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| 本文作者： 高秀松 | 2024-08-12 11:27 |
某主機廠智駕中心負(fù)責(zé)人趙恒最近很郁悶。
先是趙恒負(fù)責(zé)的方案上車后，出了許多小bug，三番五次被領(lǐng)導(dǎo)叫去問話，每次都挨一頓批。隨后，其負(fù)責(zé)的智駕中心被“大砍一刀”：總部從智駕中心抽離出一部分團隊“另起爐灶”，自己淪為和第三方供應(yīng)商打交道的“集成商”。雖然職級沒降，但被分權(quán)的滋味顯然并不爽快。
雪上加霜的是，公司內(nèi)部盛傳與其賽馬的另一個團隊負(fù)責(zé)人王闖將要接替趙恒的位置。
領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可、業(yè)務(wù)降權(quán)、地位岌岌可危...中年男人的悲情就像一杯渾濁的啤酒，每一口都醞釀著內(nèi)心的焦灼與無可奈何。
趙恒不過是諸多悲催主機廠智駕負(fù)責(zé)人的縮影。接二連三的“事故”、業(yè)務(wù)之間的拉扯，與團隊的來回變陣、內(nèi)部各勢力之間的角力，也表明主機廠自研智駕方案并不那么一帆風(fēng)順。欲了解更多細(xì)節(jié)，歡迎添加作者微信nanshu2025交流。
“主機廠自研智駕方案，是一件并不劃算的事情。很難，性價比不高?！?/p>
汽車從業(yè)者吳震告訴雷峰網(wǎng)，目前市面上頭部的幾家智駕方案商，基本上燒的錢都以大幾十億人民幣起步。主機廠要拿出這么多錢來自研，著實不容易。雖然表面看起來主機廠利潤都還不錯，但平攤到數(shù)以萬計的員工生計上，仍然顯得有些捉襟見肘。
即便如此艱難，主機廠也不得不硬著頭皮自研方案，這不止是關(guān)乎“靈魂”的爭論，而是一場決定生死的戰(zhàn)略抉擇。
A面靈魂
從需求端看， 國內(nèi)乘用車保有量已經(jīng)很高，消費者對車的認(rèn)知不僅是“能開”，更要“好開”，對汽車的智能化要求越來越高?！跋M者可以不用，但不能沒有”，否則就會認(rèn)為“這個品牌沒有核心競爭力”。
換言之，在需求牽引下，智能駕駛成為時下車企的最大賣點，倒逼這些車企不得不進行智能化轉(zhuǎn)型，而自研成了一道必須跨越的門檻。
吳震表示，“國人對于自研有一種執(zhí)念”。自研意味著“自主、可控”，這種文化認(rèn)知在消費者心理上有很強的引導(dǎo)作用。所以從宣傳的角度看，自研無疑是最好的招牌，自帶buff加成，對品牌建設(shè)和銷售影響極大，“沒有哪家大的主機廠會說用的別人家的方案”。
不過，如果僅是為了喊口號賣車而“自研”，主機廠完全可以外采方案宣稱自研，方案商也會很識趣地看破不說破，但事實并非如此。吳震認(rèn)為，主機廠都有自己的產(chǎn)銷服體系，這些都是關(guān)乎利潤的鎖鑰，不可能拱手讓人。因此，主機廠勢必要將“靈魂”抓在手中，沒人愿意淪為代工廠，賺那三瓜倆棗的組裝費。
另一個角度看，智能車行駛過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，能夠協(xié)助主機廠“造更好的車”，讓產(chǎn)品更具核心競爭力。一個明顯的趨勢是，智能化已經(jīng)是車企下階段的生存重點，如果智能化這張牌沒打好，“相當(dāng)一部分主機廠會掉下牌桌”。
因此，主機廠自研方案，實則已經(jīng)到了不得不轉(zhuǎn)型的危急時刻，即使是“賠本賺吆喝”，也得硬著頭皮頂上。尤其當(dāng)蔚小理、華為小米這類互聯(lián)網(wǎng)跨界玩家涌入之后，傳統(tǒng)主機廠們不約而同開始集體心慌，以迅雷不及掩耳之勢組建團隊加碼自研。
B面籌碼
對于現(xiàn)階段的主機廠來說，要在極短的時間里自研方案幾無可能。因而在自研團隊尚未取得里程碑勝利之前，他們首先選擇與方案商合作，以合作換時間，一邊交流，一邊學(xué)習(xí)。
“說是合作，實則是‘明修棧道，暗渡陳倉’?！?/p>
某自動駕駛公司感知負(fù)責(zé)人陳翔告訴雷峰網(wǎng)，許多主機廠往往打著合作的名義“學(xué)習(xí)”，已經(jīng)不是行業(yè)新鮮事了。主機廠和方案商之間的關(guān)系“亦師亦友”，前者學(xué)習(xí)怎么搞自動駕駛，后者則通過定點項目去理解如何上車。
在陳翔看來，主機廠自研方案很難短期內(nèi)有結(jié)果，即便可以互相學(xué)習(xí)，也仍需要相當(dāng)長一段時間。“主機廠流程很長，一個很簡單的功能迭代，都要討論很久”。
這很容易理解：車企作為車的第一責(zé)任人，需要考慮這次功能迭代有沒有用，會對用戶產(chǎn)生什么影響，經(jīng)過評估之后才能決定是否更新迭代。這種歷史包袱，成為主機廠自研路上那顆硌腳的石子，放緩了其自研方案的速度。
而主機廠自研方案的另一個目的，是將其作為與方案商談判的籌碼，一方面防止被忽悠，另一方面可以趁機砍價，牢牢掌控主動權(quán)。
“他們對自動駕駛的理解較弱”，陳翔表示，比如你跟他們講端到端，他們會問：端到幾？到哪里？——非常樸素，也很實在。擅長工程化的主機廠，關(guān)注的是端到端的落地難度以及轉(zhuǎn)化為賣點的能力，而非技術(shù)本身，“很多車企都搞不明白端到端這個概念，還以為是從A到B”。
對智能駕駛技術(shù)理解不深的主機廠，則很容易被方案商牽著鼻子走，方案商說啥是啥，主機廠化身大冤種。“威馬汽車就被方案商忽悠過，自動駕駛水平不盡如人意”。欲了解更多細(xì)節(jié)，歡迎添加作者微信nanshu2025交流。
這種情況下，主機廠最佳的選擇就是組建團隊搞自研，長遠(yuǎn)看是為了自動駕駛的終局，短期則是起著plan B的作用，在其與方案商合作時進行對接，讓方案盡快上車，形成賣點；同時避免被方案商漫天要價，當(dāng)街被宰。
通過組建自研團隊，主機廠獲得了絕對的話語權(quán)，兩極反轉(zhuǎn)，倒過來向方案商壓價，邊學(xué)邊研。至此，智駕公司的方案終于上車，車企有了宣傳抓手，消費者喜提智能車，三方共贏，歡天喜地把歌唱。
然而，現(xiàn)在還沒有到開香檳的時刻，主機廠與方案商的地位從一開始就不對等，現(xiàn)階段雙方的合作，不過是短暫的互相妥協(xié)。這場博弈的勝負(fù)手在于——主機廠自研的進度能否趕上與方案商之間的技術(shù)代差。
如果主機廠能夠在短時間內(nèi)追平方案商的技術(shù)水準(zhǔn)，那么方案商將被徹底踢出局，走投無路。
但事情總不那么順利。
某主機廠自研團隊定位負(fù)責(zé)人李雪告訴雷峰網(wǎng)，在造車新勢力不死不休的更新迭代中，主機廠們非常著急，紛紛加碼自動駕駛，并開啟“賽馬機制”，意欲短期內(nèi)補齊短板，塑造靈魂。
急于上馬項目的主機廠，在傳統(tǒng)整車硬件主導(dǎo)的模式下，對于如何研發(fā)自動駕駛項目并沒有足夠的經(jīng)驗，而是迫切希望能夠在短期內(nèi)拿出一個結(jié)果以應(yīng)對新勢力咄咄逼人的攻勢。
這種自上而下的壓力，如懸在智駕部門頭上的一把鋼刀，逼迫其不得不提加快進度。但提前交卷的結(jié)果，往往是速度與質(zhì)量背道而馳。
“許多主機廠就連L2的輔助駕駛功能也要一路跌跌撞撞才能做出一個差強人意的產(chǎn)品，更別說L4了?！?/p>
漸漸地，這些傳統(tǒng)主機廠一開始的“優(yōu)勢在我”變成了“漸入窘境”，前方老板牛逼吹得震天響，后方智駕團隊遲遲難以交付。從上到下，整個智駕部門都急得團團轉(zhuǎn)，只能不停內(nèi)卷，生怕前腳下班后腳就因績效不足被boss辭退。
主導(dǎo)權(quán)之爭
“主機廠的智駕團隊就是臨時湊起來的草臺班子——受命于危難之際的縫合怪，在極短的時間內(nèi)去挑戰(zhàn)一個T0級別的任務(wù)?！?/p>
李雪表示，自動駕駛未火起來之前，許多主機廠智能化業(yè)務(wù)一般都放在研究院（或者說軟件中心/智能網(wǎng)聯(lián)中心）——本質(zhì)上是個“養(yǎng)老院”。因為油車不需要太多的智能化，但偌大的主機廠又不能少了研究院，于是就把那些“沒地方安置但又惹不起的人”安排進去，開工資養(yǎng)著，平時喝喝茶、看看報，好不快意。
新勢力進來開卷以后，鯰魚效應(yīng)立馬把智能化這攤死水?dāng)嚮?，研究院?dāng)即被推上潮頭。但習(xí)慣了太平日子的研究院，突然被頂上前線，趕鴨子上架要搞自動駕駛，里面的人也很懵逼。而且自動駕駛（L2及以上）要上車量產(chǎn)，以研究院的調(diào)性“是很難完成任務(wù)的”。于是主機廠在磨磨嘰嘰一段時間后，才開始組建智駕團隊，下場開干。
這個團隊成分極為復(fù)雜，既有原來研究院的老干部，也有野生的應(yīng)屆畢業(yè)生，還有從方案商挖過來的高手，當(dāng)然也少不了主機廠之間的流動性人才，以及互聯(lián)網(wǎng)大廠里面的技術(shù)大拿...主打一個“五湖四海、群賢畢至”。
多方勢力雖然能夠發(fā)散思維、集思廣益、互相借鑒、取長補短，但組織的劣根性之一就是各派勢力很難融合。這一幕就像是當(dāng)年蘇秦合縱六國伐秦聲勢浩蕩內(nèi)部卻波譎云詭爾虞我詐，最終未能進入函谷關(guān)半步反被秦之連橫一一削弱最終天下一統(tǒng)。
“研究院的老干部很多都是傳統(tǒng)主機廠的技術(shù)老炮兒，大多數(shù)是純硬件背景，懂一些軟件但不多；你要讓他們?nèi)ヂ犚粠突ヂ?lián)網(wǎng)、方案商等軟件背景的人指揮，那屬于是光頭買梳子——不著調(diào)。”
換言之，主機廠的智駕團隊本身是個復(fù)雜體，內(nèi)部提拔加上外聘，形成了以傳統(tǒng)硬件研發(fā)思維導(dǎo)向，和以軟件思維導(dǎo)向的兩派，關(guān)于汽車智能化誰來主導(dǎo)的話語權(quán)的爭奪。歡迎添加作者微信nanshu2025交流。
到底聽誰的？
硬件出身派認(rèn)為軟件派不懂車，智能化也只是車的一部分，當(dāng)然應(yīng)該由硬件派坐頭一把交椅。軟件派則認(rèn)為傳統(tǒng)主機廠汽車技術(shù)已經(jīng)大同小異，現(xiàn)階段的重點是自動駕駛，理應(yīng)由更懂行的互聯(lián)網(wǎng)、AI技術(shù)背景的團隊來主導(dǎo)智能化變革。
二者之間比較明顯的區(qū)別是，硬件派多是項目思維，而軟件派是產(chǎn)品邏輯。前者追求的是流程合規(guī)、不出錯、成功交付；后者追求的是極致的產(chǎn)品定義、功能開發(fā)和用戶體驗。這也是諸多傳統(tǒng)主機廠與新勢力之間的本質(zhì)區(qū)別。
“傳統(tǒng)主機廠對于用戶感知不到的缺陷，不會花太多的成本去解決；新勢力則會‘雞蛋里挑骨頭’，拿著放大鏡來審視車的缺陷，本質(zhì)上就是項目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的邏輯差異?！?/p>
換言之，由于傳統(tǒng)汽車的毛利率并不高，以硬件開發(fā)為主導(dǎo)的主機廠對成本管控極其敏感，擅長以節(jié)流的方式來保利潤；而互聯(lián)網(wǎng)、AI背景的團隊，更聚焦于“開源”，即將自動駕駛作為一套增值服務(wù)，讓消費者付費來實現(xiàn)創(chuàng)收。
一位從傳統(tǒng)主機廠跳槽至新勢力的工程師張敏告訴雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))，在老東家，大家關(guān)注的是項目進度、保交付；新公司關(guān)注的是找缺陷、如何彌補缺陷，以及怎么搞出新鮮玩意兒。這種差異，從某種程度上解釋了造車新勢力基本盤不斷擴大的原因。
即便傳統(tǒng)主機廠意識到了這點，開始進行智能化變革。但外來媳婦擰不過婆，主機廠內(nèi)部勢力復(fù)雜，出于平衡的目的，多數(shù)主機廠的智駕團隊，基本上是由那些傳統(tǒng)硬件研發(fā)經(jīng)歷背景的大佬擔(dān)任。
理由很簡單：在論資排輩的主機廠中，老員工的心態(tài)是不服外來人管，只有這類人才能壓得住原來的研發(fā)團隊，同時又懂一些AI技術(shù)，能夠調(diào)和多派勢力的矛盾，聚集力量搞研發(fā)。
這一看似合理的安排，實則并不可靠。
求穩(wěn)的領(lǐng)導(dǎo)
許多大佬對于汽車技術(shù)有深厚積累，但面對自動駕駛技術(shù)卻束手無策。油車講的是發(fā)動機變速箱底盤調(diào)教差速器；而自動駕駛涵蓋AI、操作系統(tǒng)、芯片、算法等等這些主機廠非常少積累的技術(shù)，研發(fā)流程、體系都各不相同。隔行如隔山，最懂油車的技術(shù)專家看到那一連串的代碼也是兩眼一抹黑，丈二和尚摸不著頭腦。
并且，由于車與國計民生相關(guān)，主機廠（包括民營車企）也都不可避免走向國企化，與之而來的是效率的降低、流程的僵化、官本位思想，以及唯上主義等各種弊病。而身處這個體系里面負(fù)責(zé)智駕團隊的leader，更傾向于保守主義。
“出了事要擔(dān)責(zé)，沒人愿意背鍋”，而自動駕駛顯然有冒險的成分在，所以這些leader會采取漸進路線、投石問路，只會上一些不痛不癢或者已經(jīng)非常穩(wěn)定的智駕技術(shù)，“穩(wěn)定大于一切”，他們的心態(tài)是：“無過便是功”。
但上面給的壓力又不斷push他們拿出亮眼的成績，這時就出現(xiàn)了一種薛定諤式的躺平——領(lǐng)導(dǎo)來視察的時候卷——沒注意的時候就躺平，先給領(lǐng)導(dǎo)交代，至于量產(chǎn)上車的事情——又不是智駕一個部門能解決的！
“大老板都沒想好怎么做，智駕路線怎么走，誰也摸不準(zhǔn)，最好的辦法是日拱一卒，邊看邊學(xué)。”某主機廠智駕POC工程師黃桃表示，智駕技術(shù)迭代太快了，BEV+Transfomer還沒整明白，國內(nèi)企業(yè)就開始學(xué)習(xí)特斯拉的端到端。大家現(xiàn)在吭哧吭哧搞端到端，誰都不能保證明年有沒有新的技術(shù)出現(xiàn)，何況“端到端的黑盒問題沒解決，誰敢上車？”關(guān)于端到端的落地，歡迎添加作者微信nanshu2025交流討論。
因此，讓傳統(tǒng)主機廠的技術(shù)大佬執(zhí)掌智駕部門，整個技術(shù)的研發(fā)會比較緩慢，效果不會太好。但如果讓外來的技術(shù)大牛主導(dǎo)智駕部門，阻力會更大。
汽車獵頭Nancy告訴雷峰網(wǎng)，她原本給某主機廠找了一位很不錯的技術(shù)大牛做智駕負(fù)責(zé)人，送進去沒多久就遇到了問題——要招一些能與之“同頻”的技術(shù)人才，卻被hr告知“HC有限，要節(jié)約子彈”。
“車廠的人對于一個技術(shù)大牛開幾百萬的薪資是極其敏感的，這個價格基本上是副總經(jīng)理級別的水平”。Nancy表示，智駕部門的人才結(jié)構(gòu)實際上會打破原來的薪酬體系，搶了別人飯碗，很多人難以接受。
“管理重于技術(shù)”——技術(shù)大牛很難稱心應(yīng)手地搭建團隊搞自動駕駛，要人之前話都好說，承諾給多少資源，人到了之后，這也困難那也困難：明明自己要的是車規(guī)級、性能高的零部件，采購部門卻“攜成本以令諸侯”，最終給了成本低、勉強能用的配件，“用1650跑3A大作，勉強能跑，但效果肯定很差”；承諾自己來了管一個部門，最后反而降了職級，“非常難受”。
最后這些技術(shù)大牛發(fā)現(xiàn)，自己成了一張車企的“新名片”，對外宣傳技術(shù)多么牛逼，實際上他們心里清楚業(yè)務(wù)落地有多么難、多么遠(yuǎn)。久而久之，智駕部門就成了一個很尷尬的存在：沒有一個真正的領(lǐng)導(dǎo)核心，表面團結(jié)統(tǒng)一，實則嫌隙叢生、問題繁多，勁兒也很難往一處使，最終自研難產(chǎn)。
這些問題主機廠廠長們當(dāng)然心知肚明。于是在內(nèi)部自研+賽馬的背景下，為了加快研發(fā)進度，部分主機廠選擇將原來的智駕團隊拆分，一部分按兵不動，一部分獨立出去搞自研，同時給予更多的獨立性和資源。
該策略的弊端也很明顯：獨立出去的團隊和外部方案商有什么區(qū)別？與內(nèi)部自研團隊的沖突該如何化解？
主機廠外部獨立的智駕團隊位置很尷尬：看似獨立，實際仍然在主機廠的體系之中，又和內(nèi)部的智駕團隊有著千絲萬縷的關(guān)系。雖然主機廠會作一些區(qū)分，比如獨立出去的團隊負(fù)責(zé)純自研+高階，而原來的團隊負(fù)責(zé)低階和方案集成，但在一些L2+的項目上，還是會出現(xiàn)重合的地方。
類似現(xiàn)象在以事業(yè)部為主的主機廠體系中會衍生出另一個問題——子品牌（事業(yè)部）該用哪一方的方案？
此前主機廠的模式是，研究院開發(fā)技術(shù)，然后導(dǎo)入到子品牌上車量產(chǎn)。研究院相當(dāng)于一個大的技術(shù)中臺，賦能給集團下的子品牌。該模式衍生出來另一種范式，即研究院獨立為一個第三方供應(yīng)商，賣技術(shù)方案給子品牌事業(yè)部。
“看起來能聚集力量干大事，其實事業(yè)部老板都有自己的小心思，有自己的想法。”主機廠研究院員工曾凡說到，公司子品牌很多，每個子品牌都有獨立的考核機制。為了完成集團給事業(yè)部的的業(yè)績指標(biāo)，事業(yè)部的高管肯定會選擇最佳的合作伙伴。換言之，采購權(quán)實際上在事業(yè)部手中，有很大的自主權(quán)。
供應(yīng)商吳風(fēng)告訴雷峰網(wǎng)，進主機廠子品牌的供應(yīng)鏈很麻煩，要舉行“多方會談”，研究院、集團采購、子品牌采購部“達(dá)成共識”才能導(dǎo)入。子品牌也很不爽這種模式，因為變相增加溝通成本。對于自家方案上車，子品牌也只是打配合，一視同仁，和外部供應(yīng)商沒什么區(qū)別。
當(dāng)然，雷峰網(wǎng)注意到，已經(jīng)有不少主機廠逐漸從子品牌手中收回采購權(quán)。中央集采雖然能以量換價，縮減采購成本，但也帶來了很多問題，比如子品牌的研發(fā)成本增加、供應(yīng)商利潤減少及創(chuàng)新成本增加等等。關(guān)于主機廠收回采購權(quán)的討論，敬請關(guān)注雷峰網(wǎng)下一篇文章《價格戰(zhàn)這股妖風(fēng)終于吹到了采購部門》，歡迎添加作者微信nanshu2025交流討論。
當(dāng)智駕云化
“主機廠自研方案有點像互聯(lián)網(wǎng)廠商上云?！?/p>
投資過新能源的張巖表示，在互聯(lián)網(wǎng)廠商內(nèi)部，事業(yè)部之間都是不那么互相信任的。比如騰訊微信和騰訊游戲的很多業(yè)務(wù)不會內(nèi)部采購騰訊云，而是自建云。理由很簡單：溝通效率低、責(zé)任劃分不清楚。
事業(yè)部體系下，每個事業(yè)部相互獨立，不會把涉及核心業(yè)務(wù)的技術(shù)交給別人做，哪怕是集團兄弟。因為一旦出事，就會推諉扯皮。同時，在面對一些突發(fā)、緊急需求時，自家兄弟的響應(yīng)速度肯定更快，畢竟是利益共同體。
對于主機廠子品牌事業(yè)部而言，面臨的情境如出一轍：智駕作為未來的核心競爭力，交給集團兄弟“不那么可靠”——做得不好硬著頭皮上會影響銷量進而完不成業(yè)績指標(biāo)甚至可能會為技術(shù)問題買單，做得好自己則淪為內(nèi)部代工廠而喪失話語權(quán)并且內(nèi)部利潤不好看沒法向集團交代。
“就選擇智駕方案上，集團利益和事業(yè)部利益之間是有沖突的?！睆垘r表示。
強勢的子品牌
對于那些賣得好的子品牌（事業(yè)部）而言，如何讓他們導(dǎo)入自研方案是一個極其復(fù)雜的利益博弈。因為賣得好，許多方案商擠破頭皮拿下定點吭哧吭哧搞配合甚至倒貼想要上車，而內(nèi)部自研方案只享有一定的優(yōu)先權(quán)，但最終能不能上車，全憑技術(shù)說話。
集團從大局出發(fā)，但事業(yè)部不一定就會服從，所謂“中央一盤棋，地方看自己”，子品牌肯定會選擇對自身最有利的方案，畢竟“效益就是最大的格局”，不管黑貓白貓，能帶來銷量就是好貓。
站在子品牌的立場，集團自研的方案、第三方供應(yīng)商的方案，以及集團獨立團隊出去做的方案，從客群關(guān)系看，都是“供應(yīng)商”，本質(zhì)上都是“不那么可靠的”。
所以這些強勢的子品牌，內(nèi)采也好，外采也罷，只會“擇優(yōu)錄取”“市場化采購”，選擇技術(shù)最好、魯棒性最高的方案。即便是集團自研的方案，有那么一層表兄弟關(guān)系在，效果不好也大概率淪為乙供，甚至不排除子品牌另起爐灶搭建團隊自己搞方案的可能性。
“主機廠自研的方案要上車，也會面臨來自外部方案商的競爭，并沒有絕對優(yōu)勢?！?/p>
張巖表示，主機廠內(nèi)部的自研團隊壓力很大：領(lǐng)導(dǎo)非常重視，但由于起步晚，技術(shù)實力暫時落后于外部方案商。內(nèi)部車品牌又是另外的事業(yè)部，導(dǎo)入方案也得走正常的流程，自家人雖然好說話，但“親兄弟明算賬”。要在極短的時間內(nèi)PK已經(jīng)沉淀多年的方案商，團隊只能從上到下開始內(nèi)卷，“只要卷不死，就往死里卷”。
不過，從另一個角度看，智駕團隊的處境很難，卻是最有潛力去改變主機廠現(xiàn)狀的一支新軍。智駕做得好，團隊就贏得話語權(quán)，就可以更新迭代掉那些食古不化的拖油瓶，“讓積極分子去改造、淘汰落后分子”。
“技術(shù)對組織的變革并不以某個具體產(chǎn)品來推進，而肇始與商業(yè)模式的變化，在市場‘看不見的手’的引導(dǎo)下，完成對組織在利益團體、歷史包袱、流程等全方位再造?！?/p>
本質(zhì)上看，智能化浪潮下，自動駕駛實際上已經(jīng)引發(fā)了一場車企的組織變革。身處這次變革中的人們，必然經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的陣痛，新與舊、進與退、上與下...未來何去何從，技術(shù)與市場、組織與個人，都將迎來一次「新生」。
2012年1月19日，美國柯達(dá)公司向紐交所提交了破產(chǎn)保護申請，膠卷時代的王者黯然落幕。
人們在回顧柯達(dá)的錯過與過錯時，認(rèn)為是沉重的歷史包袱阻礙了這個膠卷巨人的革新與進步：對膠卷業(yè)務(wù)的路徑依賴，導(dǎo)致組織內(nèi)部對創(chuàng)新業(yè)務(wù)的漠視，以至于輕視數(shù)碼技術(shù)，最終沒能抓住市場機會，敗北離場。
實際上，柯達(dá)全面轉(zhuǎn)型數(shù)碼業(yè)務(wù)并不算晚。在前惠普副總裁彭安東的領(lǐng)導(dǎo)下，柯達(dá)全面轉(zhuǎn)型數(shù)碼時代，推出的數(shù)碼相機一度與佳能、索尼等時代新星鼎足而居。彼時，EasyShare風(fēng)靡全球，成為最受歡迎的爆款相機之一。
但好景不常，利潤率低、重資產(chǎn)模式逐漸將柯達(dá)拖入泥淖。而真正給予柯達(dá)最后一擊的，并非富士、佳能、索尼，反倒是以夏普、諾基亞、蘋果為代表的手機廠商。
2000年，夏普推出了全球首款拍照手機J-SH04，搭載了一顆11萬像素的攝像頭，僅能拍攝355x288的照片。從此，移動手機拍照登上歷史舞臺。緊接著，諾基亞發(fā)布7650、索尼發(fā)布k759i，以及2007年首代iPhone問世...沒過兩年，手機就成了最大眾的拍照設(shè)備。
“擊敗你的，往往都不是你現(xiàn)在的對手，而是那些走在時代前沿的技術(shù)極客。他們很可能在某個角落，做著不為人知的事情，你不知道，不關(guān)注，跟隨晚了、慢了半拍。然后，他們會革了你的命?！?/p>
正如打敗柯達(dá)的不是富士、佳能，而是手機廠商；打敗豐田、寶馬的也不是本田、奧迪，而是比亞迪、特斯拉。
對于傳統(tǒng)主機廠而言，當(dāng)務(wù)之急并不是著急忙慌短期要搞成自動駕駛技術(shù)，更重要的是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型下培養(yǎng)出適合新時代競爭的組織結(jié)構(gòu)和人才儲備，智能化是一個契機，也是出路，“沒有什么比變革更為重要的事情了“。
但船大難掉頭，尾大不掉的臭毛病對于主機廠而言，是一個難以逾越的關(guān)卡：既要銷量又要保利潤、市值管理、企業(yè)聲譽、股東壓力...牽一發(fā)而動全身，以至于這場改革的掌舵者們小心翼翼、摸著石頭過河，在拆分與合并中艱難徘徊，甚至有的半途而廢。
比如比亞迪單獨成立天璇部門；上汽將創(chuàng)新總院與零束合并；零跑則收縮團隊；極氪給智駕部門上壓力，“不達(dá)標(biāo)就撤掉”...
留給自研部門的時間不多了
“主機廠留給智駕部門的時間并不多。”某主機廠智駕負(fù)責(zé)人江洋表示，從上到下都有那么一股壓力，老板要對股東負(fù)責(zé)，而說服董事會重金投入自研方案并不容易，如果在“給定期限內(nèi)沒有交出滿意的答卷”，智駕部門就會成為內(nèi)部的眾矢之的。
原因很簡單，有著傳統(tǒng)制造業(yè)基因的主機廠“不養(yǎng)閑人”。智駕團隊如果只進不出，沒能帶來銷量增長和提高利潤，那么一個不產(chǎn)生利潤甚至消耗利潤的部門，很難在錯綜復(fù)雜的主機廠內(nèi)部存活下去。
相反，如果這件事情做成了，則意味著新勢力的上位與舊勢力的退位。
這注定是一件很難的事情，車企改革向來不那么一帆風(fēng)順，自研難度極其之大?！爸鳈C廠也明白，但還是不留余力要做”，因為上層領(lǐng)導(dǎo)希望看到一家能夠走向世界的并且擁有核心技術(shù)的車企，作為智能制造的全新名片。
在這個期待之下，政策支持、補貼等配套已經(jīng)做好。實際上，以自動駕駛為核心的智能化，不止是主機廠高管給智駕部門的一次考驗，也是國家對車企的一次大考。那些拒絕變化、機構(gòu)冗余、動作遲緩的車企，或?qū)⒈粧呷霘v史的垃圾堆。
現(xiàn)在整個汽車行業(yè)，車企以及方案商，都處于格局重塑的前期，有的人會留下，有的人會離開。主機廠自研方案這件事情的最終走向前路未明，但終局不一定是主機廠贏者通吃，也會有頭部方案商存活下來。一方面是車企自研有門檻，需要持續(xù)大量的資金輸血；另一方面則是自動駕駛技術(shù)更新迭代太快，主機廠不一定跟得上，反而是那些有資金、人才的方案商，技術(shù)更好。
最重要的是，江洋認(rèn)為，國家寄希望于車企，但也不局限于某（幾）家車企，而是整個產(chǎn)業(yè)鏈的繁榮?！氨砻媸擒嚻笞呦蚴澜?，實則是產(chǎn)業(yè)鏈的核心技術(shù)走向世界?！?/p>
因此，以后不止有主機廠，也會出現(xiàn)像博世一樣的tier 1。有一種可能是主機廠的工程化能力與方案商的技術(shù)能力融合，互相補齊短板，形成既定的商業(yè)模式，各方找到屬于自身的生態(tài)位，最終以汽車品牌的名義，代表新的產(chǎn)業(yè)名片推向世界。
江洋告訴雷峰網(wǎng)，自研團隊的時間頂多只有一年?！叭绻?025年沒做出什么成績，所有人都很難交代”。因為“公司對智駕業(yè)務(wù)leader的考核到期”，國家也能看得清哪些有能力沖出重圍。這些能拿高分的尖子生，才有資格與海外汽車大廠角逐，其余的都會“泯然眾人矣”，成為小而美的汽車品牌。
殊途同歸，回到最初的起點——主機廠們的未來，取決于其是否能抓住以自動駕駛為核心的智能化機遇。
自動駕駛究竟是車企改革的一把利刃，還是淪為主機廠權(quán)力斗爭的犧牲品。
這里面的新人老人，該何去何從？
一切，都將在2025年見分曉。
本文作者長期關(guān)注汽車智能化轉(zhuǎn)型，下一篇將推出《價格戰(zhàn)這股妖風(fēng)終于吹到了采購部門》，感興趣的讀者可添加作者微信 nanshu2025 交流、討論。
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