本文首發(fā)于泰合資本官方公眾號【泰合煮酒】欄目，原標(biāo)題《創(chuàng)業(yè)進(jìn)化的秘密：郭如意對話楊浩涌、李想》，雷鋒網(wǎng)獲授權(quán)轉(zhuǎn)載。以下為原文下半部分：

行業(yè)：想象由無人駕駛的網(wǎng)約車組成交通網(wǎng)

楊浩涌：剛才提到一下你們的戰(zhàn)略，你們和滴滴的合作是怎么想的？

李想：在我們整體規(guī)劃中，認(rèn)為出行長遠(yuǎn)來說是很關(guān)鍵的，智能車決定了我們的生死，出行則決定了我們的未來。出行到時候會變成按公里、按里程來交易。但是會有不同的角色，我們必須把自己的角色扎根很深。我們替代不了整個滴滴的角色。

楊浩涌：比如數(shù)據(jù)的積累。

李想：但我們有自己的角色，怎樣做一輛好的車，怎樣像一個資產(chǎn)管理公司，把整個資產(chǎn)管理好。這是我們可以很好積累的能力，不能說到那一天再做，而是從今天就要來做。

我們最開始要進(jìn)入網(wǎng)約車領(lǐng)域，做網(wǎng)約車的產(chǎn)品，是想要三步走，先是特別便宜的小車、再到便宜乘用車、再到網(wǎng)約車。

楊浩涌：這也是我想問的，和滴滴的合作，決策時是怎么想的，你們時間和節(jié)奏是怎么把握的？

李想：原本先通過SEV小車嘗試出行市場，花一二十億把出行業(yè)務(wù)鋪出來，隨著零售的豪華SUV利潤上升，出行服務(wù)的低速車換成高速車，最后走到做網(wǎng)約車產(chǎn)品，但是滴滴和我們的合作把我們進(jìn)入出行領(lǐng)域的計劃提前了四五年。

楊浩涌：你們是怎么定義未來的這個網(wǎng)約車？

李想：交通出行領(lǐng)域，大家還是在提升效率，而中國的出行現(xiàn)實是，車不比美國便宜，但是每公里收的錢其實比美國便宜。養(yǎng)路費(fèi)、高速費(fèi)、油費(fèi)、停車費(fèi)和限牌等等都很麻煩，誰能降低每公里的出行成本，誰就能在出行領(lǐng)域做出價值。

如果看清了未來的趨勢，你就會理解現(xiàn)在。電動化讓每公里的成本下降，拼車模式和網(wǎng)約車可以下降成本，無人駕駛也能進(jìn)一步下降成本。因此，網(wǎng)約車會成為私人駕車和公共交通之外的絕對主流。

這才是分時租賃模式頭疼的地方，只要一拼車，分時租賃就毫無成本優(yōu)勢。

楊浩涌：目前來看，分時租賃不是那么樂觀，整個市場不會那么大。

李想：我最開始想象，市場上會有分時租賃和網(wǎng)約車等其他的出行業(yè)態(tài)同時存在。但現(xiàn)在看，電動化的成本在降低、拼車的成本在降低、無人車的成本在降低，這三個趨勢，會直接斬斷分時租賃的成長路徑。

郭如意：拼車的經(jīng)濟(jì)模型其實就類似在線教育里的小班課？

李想：對，我甚至能想象更可怕的一個場景，無人駕駛的網(wǎng)約車同時能夠拼車，坐多個乘客。交通最后由兩種方式組成，城際之間是高鐵和飛機(jī)的公共交通，在城市內(nèi)，網(wǎng)約車加無人駕駛能替代一切，公交車都不需要存在。

產(chǎn)品：數(shù)據(jù)驅(qū)動帶來的終極生產(chǎn)力

楊浩涌：正好聊到這，你怎么看保時捷最近和特斯拉的PK？我看保時捷的車型設(shè)計，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)汽車的設(shè)計能力還是非常厲害的。從用戶角度，有可能成為特斯拉的對手嗎，你怎么看？

李想：我覺得挺簡單，傳統(tǒng)的汽車廠家做電動沒有任何問題，電動無非是把發(fā)動機(jī)變速箱換成了電機(jī)和電池。就跟傳統(tǒng)手機(jī)廠商做手機(jī)一樣也都沒有問題，但是真讓他們?nèi)プ鲋悄?，做系統(tǒng)，做云服務(wù)，就是很大的挑戰(zhàn)了。

郭如意：你的意思是說，這個車的本身，比如保時捷這么多年的設(shè)計工藝，有品牌，有用戶認(rèn)知，這些勢能還是有的。但是在未來場景里面，跟用戶的交互和體驗上來說，就沒有那么有優(yōu)勢，對吧？

李想：它們沒有這方面的意識。舉個例子，我們講硬件智能化，其實汽車是智能化最差的一個，很多車上都有屏，但這個屏其實并不實用，就連導(dǎo)航數(shù)據(jù)都可能是兩年前的。我覺得這里面最大的一個挑戰(zhàn)是，智能對硬件意味著什么？為什么原來諾基亞能待機(jī)一周二周，今天智能手機(jī)只能用一天，大家還是選擇智能手機(jī)？

郭如意：這還是剛才講的工業(yè)時代的商業(yè)問題，傳統(tǒng)車企是工業(yè)時代的驕傲，但是整個產(chǎn)品體系還是工業(yè)化的。

李想：就是數(shù)字化，數(shù)字化驅(qū)動信息，驅(qū)動金融，再驅(qū)動交易和驅(qū)動硬件。從1995年到今天，有些行業(yè)被驅(qū)動，有些還沒有，比如當(dāng)零售被驅(qū)動了，就有了新零售，但車是最慢的，因為汽車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是日本和德國，而日本德國在互聯(lián)網(wǎng)和智能化的表現(xiàn)又是非常糟糕的，他們沒有數(shù)字化的使用場景。

什么是合格的智能企業(yè)和智能硬件，首先必須得掌握三個非常重要的東西。1、掌握用戶；2、掌握數(shù)據(jù)，其實很多廠家連車賣給誰都不知道，更不要說車上用戶在使用的這些數(shù)據(jù)。3、掌握體驗和掌握交易。那么如果沒有這些東西，你怎么能把數(shù)字化帶到應(yīng)用中？你連基礎(chǔ)都沒有。

郭如意：之前也有一個觀點(diǎn)，傳統(tǒng)的車銷售出去就是終點(diǎn)，背后的整套包括團(tuán)隊和管理都是為了銷售這一個終點(diǎn)設(shè)計的。

李想：車就是智能硬件的一種。而智能硬件得益于你前邊的數(shù)據(jù)，可以不斷地長出生命力。iPhone是隨著ios不斷去迭代，特斯拉也是不斷迭代。雖然傳統(tǒng)汽車廠商2013、2014就出了L2級的自動駕駛，但是它只是一些功能的拼湊，到現(xiàn)在也不能放心用，讓你多花大幾萬的選裝費(fèi)用（ADAS）買一臺車，出來以后就再也不更新了，而像小米、蘋果、特斯拉，它認(rèn)為智能硬件是個服務(wù)，它有生命力的，能不斷迭代。特斯拉Autopilot剛開始出來的時候只能直著跑，而迭代了好幾代了以后，在輔助駕駛上已經(jīng)開的跟老司機(jī)一樣了。而且用戶其實一分錢都沒有多掏。

郭如意：現(xiàn)在汽車的終點(diǎn)已經(jīng)改變了。

李想：對，理解他是有生命力的硬件和有生命的軟件，那你最后所有的決策會完全不一樣。你不會出一堆型號的諾基亞，真正的個性化不是來自于硬件，是來自于千人千面的內(nèi)容和應(yīng)用。如果你認(rèn)為，賣出去以后是為了更多服務(wù)，那么你的研發(fā)人員，就會有20%、30%甚至50%的人員是為了把硬件賣出去之后的事存在的，而不像諾基亞或者今天傳統(tǒng)的汽車廠商，他有95%的人是當(dāng)這個車研發(fā)完，就結(jié)束啦。

這就相當(dāng)于，智能互聯(lián)的車，上面給你加了一個QQ，但開了三年以后，發(fā)現(xiàn)QQ還是三年前的版本，他沒法更新，因為他沒有云服務(wù)，也沒有賬號，也沒有數(shù)據(jù)體系，包含人員，如果你認(rèn)為負(fù)責(zé)這一塊的人很重要，就在你的董事會里了，是高層了，而不是一個總監(jiān)。

楊浩涌：那你劇透一下你們的車吧，因為我看那個SUV，高端的一些功能也出來了，有哪些是可以讓用戶感覺很不一樣的？ 

李想：從大的方面講，我們就是一個用戶的全新終端，它平行于手機(jī)，舉個例子，我們會每8個月就讓用戶感覺又獲得了一款新車。這從研發(fā)的時候就已經(jīng)規(guī)劃好了，接下來的這幾年里，每8個月，車上增加什么新的功能。另外我們說導(dǎo)航，永遠(yuǎn)跟你的手機(jī)的數(shù)據(jù)是同步的，而且它也不會拋棄手機(jī)，比如說你的朋友給你手機(jī)上發(fā)了一個地址，你也不用傳到車上，而是到車上自然就同步了，因為你上了車以后，該用高德賬號還是用高德賬號。

楊浩涌：其實在互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)知里面，就應(yīng)該是這樣。

李想：應(yīng)該是這么做，過去大家沒這么做，我們第一個把應(yīng)該屬于車的應(yīng)用回歸到車上去，跟手機(jī)形成親密的關(guān)系，比如你在家里，在手機(jī)上看愛奇藝優(yōu)酷視頻，你上車以后就自動同步，在車上繼續(xù)看，當(dāng)然這只是一個簡單的開始。 

郭如意：你剛才說的這些，包括智能、用戶體驗優(yōu)化啊都是賣出去之后的事。但在賣出去那一刻，作為用戶，吸引他的還是一些偏硬的東西，車的設(shè)計、內(nèi)飾這些吧。

李想：我們現(xiàn)在智能服務(wù)在用戶的決策里，可能連10%都占不到，但在后邊的口碑傳播里占到90%。

郭如意：作為一個新品牌，你首先怎么保證這個硬件足夠好？

李想：對，消費(fèi)者不會因為我們是個新企業(yè)來同情我們，來給我們額外的機(jī)會，沒有這樣的機(jī)會，所以就只能拼著命的干 ，拼著命的去迭代，沒什么可商量的，沒什么退路。

這對我們團(tuán)隊是一個磨合兩年以上的事情，我們的產(chǎn)品是要對標(biāo)寶馬、對標(biāo)沃爾沃，但是我不可能一上來就能做到寶馬、沃爾沃這樣的水平，人家積攢了幾十年。我不斷跟團(tuán)隊講，就是我們要迭代，可能寶馬在這個周期里設(shè)計了一個環(huán)節(jié)，我們要在這個周期同時設(shè)計四個環(huán)節(jié)，而且每一個環(huán)節(jié)都在上一個環(huán)節(jié)上去進(jìn)步，從而把過去的這十年，二十年的過程，我們要在三四年里完成。

楊浩涌：那我們是不是可以期待出現(xiàn)一個像奔馳寶馬品質(zhì)的一樣的車，但是價格又是非常有吸引力？

李想：是的。我們只有一次出牌的機(jī)會。做一款車，十億美金就花出去了。如果你花出去之后，這車賣得不好，你說我再找十億美金再花個三四年時間，那就沒戲了。供應(yīng)商已經(jīng)不跟你玩了，客戶也不跟你玩了。

我跟下面的人說，這個車必須做成你們自己買車的首選。如果我們第一步出牌成功，我們就有第二輛車，第三輛車，如果出牌不成功，那么你們所有人都回家，我們這么多年，等于是浪費(fèi)掉了。

郭如意：大家能相信嗎？

李想：事實在這里。過去可能是說，我們要把車做的像奔馳寶馬一樣的質(zhì)感 ，我們得用日本的最好的模具廠，那你就會發(fā)現(xiàn)，日本模具廠跟你說，我沒有時間幫你做。然后別人的做法也許是，算了算了，我找個國內(nèi)的就行了。但我們不是，我們是哪怕是死磕，也把日本最好的模具廠搞定。我們每一個環(huán)節(jié)，都要求找全球最好的供應(yīng)鏈。博世、法雷奧、寧德時代、佛吉亞這些主流廠商，我們反復(fù)溝通，讓他們知道我們在做什么，讓他們看到我們的工藝能力，你跟他們信息越透明，他們越愿意合作。

郭如意：價格的問題怎么解決，其實你新車沒有規(guī)模效應(yīng)，從采購的角度談起來，反而價格比傳統(tǒng)車批量的要貴。

楊浩涌：所以在邏輯結(jié)構(gòu)上這兩個是矛盾的，又要高質(zhì)量，又要低價格。

李想：價格上，我們有兩個機(jī)會，第一個來自于宏觀機(jī)會，說白了就是稅費(fèi)，我做的是國產(chǎn)新能源汽車，而進(jìn)口車交完稅的價格就翻了一倍，這算是國家政策的窗口。第二，是商業(yè)模式的機(jī)會。傳統(tǒng)車企的利潤要的太高了，一個一百萬的SUV，算上中國區(qū)和經(jīng)銷商的，他還有接近30萬的利潤。所以你經(jīng)?？吹揭慌_一百萬的車優(yōu)惠個二三十萬很正常。層層分銷也增加了他們的終端銷售成本。

郭如意：你說的就是整個商業(yè)的鏈路變了，減了中間很多環(huán)節(jié)，最終還是拼效率，像特斯拉、蘋果那樣，就開始搞自己的直銷體系去了，搞直營店去了。

李想：車是低頻大額的交易，整個直營體系都需要建立，但如果保證銷量，我們肯定是需要浩涌他們這樣的網(wǎng)絡(luò)體系，在保證效率的前提下把銷量做大。

楊浩涌：我們其實也在看，第一，從毛豆新車網(wǎng)的定位來看，你肯定要創(chuàng)造一些別的廠商一段時間內(nèi)做不到的東西。未來三年五年內(nèi)，我們可能要下沉到幾百個城市，你很難想象車廠會在遵義那樣的一個城市有一個線下體驗店。第二，你能給消費(fèi)者提供一個整體解決方案，金融產(chǎn)品、風(fēng)控等等，這些都是消費(fèi)者在買車的時候可能需要的。

李想：我們本身就是數(shù)據(jù)型企業(yè)。像這些小城市，我們做售后也是很頭疼的問題，但確實是你應(yīng)該要掌握的用戶，要服務(wù)的用戶。我們的思路就是我們自己會做，然后找個毛豆這樣的平臺來一起做。小米有自己的直營體系，同樣他也有天貓和京東店。是一個道理。

低頻大額的都跑到線下去，而且今天大家發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)驅(qū)動跟線上線下根本沒有關(guān)系，線下一樣可以數(shù)據(jù)驅(qū)動，一樣可以改變生產(chǎn)力。

楊浩涌：我覺得這波所有人都看到的機(jī)會，就是所有的線下場景，完全可以由一些數(shù)據(jù)的東西來分析它來改造它，來讓它效率更高。

郭如意：其實就是一個過程，就像先有在線化，再有數(shù)據(jù)化，智能化。線下的東西早幾年，大家去想象數(shù)據(jù)化是很難的事，都是靠經(jīng)驗，現(xiàn)在不一樣了，有互聯(lián)網(wǎng)基因的這些公司，從一開始就在打造這些體系。

李想：說到交易，浩涌，我還想問一個問題，做交易這件事，美國也有，但是中國這些企業(yè)做的都比美國好，你怎么看這個問題？ 

郭如意：瓜子用2年多，做了CarMax 20年的事情。車和家計劃5年做特斯拉14年做出的銷量，這個速度是很快的，一定有宏觀原因吧。

楊浩涌：很多人說是因為我們團(tuán)隊執(zhí)行力強(qiáng)，我覺得不是，你執(zhí)行力再強(qiáng)，也很難實現(xiàn)這種倍數(shù)量級的增長。歸根結(jié)底，車這個行業(yè)，還是你不進(jìn)入這個行業(yè)，你根本不知道這個領(lǐng)域有多落后。

中國相比國外，在這個領(lǐng)域可能更落后。一個新的體制往往是在舊體制最弱的地方，最先出現(xiàn)。美國是從工業(yè)時代一步一步迭代過來的，從小的零售到連鎖，連鎖把自己做得非常高效，再到今天這樣。CarMax在很多地方都是一樣的方式。從小的夫妻店，到美國最黃金時代，也就是過去30-40年一波的連鎖店大潮，從沃爾瑪開始，誕生了一大堆零售連鎖企業(yè)，效率非常高。他們的一整套的管理方式還是通過規(guī)?；南到y(tǒng)，來提升品牌效應(yīng)，僅此而已。而在中國這個市場里，現(xiàn)有的體制比美國要落后很多很多，這給了我們很多機(jī)會，調(diào)用很多資本，通過技術(shù)的手段在這個行業(yè)快速去迭代。

郭如意：傳統(tǒng)的力量也沒有那么強(qiáng)大。

楊浩涌：對，我們從夫妻店一下就跳到新零售，用數(shù)據(jù)驅(qū)動的一個商業(yè)模式。我們店剛做了半年，就有很多人管我們叫carmax 2.0。

李想：這個行業(yè)還沒有被數(shù)據(jù)驅(qū)動所改變，他們自身也改變不了，所以是我們拿到了這個機(jī)會。

楊浩涌：所以很多投資人問，為什么CarMax車的周轉(zhuǎn)是20多天，而瓜子在一周左右就轉(zhuǎn)掉了。你要去做跟CarMax相同的東西肯定是不行的，人家做了那么長時間，但為什么能超越，就是背后基于數(shù)據(jù)驅(qū)動。

今年瓜子在北京要開幾萬平米的店，里面放2000-3000輛車，然后7-10天左右周轉(zhuǎn)一次。我們跟所有人講這個事情的時候，大家第一反應(yīng)都是為什么能這樣？數(shù)據(jù)驅(qū)動給行業(yè)帶來的巨大的變化，就是讓我們直接從夫妻店一下子跳到數(shù)據(jù)驅(qū)動的新零售。

李想：這是我們堅定的互聯(lián)網(wǎng)受益者相信的，數(shù)據(jù)驅(qū)動就是生產(chǎn)力。既然周轉(zhuǎn)率差了好幾倍，除了生產(chǎn)力還有什么能解釋這個變化。

楊浩涌：可以想象，體驗會很棒，你買二手車，進(jìn)入一個2-3千輛車的大場地去挑。你怎么比呢，你去一個小店，3、5輛車放在那，沒有挑選的空間，甚至沒法了解質(zhì)量如何。

李想：就可以直接去影響整個二手車行業(yè)的定價體系，因為有數(shù)據(jù)。

楊浩涌：我們的交易量可能還沒到可以去影響整個價格體系的階段，但我們制造了一個透明定價的模式，不賺差價，透明定價，這種機(jī)制本身就比那種我一頭壓低，一頭賣高的模式要好。

李想：生產(chǎn)力的提升還有很重要的一點(diǎn)就是透明，透明是最關(guān)鍵的。

一個彩蛋

郭如意：來吧，各自披露一個不為人知的、反差的特點(diǎn)。

李想：我暈車特嚴(yán)重！基本上就是大巴100%坐不了，基本上就是感覺快死的事兒。普通車我能堅持一段時間，看司機(jī)水平，在我家都是我自己開車去機(jī)場，司機(jī)把車開走。參加廠商活動，必須給我搞輛車，我開一點(diǎn)事兒都沒有，就是不能坐，從小就暈車。大巴15分鐘就跟死了一樣。暈得特別嚴(yán)重。暈船更嚴(yán)重，半個小時心臟就受不了了，針扎一樣痛。

楊浩涌：王者榮耀開局的時候，每次一開始，人一上去就有一個人說“猥瑣發(fā)育，別浪”，這就是王者榮耀對我的戰(zhàn)略指導(dǎo)。這還真的挺有道理的！自己實力不強(qiáng)，別自己瞎搶戲。

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