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雷峰網(wǎng)從多位信源處獲悉，3月24日下午2點理想汽車在線上開展了一次全體員工的宣貫（宣傳貫徹）大會，稱公司將實行一種新的績效管理工具——PBC（Personal Business Commitment），即個人業(yè)務(wù)承諾，員工需要和上級一同制定績效目標(biāo)，通過明確考核周期內(nèi)的工作重點，由員工自己制定能實現(xiàn)的行動計劃，形成個人的PBC。
PBC主要包含四部分的內(nèi)容，組織績效目標(biāo)、人員管理目標(biāo)、個人重點工作和能力提升計劃。
首先是組織管理者根據(jù)公司年度目標(biāo)列下整個組織應(yīng)該完成的KPI（3-5項）；其次是部門負(fù)責(zé)人根據(jù)組織績效，列團隊在團隊建設(shè)與管理上的重點工作（1-3項）；包含組織管理者在內(nèi)的所有員工都要圍繞著個人的崗位和職責(zé)，列自己需要完成的重點工作（5-8條）及如何完成的計劃。
（圖源：雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))制圖）
這是對原有的OKR管理方式的升級。OKR主要看員工是否完成了考核期內(nèi)的關(guān)鍵目標(biāo)，而現(xiàn)在推行的PBC則更強調(diào)員工和企業(yè)之間簽訂的業(yè)務(wù)契約，是一種承諾，類似于軍令狀，更側(cè)重于根據(jù)實際的目標(biāo)去細(xì)化自己的工作、制定落地的計劃。（雷峰網(wǎng)長期關(guān)注理想汽車，如果有對理想感興趣的讀者，可以添加作者微信ysl1075442629、編輯微信Gru1993，歡迎交流、爆料。）
在新的考核體系下，除了考核內(nèi)容由OKR升級為PBC之外，原有的績效考核比例、考核周期都發(fā)生了相應(yīng)的變化。考核比例由原來的“262”改為“271”，即擴大了“符合預(yù)期”的員工比例，縮小了“不合格”所占的比例。同時，績效周期也從季度考核調(diào)整為了半年考核。
理想員工的績效被分為5個等級：“O”、“E”、“M”、“I”、“F”。原來的“262”，指的是每個考核周期內(nèi)被評為“O/E”等級的員工占20%，被評為“M”的員工占60%，“I/F”占20%。
如果連續(xù)兩個考核周期被評為I/F，第三個季度會有一個“修正期”——調(diào)整、觀察這個員工還能不能勝任團隊任務(wù)。和字節(jié)跳動等互聯(lián)網(wǎng)公司對比，原有的考核制度下，理想的這種不合格比例會高出一倍。
“271”降低了對員工績效考核的不合格比例，理論上比以前的考核制度要相對友好。但是在新的體系下，績效周期被調(diào)整為半年一考核，如果兩個考核周期均被評為“I/F”的話，會增加員工被裁的可能性。
一位員工稱，“原來可能在一季度我被評成了I/F，下季度經(jīng)過自己的努力績效考核變成了M，還能留在公司?，F(xiàn)在變成了半年一評，如果兩次都被評為I，即使不被裁心理壓力也很大?！?/p>
（理想調(diào)整后的績效等級及比例 圖源：雷峰網(wǎng)制圖）
理想稱，拉長考核周期，是為了匹配汽車行業(yè)長周期、復(fù)雜性業(yè)務(wù)的績效產(chǎn)出特點，讓員工關(guān)注長期貢獻(xiàn)，同時適當(dāng)減少管理成本、降低末位比例。
在這次調(diào)整中，沒有發(fā)生變化的是評價流程和“高七”（即高效能人士的七個習(xí)慣）的完成情況。
PBC每半年的績效考核，依然會先經(jīng)由個人自評，接著是360環(huán)評（即邀請和其業(yè)務(wù)上有接觸的其他員工做整體的評估），員工的leader會根據(jù)環(huán)評的結(jié)果再去做新一輪的評價，最后再進行部門開會，來決定員工的考核定級。
“高七”，是理想獨有的員工管理方式，來自史蒂芬·柯維的《高效能人士的七個習(xí)慣》。在理想看來，公司的員工必須是一個自我驅(qū)動的“成年人”，而成年人就要做到主動積極、以終為始、要事第一。
一位員工告訴雷峰網(wǎng)，“高七的評級會影響晉升，如果兩個季度的評級在前面，則有資格去參與晉升，但只是有資格。這個部門能升多少人，能不能輪到你，是兩回事。高七，我覺得它就是一個虛無縹緲的東西，它針對的就是你的工作習(xí)慣。這個項目leader考核的主觀性占比很大。”
新能源汽車企業(yè)對組織能力要求更高，因為新能源汽車不僅僅涉及到硬件的制造、也涉及軟件的開發(fā)，這兩者的研發(fā)節(jié)奏完全不一樣。不僅如此，還要考慮軟硬件雙方的耦合和量產(chǎn)落地，這又進一步加大了企業(yè)管理的困難。
2022年12月，李想宣布公司將向矩陣型組織升級。
他曾表示，“公司進行組織架構(gòu)改革，是為了給理想邁入年收入千億級別蓄力，因為在這一階段，任何一個糟糕的重大決策，任何一個低質(zhì)量交付的產(chǎn)品，對于公司都會造成毀滅性的打擊?！?/p>
為了刻意規(guī)避組織上可能存在的管理風(fēng)險，李想的解決辦法是向當(dāng)下最優(yōu)秀的組織學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗（如華為、字節(jié)），并將經(jīng)驗和汽車行業(yè)的特性相結(jié)合，打造出適合新能源汽車企業(yè)特性的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。
李想向華為學(xué)習(xí)是像素級的，也是發(fā)自內(nèi)心的推崇。
現(xiàn)階段理想所采用的PBC績效管理工具，便是向華為學(xué)習(xí)的結(jié)果。這種個人績效管理方法來源于IBM，但華為有對其進行自己的改良。1998年，IBM在華為做產(chǎn)品開發(fā)流程時談到了考核和PBC，華為一位部長覺得不錯，于是就率先在IT部門先試點，最后在全華為推廣。
2023年2月，雷峰網(wǎng)曾獨家獲悉，原華為全球HRBP管理部部長李文智入職理想汽車，職級M11，為CFO辦公室負(fù)責(zé)人，引導(dǎo)組織、流程變革的相關(guān)工作。
在華為期間，李文智擔(dān)任了華為全球HRBP管理部部長，負(fù)責(zé)華為全球人才招聘及調(diào)配。升級績效管理工具或是李文智上任之后的又一重大舉措。（有關(guān)李文智的內(nèi)容，可移步至此前文章：獨家｜原華為高管李文智加入理想汽車，擔(dān)任CFO辦公室負(fù)責(zé)人。亦可添加作者易思琳微信ysl1075442629、編輯李雨晨微信Gru1993，互通有無）
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