0
| 本文作者： 嘉嘉 | 2022-04-19 10:03 |
最近，長江商學院案例庫收錄了“騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”——由《如何尋找“第二曲線”？以騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為例》一文，該案例由長江商學院朱陽教授指導(dǎo)，案例中心高級研究員王小龍撰寫，并已發(fā)布于長江商學院官方渠道。
長江商學院案例中心收錄“騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”
該案例對騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)以及其C2B模式做了深度模型研究，以商學模型剖解騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的B端業(yè)務(wù)發(fā)展、終局戰(zhàn)略定位、反戰(zhàn)路徑設(shè)計等，希望以此為更多企業(yè)發(fā)展提供經(jīng)驗和路徑參考。案例分析認為，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正在成為騰訊增長的第二曲線，而C2B戰(zhàn)略或?qū)⒊蔀轵v訊從第一曲線向第二曲線躍遷的有效橋梁。
2018年騰訊正式提出產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，開放自身積累超過20年的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)能力，定位“數(shù)字化助手”，助力各行各業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。C2B則被認為是騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵優(yōu)勢之一，既扎根消費互聯(lián)網(wǎng)，也擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，騰訊過去20多年在C端的積累和勢能，一直致力于幫助企業(yè)把數(shù)字連接擴展到為消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)的各個環(huán)節(jié)。具體而言，就是以圍繞用戶需求重新組織要素和生產(chǎn)運營模式，更有效地實現(xiàn)供需匹配，捕捉需求，調(diào)配生產(chǎn)能力。
早在2021年，長江商學院案例庫中收錄了玲瓏輪胎的轉(zhuǎn)型故事《從“國產(chǎn)替代”到“國際替代”——看玲瓏輪胎如何“穿越價格帶”》（案例編號：2021-3-1-480-1），詮釋C2B在制造行業(yè)中的應(yīng)用。案例中分析道，傳統(tǒng)的輪胎行業(yè)分銷模式很難真正觸達終端用戶，商家、門店、渠道、消費者互相之間是割裂的，通過智慧營銷云平臺，玲瓏輪胎打通了企業(yè)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)孤島，形成統(tǒng)一的用戶畫像。并通過自動化營銷工具，可以根據(jù)客戶行為精準觸達客戶需求，同時還能基于渠道和門店銷售數(shù)據(jù)和庫存，優(yōu)化排產(chǎn)計劃。2020年疫情期間，玲瓏輪胎銷售逆勢增長了50%，而同期中國輪胎市場處于負增長狀態(tài)。
長江商學院案例中心收錄“玲瓏輪胎轉(zhuǎn)型故事”
需要指出的是，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)所處領(lǐng)域特殊，長江商學院在分析中指出，由于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造和數(shù)字化，涉及范圍廣，發(fā)展水平參差不齊，技術(shù)尚未完善，以及最終狀態(tài)時對行業(yè)滲透率有較高要求，其必然經(jīng)歷較長的發(fā)展周期。換言之，這一市場潛在規(guī)模巨大，但需求增速會大幅低于數(shù)字產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展速度。
而近期騰訊公布的2021全年財報數(shù)據(jù)也印證了這一結(jié)論。騰訊財報中提到，騰訊 TO B業(yè)務(wù)保持高速增長，騰訊金融科技及企業(yè)服務(wù)2021年第四季實現(xiàn)收入人民幣480億元，同比增長25%，總收入占比提升至33%，首次超過游戲板塊成為騰訊第一大收入板塊。
以下為長江商學院官方渠道發(fā)布的案例摘編全文：
騰訊的2021年度全年財報，引發(fā)了行業(yè)的關(guān)注與熱議。2021年四季度，騰訊營收1442億元，凈利潤248.80億元，同比下滑25%，已經(jīng)連續(xù)兩個季度出現(xiàn)凈利下滑。
其中，騰訊金融科技和企業(yè)服務(wù)板塊的營收同比增長25%到了479.58億元，首度超越網(wǎng)絡(luò)游戲板塊，成為騰訊營收貢獻最大的業(yè)務(wù)板塊。
馬化騰表示，自2015年以來，騰訊就開始進行互聯(lián)網(wǎng)和行業(yè)融合，2018年，公司進行了930架構(gòu)調(diào)整后，正式擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。在這個過程中，騰訊的定位是數(shù)字化助手，為各行各業(yè)提供數(shù)字化服務(wù)。
C2B被認為是騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵優(yōu)勢之一，既扎根消費互聯(lián)網(wǎng)，也擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，騰訊過去20多年在C端的積累和勢能，能夠助力企業(yè)把數(shù)字連接擴展到為消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)的各個環(huán)節(jié)。具體而言就是以圍繞用戶需求重新組織要素和生產(chǎn)運營模式，更有效地實現(xiàn)供需匹配，捕捉需求，調(diào)配生產(chǎn)能力。
不難看出，騰訊的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正在成為其增長的第二曲線。同時C2B戰(zhàn)略，也成為騰訊從第一曲線向第二曲線躍遷的有效橋梁。對于騰訊未來的發(fā)展，本文嘗試通過商學理論進行分析與研究。
區(qū)別于將現(xiàn)有環(huán)境作為主要分析內(nèi)容的模型，“洞察終局-戰(zhàn)略定位-路徑設(shè)計”【注：1】將分析起點定位于終局（endgame）。既然“戰(zhàn)略是達成目標的一系列有效路徑的集合”，那么“從目標開始”，顯然提供了一種分析思路。
圖1：模型主要定義與舉例
資料來源：貝索斯1997年致股東的信;劉學，戰(zhàn)略決策是始于起點分析，還是終局洞察？[J]哈佛商業(yè)評論，2021
圖:2：模型框架
資料來源：作者整理
圖3：模型具體釋義
資料來源：作者整理
商學模型有很多，其大多是學者通過觀察結(jié)果，歸納得出一定范圍內(nèi)適用的一般規(guī)律。但這種“由果推因”與“解決實際問題”之間存在鴻溝，需要實踐者反復(fù)的在各種“案例”提供的沙盤中練習，提高分析技能后，最終將理論成功應(yīng)用于對實踐的改造，做出真正的解答。
基于這樣的邏輯，我們更多期望于“案例”重點并非展現(xiàn)商業(yè)現(xiàn)象，而是用于提出商業(yè)問題和分析問題并進行解決。
下面通過這一模型，從各個方面對騰訊的未來發(fā)展進行分析與暢想。需要注意的是，商學院教學案例的分析過程與結(jié)論，并不關(guān)注答案是否“正確”，主要用于幫助受眾掌握這一分析工具，提升分析能力。此后受眾可以對自己所屬的企業(yè)及行業(yè)嘗試進行分析。同時，本分析過程盡量采用一般的、常見的、可獲得的公開信息及無需復(fù)雜整理的普通程度的認知理解，避免信息不對稱產(chǎn)生的不可學習與不可復(fù)制。
與以蒸汽機、電力、計算機等為標志的前三次工業(yè)革命相提并論，從德國工業(yè)4.0概念提出到我國的《中國制造2025》，第四次工業(yè)革命已經(jīng)成為較廣泛的共識?；谶^往的歷史認知和對人類文明未來發(fā)展的大膽理性猜想，啟發(fā)我們將經(jīng)歷這次工業(yè)革命后的較長階段的穩(wěn)定狀態(tài)，定義為此次分析的“終局”。市場定位于中國市場。
在這個“終局”中，數(shù)字產(chǎn)業(yè)化（泛指互聯(lián)網(wǎng)、電信、軟件等等信息與通信技術(shù)行業(yè)）與產(chǎn)業(yè)數(shù)字化（泛指農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)的數(shù)字化）應(yīng)當已經(jīng)進行了全面的融合。從國民經(jīng)濟的宏觀角度來看，政府部門、金融部門、企業(yè)部門、居民部門，所產(chǎn)生的各類數(shù)據(jù)，都相互貫通。在各個局部形成了一定的決策智能優(yōu)化，人類的生活或生產(chǎn)在某些領(lǐng)域發(fā)生了質(zhì)的變化。
但由于缺少可以解決社會制度及人類過往文明發(fā)展積累的問題的關(guān)鍵性技術(shù)，全社會級別的數(shù)據(jù)進行充滿智慧的全局分析與安排尚無法實現(xiàn)，也許將成為下一次革命的任務(wù)。
基于此，整體的“終局”也許會是：人、設(shè)備、物流、資金等等部分在一個個系統(tǒng)的串聯(lián)下各自聯(lián)通、相互輸出結(jié)果、相互作用，不再受到無法測量、無法統(tǒng)計等因素的困擾，社會文明的發(fā)展結(jié)構(gòu)得到不斷改善，在可以優(yōu)化的范圍內(nèi)，實現(xiàn)了對“資源有效利用”和“生活水平提高”兩者之間的平衡。
以現(xiàn)有技術(shù)視角來看，這需要所有數(shù)據(jù)和系統(tǒng)全面上云、落后于數(shù)字產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)全面實現(xiàn)數(shù)字化，而在這一過程中兩個產(chǎn)業(yè)繼續(xù)發(fā)展并逐漸融合，最終達到上述理想（瓶頸）狀態(tài)。
騰訊所在的產(chǎn)業(yè)，即提供這一過程所需技術(shù)、系統(tǒng)、服務(wù)的整個產(chǎn)業(yè)。暫且命名為“數(shù)字經(jīng)濟開發(fā)行業(yè)”。
騰訊高級執(zhí)行副總裁、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群CEO湯道生認為，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不只是給企業(yè)帶來數(shù)字化度量工具，更重要的是以數(shù)據(jù)驅(qū)動生產(chǎn)過程的優(yōu)化，最終達到降本增效的結(jié)果。
在這樣的終局中，由于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造和數(shù)字化，涉及范圍廣，發(fā)展水平參差不齊，技術(shù)尚未完善，以及最終狀態(tài)時對行業(yè)滲透率有較高要求，其必然經(jīng)歷較長的發(fā)展周期。所以這一市場潛在規(guī)模巨大，但需求增速會大幅低于數(shù)字產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展速度。
同時不同行業(yè)會呈現(xiàn)出需求增速明顯不同的發(fā)展狀態(tài)。而基于規(guī)模效應(yīng)與范圍經(jīng)濟的考慮，各個行業(yè)及企業(yè)都會經(jīng)歷一段需求爬坡期，即在達到臨界點前，需求增速較低甚至由于無明顯效果而需求下降，在到達零界點后，效果顯現(xiàn)，需求增速快速上升，到達規(guī)?；头秶倪吔绾?，再迅速下降。各個行業(yè)的臨界點不盡相同。
由于上述產(chǎn)業(yè)終局的龐大與復(fù)雜，任何企業(yè)都不可能單獨為某一企業(yè)或行業(yè)開發(fā)技術(shù)和系統(tǒng)并進行服務(wù)。這一時代的“供應(yīng)鏈”以基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、品牌、行業(yè)Know-How甚至與各宏觀部門的關(guān)系和成果（過往歷史優(yōu)勢，例如騰訊的C端優(yōu)勢）為主要元素。
同時考慮企業(yè)選擇數(shù)字化系統(tǒng)具有排他性、整合供應(yīng)鏈需要的品牌與能力、對關(guān)聯(lián)企業(yè)的示范效應(yīng)和數(shù)據(jù)互通的便利性，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也許會經(jīng)歷幾次明顯的變化：
第一階段：為數(shù)不少的企業(yè)，憑借在上述“供應(yīng)鏈”中的優(yōu)勢局點進行發(fā)展，在各個細分領(lǐng)域形成寡頭競爭的市場結(jié)構(gòu)，但整體市場呈現(xiàn)完全競爭的市場結(jié)構(gòu)。
第二階段：在較多領(lǐng)域形成競爭優(yōu)勢的企業(yè)，必然會是上述“供應(yīng)鏈”中占有較多優(yōu)勢元素的企業(yè)，其在新的技術(shù)和架構(gòu)下，在形成規(guī)模效應(yīng)的情況下，會對多個細分市場進行整合，進而開始在較大規(guī)模的領(lǐng)域形成優(yōu)勢，最終全局市場形成寡頭壟斷的市場結(jié)構(gòu)。
第三階段：由于“終局”的前提是信息的互通與系統(tǒng)的對接，在去中心化、分布式、協(xié)同、等等理念、需求、技術(shù)的共同推動下，產(chǎn)品和服務(wù)將被徹底的模塊化，市場競爭以“圍棋”的形式展開，伴隨著新技術(shù)的出現(xiàn)，已占據(jù)的市場會被替代，已丟失的市場有可能奪回，由于市場這個“棋盤”邊界的不斷擴大，政策會抑制壟斷，一些非核心企業(yè)的能力也會以模塊（棋子）的形態(tài)出現(xiàn)。以“模塊”的視角，市場處于完全競爭的狀態(tài)。
但此時的宏觀政策、行業(yè)政策，以及發(fā)展至此形成的“掎角之勢”，將其形容為“有序競爭”更為貼切。
行業(yè)的主要競爭戰(zhàn)略從集中化戰(zhàn)略（聚焦細分領(lǐng)域）開始，經(jīng)過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（協(xié)同優(yōu)勢降低客戶企業(yè)整體成本）的階段后，過渡到差異化戰(zhàn)略（已立足的局點和連城的線與面，成為競爭的差異化之源）。
圖4：“數(shù)字經(jīng)濟開發(fā)行業(yè)”終局分析圖一：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)
資料來源：作者繪制，長江商學院案例中心
基于德國工業(yè)4.0及“圍繞產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)過程”的理念，產(chǎn)業(yè)咨詢與研究院一類單位的觀點是認為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式為B2B2C，即以生產(chǎn)為核心，從生產(chǎn)過程的數(shù)字化和智能化，向外擴展到整個產(chǎn)業(yè)體系。具體而言就是數(shù)字化企業(yè)為生產(chǎn)企業(yè)服務(wù)實現(xiàn)數(shù)字化，生產(chǎn)企業(yè)再通過數(shù)字化成果服務(wù)于消費者。
騰訊基于自身C端用戶優(yōu)勢，在此之上提出C2B2B2C。即從C端（用戶端）出發(fā)，從連接消費者到連接為消費者提供服務(wù)的廠商，從連接消費場景下的人到連接工作場景下的人，從而把數(shù)字連接擴展到為消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)的各個環(huán)節(jié)。具體而言就是以圍繞用戶需求重新組織要素和生產(chǎn)運營模式，更有效地實現(xiàn)供需匹配。
基于以上章節(jié)的分析，考慮到傳統(tǒng)行業(yè)的分工是基于供應(yīng)鏈、基于核心企業(yè)1+N的現(xiàn)狀，即在各個層面的進貨（上游）、生產(chǎn)、銷售（下游）環(huán)節(jié)，圍繞一些大型核心企業(yè)（生產(chǎn)）進行組織。本案例分析提出，B2B2B2B也許是產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)的商業(yè)模式。即將第一個代表各層各類服務(wù)企業(yè)的多個B端企業(yè)的能力，整合進第二個代表平臺和樞紐的B端企業(yè)中，去服務(wù)第三個代表傳統(tǒng)行業(yè)的B端企業(yè)（大型核心企業(yè)），隨后影響和牽引該行業(yè)及行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)的多個B端企業(yè)（上下游）。
B2B2B2B，即企業(yè)-生態(tài)——企業(yè)-生態(tài)，但這并不能準確表達模式的含義。簡化一些可以為B2B，即服務(wù)體應(yīng)對被服務(wù)體，再簡化一些即E2E（E為Ecology,生態(tài).或Ecosystem,生態(tài)系統(tǒng)），以生態(tài)應(yīng)對生態(tài)。因為，面對上述設(shè)想中的終局，任何單一的企業(yè)都無力作為主體去完成。雖然最終執(zhí)行單元也是“企業(yè)”，但在很多情況下，這種企業(yè)很可能會以甲乙丙多方合資企業(yè)的形式實現(xiàn)。其已經(jīng)不再是嚴格意義的B2B。所以E2E也許更為貼切和具有想象空間。
圖5：“數(shù)字經(jīng)濟開發(fā)行業(yè)”終局分析圖二：產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)的商業(yè)模式
資料來源：作者繪制，長江商學院案例中心
綜上所述，騰訊所在的產(chǎn)業(yè)，即“數(shù)字經(jīng)濟開發(fā)行業(yè)”，該產(chǎn)業(yè)的終局是，大量企業(yè)圍繞核心企業(yè)形成聯(lián)合體，包括原有的各個單獨模塊能力（例如當前消費互聯(lián)網(wǎng)的各類能力與成績、各類服務(wù)某一行業(yè)或某一大型客戶企業(yè)的SaaS企業(yè)等）都將被整合與分解，為數(shù)字經(jīng)濟各個主體的發(fā)展提供基礎(chǔ)設(shè)施和整體操作系統(tǒng)中的專業(yè)功能。
基于上述終局分析，以及對自身情況的把握，騰訊在“數(shù)字經(jīng)濟開發(fā)行業(yè)”的戰(zhàn)略定位應(yīng)當為E2E中的第一個E，即“開發(fā)側(cè)的核心企業(yè)之一”、“最終形成的幾個生態(tài)品牌中的一個”（以下簡稱品牌之一）。這既是對股東回報的要求，也因為在這一終局中，市場龐大，層級眾多，上一級市場會要求由下一級市場中進入的資源與要素重新進行排列組合，會消弭進入這一領(lǐng)域的企業(yè)在此前行業(yè)中占據(jù)的有利位置，核心技術(shù)或設(shè)備的掌握者、提供整體解決方案的服務(wù)企業(yè)、甚至被服務(wù)的大型核心企業(yè)，會不斷地“整合”與“被整合”，只有成為無法被整合的整合者，只有以“品牌之一”的地位生存和發(fā)展到市場的第三階段，才有可能獲得更大的回報。
而且尤為需要注意的是，只有成為這樣的角色，才能夠在個性化和差異化之間找到平衡點。因為B端市場每個企業(yè)情況不同且極度復(fù)雜，開發(fā)服務(wù)企業(yè)很快將迷失在個性化定制的“汪洋大海”中，發(fā)展不可能提速，簡言之沒有規(guī)模效應(yīng)。而成為“品牌之一”后，將可以逐步以領(lǐng)先的行業(yè)Know-How及B2B2B2B中對核心企業(yè)的把握（第3個B），實現(xiàn)以相對標準化的產(chǎn)品去“要求”客戶（同類的第三個B和其影響的所有第4個B）“向我看齊”，進而實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。
如同互聯(lián)網(wǎng)存在電商、游戲、社交、資訊等多條路徑與場景，數(shù)字經(jīng)濟開發(fā)行業(yè)也會如此，從目前的趨勢看，有的以金融、制造、零售、政務(wù)等行業(yè)維度進行劃分，有的以生產(chǎn)、運營、物流、營銷、交易等職能維度進行劃分。也許未來還會以居民部門、企業(yè)部門、金融部門、政府部門等分類進行劃分。
這種劃分十分重要，但更多是在實踐中，通過與市場需求和市場效果的交互作用下逐漸形成，回溯時容易歸納但預(yù)測則并不容易。
本分析傾向于在可預(yù)見的維度內(nèi)，按價值鏈進行分類，即參考邁克爾·波特的價值鏈分析法。騰訊方面也在高管公開講話中談及了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，客戶企業(yè)的三大轉(zhuǎn)型動力:經(jīng)營上創(chuàng)收、管理上降本、商業(yè)模式上創(chuàng)新。
圖6：價值鏈模型及改進的模型之一
資料來源：邁克爾·波特；陳小悅譯.競爭優(yōu)勢[M].北京：華夏出版社，1997;公開資料整理
以騰訊為例，其在2018年成立CSIG之前及之后，實際就已經(jīng)進入包括教育、金融、零售等很多行業(yè)，而站在2022年的時間節(jié)點來看，其解決方案已經(jīng)趨向于按照價值鏈進行。
圖7：騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)布局、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺解決方案
資料來源：官網(wǎng)截圖 https://wemake.tencent.com/
實際上，如果按行業(yè)劃分，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)需要面對的行業(yè)眾多、差異巨大、再具體到服務(wù)的企業(yè)則更加紛繁復(fù)雜，實施周期漫長，復(fù)用度不高，產(chǎn)品和能力的累積效應(yīng)較為有限……而一旦轉(zhuǎn)變?yōu)榘磧r值鏈進行劃分，則“一通百通”。
個性化和標準化的問題，能力積累的問題，“向我看齊”的問題都會得到較好地解決，也能夠助力企業(yè)向“終局之戰(zhàn)”的第二、第三階段邁進（也意味著局限于行業(yè)的企業(yè)也許只能停留和存活于第一階段）。當然，這可能需要首先對行業(yè)進行一定程度的積累，但這只是一個順序和步驟的問題。
根據(jù)這一框架，數(shù)字經(jīng)濟開發(fā)行業(yè)中的企業(yè)，應(yīng)重點占據(jù)企業(yè)價值鏈中基本活動單元的數(shù)字化市場。基于占據(jù)企業(yè)基本活動的模塊的數(shù)字經(jīng)濟開發(fā)行業(yè)，將會是首選的產(chǎn)業(yè)格局定位。
因此，“在不同產(chǎn)業(yè)路徑或應(yīng)用場景中的定位”部分，具體到騰訊，應(yīng)在生產(chǎn)、銷售兩個主要活動中首先突破，同時在支持性活動中憑借廣泛的投資布局及企業(yè)微信等能力的積累，大可以作為增強解決方案競爭力的元素一同切入。這會令騰訊在以集中化戰(zhàn)略為主的第一階段競爭中，呈現(xiàn)出差異化競爭的優(yōu)勢。
遵循上述分析的邏輯，騰訊應(yīng)當做所進入領(lǐng)域的“品牌之一”，尤其需要從個性化過渡到標準化。這種定位的檢驗標準之一，就是在于其是否能夠讓客戶企業(yè)“向我看齊”。
在三個競爭階段，騰訊都需要逐步實現(xiàn)不同級別的客戶產(chǎn)品與服務(wù)的標準化。這將充分體現(xiàn)到底是“整合方”還是“被整合方”，到底是核心企業(yè)還是上下游企業(yè)。
騰訊需要始終保持“整合者”的定位。始終占據(jù)商業(yè)模式中第二個B的定位，推動第一個E的形成，導(dǎo)致第二個E的成形。這意味著在面對一些局部機會但可能成為“被整合者”時，要保持戰(zhàn)略定力。
在各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的過程中，“B端不同于C端”被反復(fù)提及，主要由于B端的購買決策與C端不同。
圖8：產(chǎn)業(yè)購買者決策模型及對應(yīng)的“關(guān)鍵時刻行為模式”
資料來源：作者根據(jù)學科知識整理和改進融合。
注：EOAC為Explore、Offer、Action、Confirm，“關(guān)鍵時刻行為模式”是描述以B端客戶為主的企業(yè)如何圍繞“為客戶創(chuàng)造價值”這一理念，與產(chǎn)業(yè)購買者進行交互的商業(yè)理論之一。
B端決策考慮因素眾多，具體到用戶心智定位，本分析認為騰訊如果想要成為其認定的產(chǎn)業(yè)終局中，選定市場中的核心企業(yè)，應(yīng)當在客戶企業(yè)中有一系列印象關(guān)鍵詞，本分析嘗試結(jié)合騰訊本身，在上述終局競爭的階段，舉例其中可能會產(chǎn)生正向印象的因素：易用性、品牌形象、客戶成功、生態(tài)能力及能力的獨占性、整體能力的兼容性\集成性\通用性。并且在不同階段有所側(cè)重。
圖8：“數(shù)字經(jīng)濟開發(fā)行業(yè)”終局分析圖三：戰(zhàn)略定位
資料來源：作者繪制，長江商學院案例中心
在路徑設(shè)計開始之前，必須牢記，技術(shù)和政策的影響，是路徑設(shè)計的重要參照坐標。技術(shù)的進步、政策的變化，這是難以預(yù)知的，短期也可能存在變化，但存在一個較為長期的趨勢：技術(shù)有質(zhì)的飛躍，方向是化繁為簡、變慢為快、并伴隨架構(gòu)層級的革新。政策上則是鼓勵創(chuàng)新，方向是鼓勵改善最廣大人民群眾利益的商業(yè)行為與商業(yè)模式。
這里面也許要用“辯證法”的思考與視角全面替換“二分法”的思考與視角。正如“第二曲線”的管理啟示，企業(yè)家需要大膽假設(shè)、小心求證、不斷迭代；不暴露商業(yè)秘密前提下與人廣泛討論，幫助形成終局洞察；建立一種內(nèi)部暢通交流的組織機制。以期在通向終局的路徑中“走弓弦而非弓背”，但如果大局需要，也要果斷反其道而行之。
對于具體路徑，根據(jù)模型進行分析。
a.按照實現(xiàn)終局定位的需要，必需的資源能力開發(fā)與整合
b.達到戰(zhàn)略定位的業(yè)務(wù)發(fā)展路徑或優(yōu)先序安排
c.為構(gòu)建未來主導(dǎo)的商業(yè)模式，需要提早進行的商業(yè)模式優(yōu)化、調(diào)整、布局的關(guān)鍵安排
d.統(tǒng)籌協(xié)調(diào)關(guān)鍵利益相關(guān)者關(guān)系的策略等。
結(jié)合“戰(zhàn)略定位”章節(jié)中的分析，簡言之騰訊在三階段競爭中都要成為“整合者”，避免成為“被整合者”，所以業(yè)務(wù)發(fā)展路徑要做基礎(chǔ)設(shè)施、要做通用標準、要以價值鏈為維度把握關(guān)鍵流程，等等一切能夠支撐“整合者”角色不斷確立的路徑與安排。
對于具體的商業(yè)模式及優(yōu)化，“商業(yè)模式畫布”是較為理想的分析工具，篇幅所限，本文不在此過多展開，但三個競爭階段會有三張畫布，對三階段畫布不同內(nèi)容的對比，也會有新的發(fā)現(xiàn)。
圖10：騰訊的“數(shù)字經(jīng)濟開發(fā)業(yè)”路徑設(shè)計圖
資料來源：作者繪制，長江商學院案例中心
綜上所述，本文最后結(jié)合所有分析，提出騰訊未來發(fā)展的“路徑設(shè)計圖”，包含商業(yè)模式、競爭要素、競爭格局、競爭重點、客戶價值主張要點等等，其中以“客戶價值主張”的描述，作為運用商業(yè)模式畫布時可以參考的錨定點，這也是“戰(zhàn)略地圖”這一經(jīng)典理論中的四種客戶價值主張，放置在騰訊的轉(zhuǎn)型發(fā)展，放置在正在到來的第四次工業(yè)革命，結(jié)合此次分析的整體內(nèi)容，依然貼切和適用。
通過歷史分析，微信或說移動互聯(lián)網(wǎng)，是騰訊的第二曲線，如今的B端業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，以及本文猜想的“數(shù)字經(jīng)濟開發(fā)業(yè)務(wù)”，能否又一次肩負起騰訊發(fā)展的第二曲線？終局-定位-路徑已經(jīng)較為清晰，但這一過程相信并不平靜而確定，需要企業(yè)的不斷實踐與創(chuàng)新。
注1：參考文獻：劉學，戰(zhàn)略決策是始于起點分析，還是終局洞察？[J]哈佛商業(yè)評論，2021
雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))
雷峰網(wǎng)版權(quán)文章，未經(jīng)授權(quán)禁止轉(zhuǎn)載。詳情見轉(zhuǎn)載須知。
