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前置倉生鮮電商每日優(yōu)鮮，站在了懸崖邊上。
作為曾經(jīng)最炙手可熱的明星企業(yè)，每日優(yōu)鮮美股上市不到一年，市值已跌去98%，且此前老股東也陸續(xù)逃離。
有人將每日優(yōu)鮮的潰敗歸結(jié)為生鮮行業(yè)的特殊性——生鮮本身腐敗易虧損，以及非標(biāo)的屬性，很難隨著交易規(guī)模的擴(kuò)大而降低邊際成本。這種觀點(diǎn)的例證是，生鮮行業(yè)除了創(chuàng)業(yè)企業(yè)基本清零以外，連巨頭下場的許多項(xiàng)目也紛紛折戟。
某種程度上說，每日優(yōu)鮮的潰敗有行業(yè)普遍面臨的痛點(diǎn)，但自身經(jīng)營管理上的投機(jī)主義作風(fēng)和風(fēng)險(xiǎn)管控能力，是更具體和直接的原因。而前置倉模式的功與過，也充分體現(xiàn)于其間。
2019年，創(chuàng)始人徐正第一次意識到，每日優(yōu)鮮的整個(gè)局面正在失控：核心業(yè)務(wù)無止境虧損、創(chuàng)新業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)敗退、每日拼拼口碑崩塌、盒馬模式試水失利……而這個(gè)時(shí)候，一個(gè)消息傳來——多輪連投的騰訊，不愿意再為每日優(yōu)鮮輸血了。
彼時(shí)，徐正為首的管理層陷入了恐慌，一邊降成本、一邊四處籌資。最艱難的時(shí)候，徐正直接在2019年底的高層會(huì)議上痛哭流涕，感慨生鮮這生意太難做了……在外界眼里，徐正顯然是個(gè)天才?？忌峡拼笊倌臧?，才15歲；到了2009年，徐正才28歲，在聯(lián)想中國區(qū)負(fù)責(zé)筆記本事業(yè)部的工作，是聯(lián)想最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理，并將部門年均營收拉高到300億元。
集團(tuán)內(nèi)部相傳，徐正因此被柳傳志相中，去負(fù)責(zé)聯(lián)想孵化的農(nóng)業(yè)項(xiàng)目佳沃，而正是在佳沃，徐正第一次對生鮮有了直觀的感受。
據(jù)說徐正在佳沃最大的收獲是兩個(gè)，第一個(gè)是悟出了生鮮生意，要在產(chǎn)業(yè)的上游和C端進(jìn)行布局。第二個(gè)就是當(dāng)時(shí)并沒有把生鮮沒有價(jià)值折損，也就是足夠快，足夠新鮮的交付給用戶的方式。這兩個(gè)想法的疊加，決定了徐正創(chuàng)業(yè)的基本模式——一要和上游建立緊密的聯(lián)系，所以要盡可能的搞產(chǎn)地直采的模式，二要給消費(fèi)者足夠快的物流體驗(yàn)。
2014年，也就是著名的中國互聯(lián)網(wǎng)上下半場的分水嶺的前一年，徐正拉了自己的老部下曾斌創(chuàng)業(yè)，并首創(chuàng)了前置倉模式。
無論如何，這對行業(yè)是一個(gè)貢獻(xiàn)。關(guān)于前置倉模式的死穴，文末會(huì)展開論述。徐正創(chuàng)立前置倉模式的前期，據(jù)說資金頗為緊張，本人還為此幾乎抵押過房產(chǎn)，他說：“一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，真的想干點(diǎn)啥事，沒有任何單點(diǎn)資源優(yōu)勢，說白了，就得AII IN（全部押進(jìn)）”。
實(shí)話實(shí)說，當(dāng)時(shí)大多數(shù)人是看不懂前置倉模式的，徐正也沒少見投資人，拒絕每日優(yōu)鮮的投資人，也比投資的人多。然而，如果一直這樣穩(wěn)步發(fā)展，仔細(xì)打磨，尋找規(guī)律，每日優(yōu)鮮的命運(yùn)也許會(huì)完全不同。可歷史總是會(huì)拿人類最稀缺的天資和熱錢捉弄人。如果仔細(xì)觀察徐正的履歷，不難發(fā)現(xiàn)，他的人生太順利了，15歲的少年班、28歲的事業(yè)部總經(jīng)理。
這固然得自于他的天分和努力，但也容易讓人浮躁和變得對自己的判斷過分的輕信。
但徐正拒絕這樣反思，2020年在湖畔大學(xué)的分享中，他特別提及：“我們既強(qiáng)調(diào)AII IN，又強(qiáng)調(diào)極其慎重，所以我們內(nèi)部有個(gè)做法，叫做直覺、邏輯、數(shù)據(jù)三環(huán)驗(yàn)證，這三環(huán)都確認(rèn)后，才是趨勢，才能AII IN。一環(huán)不在，就忍著，實(shí)驗(yàn)完了、看完了，刪掉。所以我們做了很多業(yè)態(tài)嘗試，但真正ALL IN進(jìn)去的并不多”。
然而，在現(xiàn)實(shí)中，徐正和每日優(yōu)鮮并沒有足夠的慎重，也沒有反復(fù)的驗(yàn)證，他幾乎是按照自己分享的經(jīng)驗(yàn)的反方向在做事的。因?yàn)椋?015年還是來了。據(jù)說，就在徐正將要拿到房產(chǎn)抵押的貸款時(shí)，時(shí)間進(jìn)入了2015年。
這是一個(gè)瘋狂的年份，滴滴和快的合并、點(diǎn)評和美團(tuán)合并、58和趕集合并……這一切讓人產(chǎn)生一種錯(cuò)覺——中國互聯(lián)網(wǎng)即將進(jìn)入巨頭壟斷時(shí)代，能投的好賽道不多了。這從今天看當(dāng)然是一種錯(cuò)覺，但是這就是2015年的真實(shí)氛圍。徐正不用抵押房產(chǎn)了，因?yàn)橥顿Y人來了，生鮮創(chuàng)業(yè)的大浪潮來了，每日優(yōu)鮮抓住了風(fēng)口，成為資本瘋狂追捧的對象。
2015年，前置倉模式、倉店一體等概念都被打上了高光，借著這波浪潮，徐正開始大講故事。2020年的分享時(shí)，他也還信誓旦旦的說過——一個(gè)行業(yè)的周期越長，就越講究順勢而為，在終局處布局，堅(jiān)持做長期有價(jià)值的事。比如農(nóng)業(yè)、零售，就是典型的長周期行業(yè)。
然而，在真實(shí)宇宙中，每日優(yōu)鮮在資本的支持下，走上的不是“快車道”而是“超車道”。從此前好不容易拿到2014年12月的天使輪，到后面越拿錢越容易，從2015年的5月到2017年的3月就連續(xù)拿了5輪，騰訊、聯(lián)想、老虎基金……投資的陣容空前龐大，特別是騰訊的多輪all in，更是對外界傳遞了一種每日優(yōu)鮮已經(jīng)飛上枝頭變鳳凰的錯(cuò)覺。
而在資本的主推下，徐正也失去了應(yīng)有的理智，他沒有時(shí)間再去研究前置倉的弱點(diǎn)和不足，也沒有實(shí)踐所謂的“極其慎重”和“三環(huán)驗(yàn)證”。資金充裕時(shí)，每日優(yōu)鮮甚至還動(dòng)過盒馬模式的主意，做了一個(gè)大型商超，想學(xué)習(xí)盒馬做店倉一體，然后輻射周邊社區(qū)。為此，每日優(yōu)鮮購置了一層摞一層的標(biāo)準(zhǔn)梯形魚缸，引入了各種鮮活的海產(chǎn)如小龍蝦、扇貝。然而，雖然有24小時(shí)供氧，但鮮活海鮮的死亡率很高，而每日優(yōu)鮮的品牌心智又不能帶來足夠的流量，這些成本最后就以貨損的方式攤銷了。
與此類似的另一個(gè)嘗試則是，每日優(yōu)鮮以火龍果和榴蓮這兩個(gè)單品，作產(chǎn)地直采的爆品，想把火龍果和榴蓮這種單品打造成單品大爆款，但后續(xù)消費(fèi)投訴不斷。為此，只好是很多消費(fèi)者即便打開了榴蓮，客服還得予以退貨。折騰一番過后，每日優(yōu)鮮也沒能沉淀出什么爆品模型。但得益于粗暴地大規(guī)模鋪量，2018年上半年，每日優(yōu)鮮在生鮮電商行業(yè)的用戶規(guī)模占比已突破50%，連續(xù)4個(gè)季度領(lǐng)跑行業(yè)。2018年已完成全品類的精選生鮮布局，在20個(gè)城市建立“城市分選中心+社區(qū)前置倉”的冷鏈物流體系。關(guān)鍵的物流指標(biāo)，從提供2小時(shí)達(dá)，變成為1小時(shí)。這些指標(biāo)當(dāng)然讓投資人非常滿意，而且，在和一眾對手的競合中，每日優(yōu)鮮也顯得極為搶眼。例如，2018年，社交拼團(tuán)開始在電商平臺盛行，這吸引了不少玩家的進(jìn)入。當(dāng)時(shí)，美菜、蘇寧、美團(tuán)都上線了"拼團(tuán)" 板塊。每日優(yōu)鮮對應(yīng)的產(chǎn)品則是每日拼拼。當(dāng)時(shí)，每日優(yōu)鮮COO孫原對外解釋，每日優(yōu)鮮確定了消費(fèi)者圈層，每日拼拼是增量和想象空間。
與此同時(shí)，每日優(yōu)鮮也跑通了前置倉模式，可將成功的模式及經(jīng)驗(yàn)復(fù)制過去。但實(shí)際情況是，每日拼拼在內(nèi)測當(dāng)天就因各種問題暫停服務(wù)了。每日拼拼發(fā)布公告稱，" 由于用戶對每日拼拼的參與熱度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)估，在內(nèi)測上線當(dāng)天就出現(xiàn)了下載限制、注冊不成功、分享功能不穩(wěn)定等嚴(yán)重影響客戶體驗(yàn)的問題，正式公測時(shí)間將稍作延遲。"此后，每日拼拼宣傳依靠返利就可 " 月入十萬 " ，又遭遇前期 " 入坑 " 用戶甚至自家員工的炮轟討伐。
公開報(bào)道稱，每日優(yōu)鮮前期曾號召用戶和內(nèi)部員工拉攏種子用戶，通過各種優(yōu)惠及返利政策，宣傳產(chǎn)品可以省錢、掙錢，甚至還能月入十萬。結(jié)果不僅商品性價(jià)比不高，而且也沒有高額返利，還得罪了親朋好友。
與此同時(shí)，每日優(yōu)鮮后續(xù)還嘗試了社交電商，以及無人貨架項(xiàng)目便利購。特別是無人貨架項(xiàng)目，其資源利用模式和前置倉非常吻合，和大批沒有前置倉積累的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目相比，每日優(yōu)鮮的優(yōu)勢是肉眼可見的，但這樣的項(xiàng)目也沒有做下去，某種程度上說明了每日優(yōu)鮮內(nèi)部的浮躁氣氛和投機(jī)心理——他們甚至都沒有等待一個(gè)優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目開花結(jié)果的耐心，一味篤信會(huì)出現(xiàn)某個(gè)奇點(diǎn)之后，會(huì)有超級產(chǎn)品的超級爆發(fā)，但它始終沒有等來這一天。
這也導(dǎo)致了，每日優(yōu)鮮幾乎試水了一切可以嘗試的方向，但而實(shí)際結(jié)果是，這些項(xiàng)目幾乎都無疾而終了。除了每日優(yōu)鮮商城，其他都沒做起來。所有新業(yè)務(wù)中，僅副總裁李漾負(fù)責(zé)的便利購存續(xù)時(shí)間最長，但2019年年底，李漾職位變動(dòng)負(fù)責(zé)商城業(yè)務(wù)后，便利購就開始收縮撤點(diǎn) ，后期再被傳的消息則是便利購被順豐旗下的豐衣足食收購。在一位前員工看來，每日優(yōu)鮮進(jìn)行的諸多嘗試，完全是投機(jī)思維下的資本局，看什么火熱就做什么。2018年之前的折騰都還只是嘗試，融資環(huán)境還算順暢，但到了2019年的時(shí)候，境況發(fā)生了很大變化。
2019年在高層會(huì)議上痛哭的徐正，眼前是這么一番局面。每日優(yōu)鮮此前雖已將客單價(jià)拉升到了100元以上，但這仍無法避免虧損的命運(yùn)。
接近每日優(yōu)鮮的人士表示，如果將100多元的客單價(jià)拆分，其實(shí)可以發(fā)現(xiàn)，這個(gè)訂單中有十幾個(gè)不同的Sku，而這也是每日優(yōu)鮮財(cái)報(bào)毛利率20%多，而實(shí)際凈利率不足5%的重要原因。
在易小鮮創(chuàng)始人張騰看來，前置倉模式起送門檻就很高，即便當(dāng)下完成了消費(fèi)教育，30分鐘的配送時(shí)效被普遍認(rèn)可。居民的實(shí)際付費(fèi)意愿也不高，買菜這件事，在居民消費(fèi)普遍受影響的情況下，可替代性非常強(qiáng)。與此相反的是，團(tuán)購企業(yè)多多買菜，則因?yàn)槎探灰茁窂胶蜕偃藛T接觸，反而提供了資源保障。有限的前置倉門店和居民多元的消費(fèi)需求之間，存在極大的矛盾。每日優(yōu)鮮、叮咚買菜以及盒馬前置倉企業(yè)，都是以“秒殺”形式讓消費(fèi)者參與搶菜，但大多數(shù)還搶不到。這本該是一次很好的業(yè)績增長機(jī)遇，但受制模式問題，每日優(yōu)鮮并未占到很大便宜。
一位接觸過交易數(shù)據(jù)的每日優(yōu)鮮內(nèi)部人士向雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))表示，2019年，每單的履約成本是39.8元，這是一個(gè)非?？膳碌慕灰讛?shù)字。生鮮行業(yè)，蔬菜瓜果的利潤率是10%~15%，凍品80%~90%，這些可以保證不賠，但客戶不一定會(huì)只購買高利潤貨物。類似電池這樣的標(biāo)品也需要拓展，這就導(dǎo)致很難產(chǎn)生爆款，所有的產(chǎn)品都很難起量。與此同時(shí)，這個(gè)過程中還要給客戶發(fā)優(yōu)惠券，動(dòng)輒80減20、100減30，還有15塊錢零門檻。這樣一算賬，去掉商品成本、營銷成本以及履約成本外，幾乎每單都是虧損。多重死局的壓迫下，每日優(yōu)鮮隨后開啟了其發(fā)展史上最大規(guī)模的裁員。裁員讓每日優(yōu)鮮元?dú)獯髠?，雖然降低了人力成本，但失去了原本的有序經(jīng)營。
事實(shí)也確實(shí)讓人想哭，招股書數(shù)據(jù)顯示，2018、2019、2020以及2021年的一季度，每日優(yōu)鮮一直處在虧損邊緣。2018年-2020年，每日優(yōu)鮮凈虧損分別達(dá)到22.32億元、29.09億元和16.49億元，調(diào)整后凈虧損率從62%降至46%，再到25%；而2021年一季度虧損有所收窄，但虧損仍達(dá)到了6.10億元。
為此，當(dāng)時(shí)管理層開始集中精力降成本。2019年，每日優(yōu)鮮計(jì)劃重構(gòu)WMS訂單管理系統(tǒng)。他們希望，從上游的APP下單，到DMS分單預(yù)測補(bǔ)貨系統(tǒng)、OMS分單系統(tǒng)，再到后續(xù)的TMS直干線運(yùn)輸系統(tǒng)，以及再往后的SMS前置倉系統(tǒng)，及最末端節(jié)點(diǎn)的云雀配送系統(tǒng)，這樣每套系統(tǒng)都自己做，以后相當(dāng)于形成一個(gè)系統(tǒng)閉環(huán)。這套系統(tǒng)里面，WMS是核心，每日優(yōu)鮮招了4個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，這4個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理一年干的事不多，就是去考察和調(diào)研。一年的總工資也得一兩百萬。此外，每日優(yōu)鮮還外聘了一個(gè)顧問團(tuán)。這些都是前期準(zhǔn)備，這就花費(fèi)了近兩三百萬。
其實(shí)，如果采買富勒（WMS服務(wù)商）的系統(tǒng)，別人私有化部署，給你源碼，你自己維護(hù)，300萬就搞定了。類似這樣鋪張且低效的事情，每日優(yōu)鮮做了很多，比如每日優(yōu)鮮在加盟和直營的模式選擇上，也是一直搖擺不定、各種折騰。
每日優(yōu)鮮先是從加盟轉(zhuǎn)成了直營，大面積的去收購加盟門店。結(jié)果持續(xù)了不到半年，就發(fā)現(xiàn)成本太高，又開始切回加盟模式。而到了后一個(gè)時(shí)期，青島的投資進(jìn)來以后，每日優(yōu)鮮管理層又覺得自己有錢了，加上籌備上市的需要，又開始搞直營，把外包出去的這些門店再收回來，大量的資金就在這種搖擺不定的戰(zhàn)略中被消耗了。
迫不得已，每日優(yōu)鮮管理層在帶投資人去標(biāo)桿望京店時(shí)，也耍了一些小心思。當(dāng)時(shí)，投資人去門店，每日優(yōu)鮮為了數(shù)據(jù)好看，就臨時(shí)通知區(qū)域經(jīng)理將門店劃片，將原本3公里的覆蓋范圍轉(zhuǎn)為5公里，并通知大山子附近的每日優(yōu)鮮前置倉站點(diǎn)的派送員來支援，原本一天的訂單500單，這樣直接就變成了900多單，甚至是1000多。每日優(yōu)鮮本來的客單價(jià)就很高，這就顯得更厲害了。當(dāng)時(shí)，一度有投資人在現(xiàn)場拍手叫絕，直呼牛逼。
這一年，每日優(yōu)鮮的數(shù)據(jù)也第一次被叮咚買菜超越。2019年7月，俄羅斯的投資機(jī)構(gòu)DST派了五個(gè)人接洽每日優(yōu)鮮，并在每日優(yōu)鮮上海總部見了面，但盡調(diào)結(jié)束，DST并沒有投資，反而在之后的2021年9月投資了叮咚買菜。
前面說過，2019年徐正第一次痛哭，導(dǎo)致的一個(gè)結(jié)果是裁員。但這次裁員非常粗暴，原本是要裁掉一些績效為C的基層人員，但是被進(jìn)一步擴(kuò)大，部分當(dāng)年年末剛漲薪30%且績效為A和B的人，也被裁員。這帶來的直接后果是做事的人被裁掉了。
裁員之后，留下的部分員工心存怨氣和不滿，且基層員工流失率嚴(yán)重，沒有真正能干活的人。面對這樣種種不好的“預(yù)兆”，2020年3、4月份，徐正再一次哭了，也許是恐懼，也許是后悔。這時(shí)候出了一件影響非常不好的事情——當(dāng)時(shí)內(nèi)部決策要做VIP服務(wù)，就是給高利潤值的客戶打標(biāo)簽，提供更好的服務(wù)，對價(jià)格敏感的客戶則做一些標(biāo)注——其實(shí)這在任何公司都是常見的做法，但消息被泄露出去之后，反而引發(fā)了用戶的高度抵觸。2020年三四月份，每日優(yōu)鮮有過幾次大規(guī)模的技術(shù)故障，不是商品出不了庫，就是無法正常配送。當(dāng)時(shí)，外界猜測是疫情導(dǎo)致的系統(tǒng)過載，但實(shí)際并非如此。
在一位前員工看來，這是裁員引發(fā)的不滿，這是一種無聲的抗議。僅這種技術(shù)性故障，2020年三四月份就出現(xiàn)過四五次，這給每日優(yōu)鮮的正常運(yùn)轉(zhuǎn)造成了很大影響。因此有接近每日優(yōu)鮮的人士告訴雷峰網(wǎng)，2019年底到2020年初這段時(shí)候出的種種亂相，很大程度上是被裁或即將被裁的員工在“刻意報(bào)復(fù)，宣泄不滿”，這個(gè)觀點(diǎn)無法證實(shí)，但足見每日優(yōu)鮮內(nèi)部不僅僅是業(yè)務(wù)失準(zhǔn)、管理混亂，而是連凝聚人心的向心力，也開始瓦解了。
這直接表現(xiàn)為，一些優(yōu)質(zhì)老員工也逐漸失去了對公司發(fā)展的信心，部分不在裁員名單的人，也趁機(jī)跳槽離開了每日優(yōu)鮮。等到2020年8月，每日優(yōu)鮮原本3600人的團(tuán)隊(duì)規(guī)模縮減到了1400多人。然而，這時(shí)候時(shí)間已經(jīng)來了疫情時(shí)期，這本是最需要凝聚人心、凝聚戰(zhàn)斗力的非常時(shí)期，而每日優(yōu)鮮卻出現(xiàn)了瓦解的前兆。
騰訊投資是每日優(yōu)鮮的堅(jiān)定支持者，其不僅投資了每日優(yōu)鮮本身，且在無人貨架便利購等新業(yè)務(wù)中也有資金注入。
騰訊投資屬于典型的戰(zhàn)略投資者，并不介入每日優(yōu)鮮的日常經(jīng)營管理。一位前員工表示，盡管存在投資關(guān)系，但多數(shù)時(shí)候騰訊對每日優(yōu)鮮的剛性約束很少，最多是要求每日優(yōu)鮮能多選用一些騰訊其它的服務(wù)，比如地圖服務(wù)、云計(jì)算等等，這在騰訊生態(tài)中很常見，算不上對每日優(yōu)鮮的苛求。但是，當(dāng)騰訊通過各種各樣的管道發(fā)現(xiàn)，每日優(yōu)鮮內(nèi)部的混亂、低效和模式的難以為繼時(shí)，就開始果斷的切割。每日優(yōu)鮮管理層收到消息，騰訊不愿再領(lǐng)投了，也不考慮再注資。徐正開始慌了神，四處籌錢。
而市場環(huán)境整體也在發(fā)生改變，社區(qū)團(tuán)購和無人貨架領(lǐng)域，開始退潮冷卻。就在每日優(yōu)鮮艱難籌措資金的2019年，生鮮電商獨(dú)角獸“呆蘿卜”就對外宣布，由于經(jīng)營不善導(dǎo)致資金緊張，公司日常經(jīng)營受到重大影響。在此之前，呆蘿卜通過3次融資，曾獲得超過7億元。緊隨其后的2020年，曾經(jīng)的生鮮電商“老大哥”易果生鮮，也燒光了數(shù)十億融資，走向破產(chǎn)重組，總負(fù)債23億元。此后的故事，就是青島國資攜帶20億人民幣的入局，使得每日優(yōu)鮮完成了上市前的最后一躍。
2020年6月25日，每日優(yōu)鮮搶先在美股上市，不過上市當(dāng)日就遭遇破發(fā)。截止當(dāng)日收盤，每日優(yōu)鮮股價(jià)報(bào)9.66美元/ADS，較發(fā)行價(jià)下跌25.69%，總市值為22.74億美元。而每日優(yōu)鮮當(dāng)時(shí)上市的認(rèn)購手段，一度淪為業(yè)界笑柄。每日優(yōu)鮮上市的時(shí)候，市場普遍不看好，疊加中概股危機(jī)，每日優(yōu)鮮的股票認(rèn)購非常艱難。同時(shí)為了和叮咚買菜搶奪“社區(qū)零售第一股”的頭銜，提前結(jié)束認(rèn)購，徐正抖機(jī)靈，找了自己中科大以及聯(lián)想時(shí)期的朋友前來認(rèn)購。這些人幾乎都持有近百萬美元價(jià)值的股票。即便這樣，每日優(yōu)鮮還聯(lián)合承銷商富途作了0費(fèi)用認(rèn)購的活動(dòng)，凡是在每日優(yōu)鮮充值100元的申購者，若其申購每日優(yōu)鮮新股超過100股，將被額外配售20股。
只是，后知后覺的投資者們，在股價(jià)破發(fā)并一路向下的時(shí)候，才明白這并非申購火爆，而是機(jī)構(gòu)不要。如今，每日優(yōu)鮮不僅2021年年報(bào)難產(chǎn)，還收到了退市函。與此同時(shí)，老股東們也開始加速賣出逃離。美東時(shí)間2022年6月1日9時(shí)41分，每日優(yōu)鮮成交中出現(xiàn)了一筆490.9萬股ADS的超級大單，成交價(jià)為0.15美元，比市價(jià)低了近10%，成交總額約為74萬美元，占當(dāng)天成交總額的1/10左右。由每日優(yōu)鮮1股ADS等于3股普通股可知，該老股東一次拋售了多達(dá)1473萬股普通股。騰訊投資管理合伙人李朝暉則于2021年11月辭去了在每日優(yōu)鮮董事會(huì)的職務(wù)。
公開信息顯示，李朝暉自2017年6月起，李朝暉就開始擔(dān)任每日優(yōu)鮮董事，騰訊方面更是自2015年5月起參與了每日優(yōu)鮮5輪融資。更早時(shí)，青島國資還在2021年5月29日放棄了對每日優(yōu)鮮的認(rèn)購權(quán)利，而按照原本的計(jì)劃，其將在首次投資（2020年12月）半年內(nèi)按F輪融資的價(jià)格追加10億元投資。從這個(gè)角度來看，每日優(yōu)鮮的上市實(shí)在是一個(gè)錯(cuò)誤的、投機(jī)主義的決定，它不僅把公司的問題徹底暴露了，而且也傷害了很多員工的個(gè)人利益，如果說上面的機(jī)構(gòu)、高管，都是信息相對稱、因此跳船逃離的話。那一些每日優(yōu)鮮的員工，就真的成了犧牲品。比如，每日優(yōu)鮮內(nèi)部有一個(gè)老員工，初中文化、從最基層干起，干了7年。從送貨、到小班長、小區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理。每日優(yōu)鮮上市的時(shí)候，公司給了價(jià)值200萬人民幣的股票，但是由于一年期兌現(xiàn)，折損了98%的價(jià)值。
回到最初的原點(diǎn)。
徐正確實(shí)開創(chuàng)了在當(dāng)時(shí)具備顛覆效應(yīng)的前置倉模式。
但如果當(dāng)年徐正不是拿到了潮水一樣涌來的投資，也許他會(huì)發(fā)現(xiàn)，前置倉模式在高線城市和低線城市的命運(yùn)完全不同，盒馬鮮生、叮咚買菜以及每日優(yōu)鮮代表的前置倉，更多是一種即時(shí)性需求，這是一種提升性消費(fèi)需求，付費(fèi)意愿不夠剛性。
前置倉的貨物都是提前備放在倉庫里的，生鮮本身保質(zhì)期就不長，貨物流轉(zhuǎn)效率低，最終貨損率必然很高。如果沒有非常密集的人口和足夠的消費(fèi)能力，前置倉虧損的概率是很高的。在前置倉模式之前，所有的干線物流都是大小倉模式——從城鄉(xiāng)結(jié)合部的大站點(diǎn)開始分配，送到城市里的各個(gè)小節(jié)點(diǎn)然后派送，這種模式是沒有冷鏈加持的，顯然解決不了生鮮這種特殊商品的低溫、保鮮等特殊需求。而所謂的前置倉模式，就是將若干個(gè)小型倉庫以高密度布局設(shè)置在城區(qū)內(nèi)，每個(gè)倉覆蓋范圍有限——僅需要覆蓋周邊三到五公里。
正是以這種模式，每日優(yōu)鮮逐漸將1小時(shí)甚至是30分鐘送達(dá)建立為核心優(yōu)勢。而且，相對于大倉模式，前置倉的單點(diǎn)面積僅200-300平米左右，在一線城市的前期投入只需50萬元/個(gè)，從理論上來說，只要每日訂單超過一定的數(shù)量，這個(gè)成本很容易被平衡掉。33歲創(chuàng)業(yè)的徐正，一開始以前置倉的模式殺入生鮮賽道，很快便獲得市場的青睞。因?yàn)榍爸脗}的出現(xiàn)，讓生鮮產(chǎn)品很快的送到消費(fèi)者手里，大大縮短了配送時(shí)間，是一種顛覆式的、前所未有的用戶體驗(yàn)。前置倉模式看上去很好的解決了生鮮電商的最后500米問題，服務(wù)又快又好。
但是，前置倉風(fēng)光無限的概念下隱藏的很多問題，彼時(shí)并沒有經(jīng)過精細(xì)的打磨和測算。例如，前置倉需要足夠的人口密度和消費(fèi)能力才能平衡成本，但全國達(dá)到這樣標(biāo)準(zhǔn)的城市除了北上廣深之外寥寥無幾，所以前置倉是否適合全國推廣，是一個(gè)值得深入考究的問題；又比如，前置倉雖然體驗(yàn)很好，但是這個(gè)體驗(yàn)如果在商品價(jià)格中計(jì)入倉儲、物流的成本，僅僅高客單價(jià)就會(huì)讓很多用戶覺得這不是一種剛需，而如果不計(jì)入物流、倉儲成本，又無法平衡成本。持這種觀點(diǎn)的典型人物比如有侯毅，他關(guān)掉盒馬的前置倉業(yè)務(wù)時(shí)就指出，前置倉模式可以低成本、快速復(fù)制，但是難以兼顧成本和效率，不可能全面盈利，侯毅斷言，前置倉“是不成立的模式，是做給VC看的模式”。
但徐正和侯毅的計(jì)算方式完全不同，他在湖畔大學(xué)上課的時(shí)候分享前置倉的好處，說了兩大優(yōu)點(diǎn)：第一，空間利用率高。每300平的前置倉，空間利用率約等于3倍面積的超市，因?yàn)椴恍枰O(shè)置公共的雙向過道，貨架空間往上可以更高。第二，房租低。中國的很多房地產(chǎn)商蓋完一個(gè)小區(qū)后，往往是能開店鋪的，先給它開上，于是就出現(xiàn)了很多陰鋪、陽鋪。陽鋪就是人流量很大，順應(yīng)人流方向的店鋪，而陰鋪就是很背街的店鋪，不順應(yīng)人流方向。因此這塊土地沒有額外增值。所以做前置倉選擇的就是陰鋪，單平米租金就差3倍，坪效差3倍，其實(shí)差了9倍。
不管徐正如何振振有詞，時(shí)至今日，圍繞前置倉的爭論還沒有結(jié)束，這幾乎成了一個(gè)信仰問題。信的人認(rèn)為前置倉一定有一個(gè)ultra模式，不信的人認(rèn)為前置倉就是一種失敗的模式。
每日優(yōu)鮮的敗局，也許不只是前置倉的價(jià)值優(yōu)劣導(dǎo)致的，其實(shí)是一批2015年以來中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的樣本。它們大多有背景不錯(cuò)、條件光鮮的創(chuàng)始人，也能找到不錯(cuò)的切口和商業(yè)創(chuàng)新的價(jià)值點(diǎn)，它們原本可以改變行業(yè)，至少可以改變自己的一部分命運(yùn)。
但是，在資本的裹挾下，在包裹著“長期主義”的糖衣下的投機(jī)主義泛濫的時(shí)候，他們?nèi)鄙僬嬲膶θ松繕?biāo)、價(jià)值準(zhǔn)則的內(nèi)在思考和有所為、有所不為的定力，做了大量to VC而背離商業(yè)本質(zhì)的事情，最后的結(jié)果就是，98%的價(jià)值是通過講故事而得來，最后98%的價(jià)值也隨著故事的破滅而離去，剩下的2%可能就是他們留給這個(gè)商業(yè)世界不多的印記，這很殘酷，但是確是事實(shí)。
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