不一樣的，消費(fèi)者是哪群消費(fèi)者，不能說所有人都是你的消費(fèi)者，這是違反所有業(yè)務(wù)展開基本的一個邏輯，就是必須要定義清晰的消費(fèi)者族群，給消費(fèi)者提供價值。

后來為什么有釘釘呢，就是這個中間有信仰和有勇氣，愿意堅持的那一小撮同學(xué)，他們不愿意放棄，他們覺得在這個上面搞不出來東西了，再搞也沒用。

釘釘這個小團(tuán)隊，他們抓住了一些用戶價值，所以今天發(fā)展得還不錯。在這個產(chǎn)品上，我給無招他們團(tuán)隊最重要的一句話，就是做簡單，很多時候老想加?xùn)|西，加了就覺得滿意了，其實有的時候越加越不滿意，要把工具類的產(chǎn)品做簡單，化繁為簡，能夠抽象用戶的需求，真正做成一個工具平臺。

對于阿里來講，我自己經(jīng)歷過的對于阿里的決定，比較大的決定的幾個瞬間，一種是分分合合，我們經(jīng)常過幾年就要分一次，合一次。第二個是借雞下蛋，用雞孵出鴨來，這里面反映我們在整個戰(zhàn)略當(dāng)中，我們自己的一些靈動性。因為很多的創(chuàng)新是自上而下和自下而上的結(jié)合，如果在今天互聯(lián)網(wǎng)的時代，我們認(rèn)為只靠自下而上的創(chuàng)新是不夠的，很多創(chuàng)意在民間、在下面，我們怎么給團(tuán)隊一些空間，讓一些東西能冒出來。同時在冒出來的時候，能夠及時發(fā)現(xiàn)它，能夠呵護(hù)這個東西，原來在雞窩里面養(yǎng)出一只鴨子來，哪怕是一只小鴨子也挺好，說明物種在進(jìn)化、物種在發(fā)生變異。

｜業(yè)務(wù)思考與組織哲學(xué)

花無百日紅

當(dāng)然從更宏觀來講，對于阿里來講，我們對于整個業(yè)務(wù)的發(fā)展，按照產(chǎn)業(yè)鏈的視角來講，我們的思考，更多的會思考五年十年甚至更長時間的事情，這也是為什么我們從2009年以后，一直開始堅定在云上面做投入和做建設(shè)的原因。

2009的云跟今天的云完全是兩回事，甚至定義都是兩個定義。但是這個核心是要對未來的大勢有一個判斷，最終為此愿意做一些投入，而這個中間，可能到目前為止，阿里做得比較有意思的是說我們整個的業(yè)務(wù)，我們的產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)從B到C，再到大底層的云，再到文娛，再到海外，我們希望形成一個同一時間軸上不同時間點(diǎn)一種板塊輪動效應(yīng)，這也是我覺得非常重要的，我也非常關(guān)注這個問題。

對于一個大的企業(yè)，像阿里來講，我們必須承認(rèn)一件事情，所謂花無百日紅，沒有一個業(yè)務(wù)可以一直紅的，沒有一個業(yè)務(wù)可以都像正午十二點(diǎn)的陽光一樣，正當(dāng)頭上，產(chǎn)品都有生命周期，都有高峰和低谷。那么作為像阿里這樣的大的公司來講，我們怎么樣避免集體性的高峰或者集體性的低谷，當(dāng)然集體性的高峰大家都很開心，別忘了集體性的高峰就是意味著集體性的低谷，在一個共振的軸上面，你很容易發(fā)生這樣的事情。我們的整個布局是輪動的。

我們?yōu)榻裉旃ぷ?，為未來投資，最后一句比較特別的，我們?yōu)槲磥矸趸恍〇|西。為未來有一些冒出來的小芽，也許十個二十個芽里面，有一個芽發(fā)了，那就大發(fā)了，完全變成一個新的未來的主力業(yè)務(wù)，這是對于阿里巴巴這樣的公司，考慮比較多的視角，包括下面那么多的業(yè)務(wù)，大文娛、云、高德、菜鳥，包括電商，電商里面還分很多種類，B2B、2C，2C里面還分B2C、B2C，B2C還分國內(nèi)、進(jìn)出口，還分外國的本地市場，事情是做不完的，更重要的是你要抓住這個業(yè)務(wù)的主線，為未來做投資甚至做孵化。

第二還是要果斷做取舍。盡管所有的機(jī)會都看上去很漂亮，但是今天什么東西不可為，對我們今天的阿里來講顯得更加重要。今天我們第一不缺名，品牌也很響，我們有卓越的Leader馬云。我們業(yè)務(wù)也算還不錯，我們也不缺錢，聽上去啥都能干，但是有什么事情不能干的，這是我們今天站在我這個層面考慮比較多的問題，什么事情不可為的。大公司要往小做，小公司要有大的格局，我覺得非常重要，這是我們一直這么多年發(fā)展下來，我們的一個心得。

戰(zhàn)略與執(zhí)行力要并存

別人問我說阿里巴巴是一家什么公司，我站在我的視角，用兩句話總結(jié)。第一句，阿里巴巴是天馬行空的公司，也是腳踏實地的公司，這是缺一不可的。我們有非常大的愿景，包括我們也有很多奇思妙想，有很多的想法，甚至有很多馬云的想法，很古靈精怪的想法，為什么能夠發(fā)展到今天，能夠走下去，最重要很多的想法變成了現(xiàn)實，不然想得再多，也沒有人信，必須變成現(xiàn)實，這是整個戰(zhàn)略和執(zhí)行上的兩句話。

第二個從文化上來講，阿里巴巴是一家中學(xué)為體、西學(xué)為用的公司，這是我自己的體感。我們在文化上，我們在整個組織上，其實后面貫穿的，包括大家都知道，我們阿里巴巴喜歡太極，其實這里面有中國的文化思想在里面，包括陰陽的平衡，整個這里面體現(xiàn)了我們對于這個東西，我們的一些向往，不能說我們完全有這個，我們是一種向往。第二個，我們在整個管理上，特別是我們的整個管理機(jī)制設(shè)計上按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度來管理的，一定是這樣的，最后才能變成一個中西合璧的整體。

我跟HR一直聊的話題，到底招什么樣的人，我說招兩種人，第一個是招體制內(nèi)的不安分者，招跨國公司的叛逆者，一種是體系內(nèi)的國營企業(yè)或者說體系內(nèi)不安分的人，在這里日子過得很好，但老想干點(diǎn)啥，到我們這兒來吧。第二個是招跨國公司的叛逆者，跨國公司里面，我看的核心問題，有些人可能有很漂亮的履歷，我最關(guān)心這個人置于這個體系，是他創(chuàng)造了這個體系，還是這個體系成就了這個人。

這兩年阿里業(yè)務(wù)比較好的時候，很多問題會被掩蓋，看去這個人業(yè)績都不錯，但是我說這個到底是這個人造就了這個業(yè)務(wù)還是這個業(yè)務(wù)造就了這個人，這些問題都是我們現(xiàn)在考慮比較多的。

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