國產(chǎn)品牌上市前整合子公司遭拒，利益分歧致錯失良機

近期，國產(chǎn)汽車品牌 A 成功上市，這一喜訊雖暫時平息了此前公司整合引發(fā)的外界爭議，但幾個月前其子公司 B 被強制解體的往事，仍藏著不少值得深挖的細節(jié)。

早前情報局就對 A、B 公司之間的恩怨有所爆料—— A 公司雖然對 B 公司智能化業(yè)務寄予厚望，但資金投入?yún)s不是很大方，最終項目成果寥寥，公司內(nèi)部也暗流涌動。

幾個月前，為了讓自身智能化業(yè)務的故事更豐滿，從而在上市時爭取更高估值，A 公司計劃發(fā)行內(nèi)部股票，并找到時任子公司 B 的 CEO 甲，商議取消 B 公司獨立上市計劃、并入 A 公司體系，讓 B 團隊直接持有 A 公司股票。不過，這一提議被甲明確拒絕。

其實，最初 A 公司引入 B 公司團隊時誠意十足，不僅給出了 20% 的股份，且 B 團隊的整體薪資待遇也高于 A 公司本部。按照規(guī)劃，若 B 公司獨立上市，其估值會比 A 公司可觀得多，但一旦并入 A 公司，B 團隊能拿到的股票價格會大幅折扣，攤到個人身上的最大收益僅幾百萬人民幣，還需面對 6 年的鎖定期。因此，當 A 公司認為合并方案已是優(yōu)待時，B 團隊卻并不買賬。

據(jù)內(nèi)部人士分析，當時本是 A 公司合并 B 公司的最佳時機，若能實現(xiàn)內(nèi)外一條心、統(tǒng)一待遇，B 公司不至于落得強制解體的結局。而如今，A 公司新成立的智駕中心，運營效果也不盡如人意。

不過，A 公司也承認，B 團隊的存在曾幫助其在供應商面前爭取到了更大的議價空間。如今的局面雖不差，但終究留下了遺憾。在傳統(tǒng)主機廠紛紛向六邊形戰(zhàn)士方向進化的情況下，B 公司的退場雖有不少人為因素，但未來新孵化的智駕公司在協(xié)作、資金等方面的劣勢很難抵擋行業(yè)內(nèi)卷的大勢，B 公司或許不會是最后一個面臨這種困境的企業(yè)。（想要了解更多幕后故事，歡迎添加微信 ByArsT 交流）

新勢力員工三成薪資轉股票，人力成本屢削不減

新勢力車企 C 的現(xiàn)金流問題長期備受關注，近期有消息稱，為緩解現(xiàn)金壓力，該公司再一次將裁員降薪提上日程，將 P4 及以上員工薪資中 30% 以上的現(xiàn)金部分轉為股票。

上期情報局就提到， C 車企賺錢不少但虧錢更多，不少人曾在其市值波動中栽了跟頭，虧損不小。

一直以來，裁員都是 C 公司的常規(guī)操作。此前該公司曾計劃削減 30% 的人力成本，可裁員后成本卻未明顯下降。背后緣由頗為耐人尋味：部分高薪員工因薪資水平虛高，為保住工作不惜主動降薪留任，導致裁員指標大多落到了薪資不高卻埋頭苦干的基層員工身上，如此一來，人力成本自然難以有效降低。

除了人力成本管控失效，C 車企的內(nèi)部治理問題也十分突出。據(jù)悉，該公司副總裁人數(shù)多達二三十人，內(nèi)部層級臃腫。更有爆料稱，某高管在裁員前離職時，出手了一套與其收入嚴重不符的別墅。盡管 C 車企也曾采取整治監(jiān)管措施，但多是殺雞儆猴，治標不治本。

值得注意的是，這類企業(yè)治理亂象并非 C 車企獨有，在各行各業(yè)中都存在類似門道，管理層往往難以聽到真實的聲音。就像小鵬汽車當年曾花費大半年時間才查清鋼板采購中的貓膩。當前汽車行業(yè)正處于大洗牌階段，缺乏爆款車型容易被市場淘汰，但若是內(nèi)部運營混亂，同樣會讓企業(yè)自廢武功，在競爭中逐漸掉隊。

而那些薪資不高的基層員工，卻要為企業(yè)的治理問題和成本壓力買單，淪為裁員的犧牲品。長此以往，不僅會讓從業(yè)者寒心，于公司長期發(fā)展而言也百害而無一利。（想要了解或分享更多新勢力車企的前沿信息，歡迎添加文末微信交流）

跨界造車：智能科技品牌 D 劍指海外版華為

前不久，以掃地機業(yè)務起家的智能科技品牌 D，正式啟動跨界造車計劃，立志成為 “海外版華為”。

細想之下，定下這樣的目標，對于向來行事大膽的 D 公司而言并不難理解。盡管是首次涉足造車領域，但 D 公司卻是跨界老手 —— 旗下?lián)碛邪儆鄺l業(yè)務線，上至火箭研發(fā)、下至茶飲經(jīng)營，涉獵范圍頗廣。這些業(yè)務線既各自獨立融資，又能相互賦能，而其長期積累的全球渠道資源，更為 D 公司造車后的出海布局創(chuàng)造了切實可行的條件。

一直以來，D 公司的辦事邏輯便是 “大膽定目標、大膽砸錢”，通過 “賽狼” 機制層層篩選出的團隊，也極其講求效率。若 D 公司格外看好某個發(fā)展方向，常會讓兩個團隊同時推進同一項目，從不怕人力冗余。與其他公司孵化產(chǎn)品線的底層邏輯不同，D 公司走的是 “孵化公司” 的路徑，要求每條業(yè)務線孵化出的公司，都能實現(xiàn)數(shù)億營業(yè)額并具備 IPO 潛力。

不過，也有觀點認為，D 公司砸錢出成果的模式存在隱患。據(jù)悉，D 公司曾在內(nèi)部會議中要求某業(yè)務線 “三個月內(nèi)實現(xiàn) 1 億收入、數(shù)月后達成盈利”，這種激進的目標設定，本質(zhì)上脫離了業(yè)務發(fā)展的客觀規(guī)律。

但也有聲音認可這種激進模式。有消息稱，D 公司 CEO 定下的“5年募資 1000 億” 的目標，今年 200 億的募資任務指標目前已基本完成。

當下的車市競爭，早已從誰能把車造出來的階段，轉向誰能把車賣出去的新階段。分析海外市場現(xiàn)狀：華為受限于當?shù)丨h(huán)境難以實現(xiàn)突破，其他傳統(tǒng)車企又苦于缺乏海外渠道，蔚小理等新勢力則已過投資風口期。在此背景下，D 公司憑借其全球線下網(wǎng)絡與百余條業(yè)務線的相互賦能，萌生出做海外版華為的想法，也就不足為奇了。（作為車圈新人，D 公司還有更多故事值得挖掘，歡迎有興趣的朋友添加文末微信交流）

E 公司折戟 L4 賽道：內(nèi)斗攪黃收購，CEO 失權離場

作為 L4 級自動駕駛卡車賽道上璀璨一時的流星，E 公司的慘淡收場令人唏噓不已。

眾人所見的是，E 公司歷經(jīng)三年努力，眼看盈利在望，卻因現(xiàn)金流斷裂陷入絕境，最終連員工工資發(fā)放都成了難題。而在 E 公司倒閉前夕，曾有 F 公司向其提出收購意向。

事實上，E 公司的融資狀況一直并不順利，資方資金遲遲未到賬，導致公司不得不收縮業(yè)務，就連承諾給合作伙伴的 1000 臺訂單也無法交付。

就在此時，老牌國產(chǎn)品牌 F 公司向其拋出了橄欖枝。當時 F 公司給出 1-1.5 億元的預算，計劃收購整個 E 公司團隊，按此方案，E 公司的第二輪股東大致能獲得 10% 的毛收益，這對于彼時的 E 公司而言，無疑是雪中送炭。

據(jù)知情人透露，起初收購談判進展順利，但在利益誘惑下，部分人員心生異念，動搖了 F 公司的收購信心。此外，E 公司深圳團隊認為北京團隊越俎代庖，兩地團隊矛盾加劇，最終收購事宜不了了之。

實際上，E 公司的內(nèi)部亂象，從 CEO 乙的大權旁落中早已可見端倪。只因乙在 E 公司成立半年后才正式加入，而在這半年的空窗期內(nèi)，COO 實際代行了 CEO 職權，不僅負責并主導重要談判，還搭建起財務、法務等核心團隊，積累了巨大的實際影響力。待乙正式上任時，公司權力格局已然定型，其后續(xù)決策屢屢受阻，根本無法掌控公司發(fā)展方向，最終只能無奈出走。

無論是收購的夭折，還是 CEO 的黯然離場，都將 E 公司內(nèi)部治理的漏洞暴露無遺，這也印證了良好的組織建設對企業(yè)發(fā)展的重要性。在公司效益向好時，團隊潛藏的問題往往被掩蓋；一旦企業(yè)面臨危機考驗，這些問題便會集中爆發(fā)，甚至成為決定公司生死存亡的關鍵。（人事糾葛和利益紛爭每天都在車圈上演，想要了解更多的幕后故事，歡迎添加文末微信）

外資品牌復牌新能源被邊緣化，三方合作分歧嚴重

據(jù)多位知情人爆料，某知名自主品牌 G、某外資品牌 H 及項目申請方三方合作中出現(xiàn)嚴重分歧，甚至在會議上爆發(fā)激烈爭執(zhí)。

去年六月，自主品牌 G 與外資品牌 H 決定共同推出全新產(chǎn)品序列：該系列產(chǎn)品將基于 G 品牌的電動平臺開發(fā)，使用外資品牌 H 授權的品牌標識，獨立于雙方現(xiàn)有產(chǎn)品線之外，在常熟工廠并線生產(chǎn) —— 此舉正是為 H 品牌在中國汽車電動化時代的重啟鋪路。

然而在項目推進過程中，三方長期溝通失效、各自為政，在關鍵問題上始終未能達成一致，甚至在會議中直接翻臉。為調(diào)解矛盾，H 公司不得不邀請某知名合資品牌前高管丙從中調(diào)和，G 公司董事長更是親自出馬，但結果卻不如人意，反倒讓這位好心幫忙的前高管丙夾在中間，處境一度十分尷尬。

現(xiàn)如今，H 公司總部已基本退出該項目的日常推進，相關產(chǎn)品定義、開發(fā)、渠道建設及營銷工作已全面由項目申請方主導，申請方自然也因此掌握了更多自主權與資源分配權。

只是誰還能記得，最初搭建這一合作局，本是為了激活 H 品牌在中國市場的影響力，當下事情的發(fā)展顯然與當初的美好設想相去甚遠。

更具反差的是，這一 H 公司旗下本有 “快速行進” 寓意的經(jīng)典 SUV 品牌，如今以新能源車型身份在中國市場復牌重新上路，實際進程卻磕磕絆絆。（想要了解更多背后的故事，歡迎添加微信 tz--hh 交流）

I 車企高管丁私德失范，職場情場皆失意

有傳聞稱，近期 I 車企高管丁地位不保，深究原因，癥結在于其私德有虧。

回顧此前，丁在 I 車企的發(fā)展本算順風順水，甚至頗有建樹。不久前，他還在 I 車企老板面前立下軍令狀，承諾打贏公司內(nèi)部與外部智駕供應商的爭奪戰(zhàn)，彼時勢頭正盛。或許正是這份自信，讓丁在原配夫人因無法容忍他混亂的私生活而提出離婚時，才會欣然同意，而完全沒料到，這一決定會讓自己最終落得職場、情場雙雙失意的境地。

據(jù)知情人透露，這一切的發(fā)生實則是一場連鎖反應。I 車企的大老板，正是丁原配夫人的親戚。當丁的原配與他人合寫的舉報信被放在大老板桌上時，丁所管理的各大團隊也正亂作一團，部門間彼此嚴重脫節(jié)。再加上他失去了重要支持者，其負責的智駕項目也推進得毫無起色。多重問題疊加下，丁精準地撞在了大老板的霉頭上，自然成了公司整頓中開刀的不二人選。

盡管事后丁主動找到前妻和大老板溝通，暫時穩(wěn)住了當下的局面，但他原本一片光明的職業(yè)前途，經(jīng)此一遭已變得灰暗不少。有消息稱，未來丁大概率會被調(diào)派至海外市場，其職業(yè)生涯想要重回此前的巔峰狀態(tài)，恐怕已是難上加難。職場晉升不易，但跌落也就在一念之間。

供應鏈加營銷雙驅(qū)動，J公司造車出奇招

作為有互聯(lián)網(wǎng)基因的跨界造車新星，J 公司憑借供應鏈布局與營銷巧思，實現(xiàn)對傳統(tǒng)車企的降維打擊。

正所謂巧婦難為無米之炊，深諳產(chǎn)業(yè)鏈重要性的 J 公司，官宣造車前已通過產(chǎn)業(yè)基金等渠道，投資上百家汽車上下游企業(yè)。待造車計劃公布，依托前期積淀與品牌力，供應商紛紛貼錢合作，不僅為 J 公司的生產(chǎn)提供了穩(wěn)定保障，使其在成本控制上占據(jù)先天優(yōu)勢，同時又因雙方深度的利益綁定形成了市場對 “跟隨 J 公司就能獲利” 的預期，形成了 “供應鏈+營銷”的良性閉環(huán)。

同時在當下酒香也怕巷子深的市場環(huán)境下，J公司首款車亮相時，J公司老板曾給物流車隊的人發(fā)消息，要求卡車在運輸新車時，在高速上保持每小時60公里的最低限速行駛，并建議司機在物流中轉站和服務區(qū)等場合適當延長休息時間，這樣低成本卻高互動性的營銷巧思，相比傳統(tǒng)車企的重金買吆喝效果更佳。

如今，J 公司的成功邏輯雖已被行業(yè)反復剖析，不再是秘密，但不得不承認，其在戰(zhàn)略布局的前瞻性與對用戶心理的精準把握上，確實有著過人之處。

當下汽車行業(yè)已進入存量競爭時代，對于車企而言，打造出好產(chǎn)品只是第一步，如何憑借出色的運營與營銷能力，讓好產(chǎn)品被市場看見、認可，J 公司的玩法無疑提供了一個極具參考價值的范本。（更多關于J公司的前沿信息，歡迎添加 XY8899672 討論）

車企共研成風，榮譽共享有妙招：一個上獎臺，一個領獎杯

如今，深度合作共研已成為汽車行業(yè)實現(xiàn)共贏的主流新模式，這一趨勢也催生出行業(yè)評選頒獎環(huán)節(jié)的新方式。

就拿領獎環(huán)節(jié)來說，如今行業(yè)媒體舉辦車企評選活動時，就要考慮如何才能讓深度合作共研的各方車企滿意。譬如前不久某年度車型評選中，當選的年度車型由兩家車企聯(lián)合研發(fā)打造，這款產(chǎn)品的成功凝聚著雙方的投入與心血，因此兩家企業(yè)都希望能親自登臺領獎，不愿錯過這份沉甸甸的行業(yè)認可。

面對這一局面，主辦方最終采取了巧妙的折中方案：現(xiàn)場邀請一家企業(yè)代表登臺完成頒獎流程，另一家企業(yè)的獎杯則同步通過快遞送達。此舉既讓雙方均獲得實打?qū)嵉臉s譽認證，做到不偏不倚，又兼顧了頒獎活動的現(xiàn)場節(jié)奏與整體安排，實現(xiàn)一舉兩得。主辦方這份一碗水端平的巧思，也為后續(xù)類似場景提供了實用參考。

本期互動：文中提到的A、B、C、D、E、F、G、H、I、J是哪些公司？甲、乙、丙、丁又是哪些人，你能猜到嗎？更多精彩內(nèi)容歡迎添加微信 xueyin4910，加入車廠爆料群，盡情暢聊。雷峰網(wǎng)雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))

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