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泳池機器人賽道的藍海，已逐漸變紅。
此時談?wù)摗白鲆豢詈脵C器人”已經(jīng)不夠，當下的命題是：如何把一條窄賽道拓成寬賽道，再把寬賽道做深，變成自己的護城河？
基于此，雷峰網(wǎng)與星邁創(chuàng)新創(chuàng)始人王生樂展開了一場深度對話。
王生樂會坦誠“營銷浪費了錢”，直言“亂拓品類容易拖死公司”，懂得讓資本和業(yè)務(wù)共贏而非綁架業(yè)務(wù)，堅持“確定不做什么比做什么更重要”，敢于承認“95%靠運氣”，但每一步的落子，又都把運氣成分壓縮到最小，會用“壓強原則”在泳池賽道集中資源，卻又誓死堅持底線：賬上必須留足18個月工資。
提及入局割草機器人，王生樂將其視為一次“不競爭”的進軍。他堅信，在滲透率尚低的廣闊市場中，避開主流廝殺、聚焦于無人滿足的細分場景，才是屬于星邁的制勝戰(zhàn)場。
他聊營銷踩坑、聊組織瓶頸、聊創(chuàng)新試錯、聊用戶洞察、聊行業(yè)競爭、聊與代工廠的博弈。
泳池只是一個入口，入口背后，是王生樂對人性與商業(yè)的通透理解，和對硬件創(chuàng)業(yè)終局的系統(tǒng)思考：
如何以第一性原理做品類選擇、如何用產(chǎn)業(yè)思維而非產(chǎn)品思維定戰(zhàn)略、如何在資本、技術(shù)、渠道、品牌、組織多條線同時“下盲棋”而不自亂陣腳。
星邁的每一步，都透著王生樂對硬件創(chuàng)業(yè)的獨特認知。王生樂既不賭風口，也不卷敘事，卻讓順為、高瓴、源碼、安克、礪思、凱輝、美團等一眾頂級資本果斷下注。
這場對話，既是一個創(chuàng)業(yè)者對「如何在細分賽道活下來、活得久」的復盤，也是一次對中國硬件產(chǎn)業(yè)「深耕vs擴張」、「短期紅利vs長期價值」的思辨。（更多泳池機器人和智能硬件的信息，歡迎添加作者微信 Yukuaikuaier 交流）
雷峰網(wǎng)：星邁這一輪融到多少錢？
王生樂：到賬十億，投資人的支持遠超啟動前的預期，美團獨家領(lǐng)投，所有老股東都大額追加，巨大的認可是助力也是動力。
雷峰網(wǎng)：這輪融資為什么融10億這么多？
王生樂：我的想法就是活下來，下個階段能更好地活下去。我認為星邁做到現(xiàn)在95%靠運氣。多融一些錢，是為了下個階段少依靠一點運氣。有充足的資金，我們在高速上換車輪的底氣才足一些——既要實現(xiàn)短期的商業(yè)成功，又要通過組織能力建設(shè)提高長期商業(yè)成功的概率。這不是自謙，也不是只對你這么說，我跟所有人溝通都是這個想法。
雷峰網(wǎng)：投資人主要看好星邁哪一點？
王生樂：主要是看我們踏實和專注，同時團隊能力和產(chǎn)品也在持續(xù)快速迭代。老股東這次最少的都是等比例加碼，有些是超額，個別老股東直接拉到了百分之十幾的比例進行支持。
雷峰網(wǎng)：為什么大家愿意投你？
王生樂：愿意投我們的人有一個特點，相信第一性原理，且持續(xù)迭代持續(xù)做價值創(chuàng)造。我不會講宏大的夢想，不是畫大餅這一掛的人，需要這一掛的我也合作不了，只能基于已經(jīng)有的牌一步一步走。其次是看中我們快速成長迭代的能力。
雷峰網(wǎng)：「講故事」其實是很多初創(chuàng)企業(yè)不可避免的一環(huán)，你為什么不愿意？
王生樂：可能跟家庭出身成長經(jīng)歷有關(guān)，我一直不希望用太大的夢想把自己框住，這樣很容易變成“為了做而做”。而為了做而做，會很痛苦。前段時間好幾個人問我是不是要做掃地機，我的答案是不會做。因為掃地機太卷了，市場現(xiàn)有的幾家優(yōu)秀公司已經(jīng)積累了大量的資本、能力、組織和供應鏈。我有啥？我們這點資源又耗不起，更不會對掃地機品類做什么巨大貢獻。既然不能對這個品類做巨大貢獻，那為什么會在這個品類成功呢？還是要回歸價值創(chuàng)造的第一性原理。如果只是為了做大規(guī)模，很容易被裹挾著什么品類市場規(guī)模大做什么，而這會偏離我們的目標追求。
雷峰網(wǎng)：這次融資出讓了很多股份，不擔心股權(quán)稀釋和控制權(quán)問題嗎？
王生樂：上一次融資星邁準備融7000萬到1個億，結(jié)果拿了3個億。這次準備拿3億到5億，結(jié)果拿了10億。一些創(chuàng)始人對于股權(quán)稀釋和公司控制權(quán)比較在意，我思考的第一性原理是：公司的核心目標是巨大商業(yè)成功，我會踏踏實實全心全意朝著公司和股東的商業(yè)成功這個目標干。如果我能力和成長速度不夠，最好找一個更好的CEO，可以匹配相應價值的股份，回歸到圍繞商業(yè)成功的價值創(chuàng)造。這相比于擁有一家商業(yè)價值不大公司的100%股權(quán)和完全控制權(quán)，不是很難選擇。
雷峰網(wǎng)：拿到這么多錢后，下一步品類擴展的計劃是什么？
王生樂：拿到錢后的第一件事情，不是確定“做什么”，而是確定“不做什么”。任何一個品類投一個億都對這個行業(yè)有一些沖擊，很容易滋生與江湖英雄比劃比劃的沖動。所以，首先要確定不做什么，比如汽車、手機、掃地機和3D打印。
雷峰網(wǎng)：融了錢后應該會燒錢，如何控費？
王生樂：星邁不作「賬上錢越多，浪費越多」的假設(shè)，企業(yè)控費首先要考慮戰(zhàn)略。戰(zhàn)略已經(jīng)定了的話，硬控費會影響戰(zhàn)略執(zhí)行。因此，在大戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，假如星邁明年的預算上升了一個數(shù)量級，那從IT到審計，再到財務(wù)流程上，核心應該是怎么保證這些錢發(fā)揮價值，且不被浪費。
雷峰網(wǎng)：沒有投你的人是因為什么？
王生樂：雙方不合適。有不少優(yōu)秀的投資人沒有投我們。例如，有個機構(gòu)之前一直希望投星邁，聊過三次每次都很糾結(jié)，最終沒有投。他們最核心質(zhì)疑的點在于泳池這個市場的規(guī)模太小了。但投了我們的投資人會覺得，三年在泳池機器人行業(yè)就可以干成這樣?，F(xiàn)在階段把泳池干好沒問題，那未來想干點別的事能干成的概率也很大。能投我們的人在這個階段還是看人大于看事，以看事來輔助看人。
雷峰網(wǎng)：星邁起來的契機是什么？
王生樂：星邁其實沒有吃到泳池機器人無線化紅利，是硬生生地撕開了一個口子。撕口子的方式跟吃紅利不一樣，也和“大公司進來等你們犯錯”完全不一樣。
雷峰網(wǎng)：怎么看待其他掃地機企業(yè)紛紛殺入泳池？
王生樂：幾個掃地機優(yōu)秀公司的創(chuàng)始人肯定是非常強的，但他們即使做泳池機器人，也不會投入全部的個人精力、公司內(nèi)頂級的人才和最強資源。想進新行業(yè)時，第一，要考慮自己耗不耗得起，能投入多少、投入多久；第二，你的公司對品類會有什么樣的巨大的影響，只有對用戶有巨大的價值創(chuàng)造才會成功。而且，是通過技術(shù)創(chuàng)新帶來的差異化價值，還是成本領(lǐng)先？市場上已經(jīng)有在主賽道做到全球頭部的卓越公司跨界去干掃地機品類的。在我看來，即便他們已經(jīng)有很強的社會影響力、人才、組織和資源，成功率也不會很高。即使之前在掃地機行業(yè)干了10年，沒有50億的冗余資金，我也完全不考慮做掃地機。要回歸價值創(chuàng)造第一性原理思考戰(zhàn)略，而非焦慮和貪婪驅(qū)動。
雷峰網(wǎng)：拓品類是大多數(shù)硬件公司的必經(jīng)之路。
王生樂：創(chuàng)業(yè)者總有一種power無限的狀態(tài)，有種覺得自己只要有錢有資源，就什么都能干的錯覺。這其實不對。我不敢亂拓品類，亂拓品類容易被拖死。目前的主要考慮是深耕泳池機器人。其他在考慮中的行業(yè)機會也只有割草機器人——我們有可能通過創(chuàng)新的方式做出巨大貢獻，可以持續(xù)做10年、20年，且跟泳池有戰(zhàn)略協(xié)同。
雷峰網(wǎng)：集中力量把單點打透。
王生樂：是的，我的思路很清晰，就是匯聚資本、資源和人才，把行業(yè)以產(chǎn)業(yè)的方式做透。做透的過程中達到一定的規(guī)模和利潤增長速度，然后讓所有一起合作的人都賺到回報。
雷峰網(wǎng)：產(chǎn)品也是這個思路嗎？
王生樂：我堅信的思路是：基于用戶需求打造超預期的產(chǎn)品體驗，好產(chǎn)品是擊穿一切的基礎(chǔ)。產(chǎn)品足夠好之前其他東西要少干，干得越多錯得越多。產(chǎn)品創(chuàng)新不是堆料，而是把關(guān)鍵功能打透。
雷峰網(wǎng)：有友商進軍割草機器人賽道了，星邁是基于什么考慮進這個賽道？
王生樂：我們會做割草機器人，這個決定和友商是不是進割草機器人沒有關(guān)系。雖然割草機器人競爭比泳池機器人的競爭還激烈，但我們洞察到了用戶需求未被滿足的場景，有顛覆性創(chuàng)新解決方案做獨特價值創(chuàng)造的可能性。
雷峰網(wǎng)：暢想未來發(fā)展的可能性有哪些領(lǐng)域可以深耕？
王生樂：拓展大庭院場景的機器人化，比如割草、澆水、施肥、除蟲、修剪等。因為我們團隊基因的擅長點在于洞察用戶需求，以及用顛覆性的方法達到超用戶預期的滿足。競爭激烈的場景很難有顛覆性方案，但干的人少的場景不一樣。
雷峰網(wǎng)：不斷有新進入者蠶食泳池這個本就不大的市場，星邁當下最緊迫的事情是什么？
王生樂：現(xiàn)在不能期盼競爭不激烈，所以第一得成事，得把底線思維考慮清楚。我的底線是：第一，極差的外部情況下，星邁還活著，比如財務(wù)上要求是賬上有現(xiàn)金，可以發(fā)18個月以上工資。這是底線，什么時候都不能破。第二，壓強原則，在泳池機器人領(lǐng)域，星邁是全世界投人才、投資源、投資本最多的，并且以科學的方式持續(xù)積累組織能力。這兩個前提之下，創(chuàng)始人沒那么重要。這個背景下，星邁的勝率就大了。干不成只有一種情況，就是泳池機器人這個行業(yè)垮了。
雷峰網(wǎng)：星邁有經(jīng)歷過「極差」的底線時刻嗎？
王生樂：2023年到2024年年初的時候，公司現(xiàn)金流有點緊，貸了8000萬保證賬上的錢滿足可以發(fā)18個月工資這個條件。只有這個條件滿足了，很多動作才不會變形。
雷峰網(wǎng)：星邁接下來的產(chǎn)品策略是？
王生樂：不斷技術(shù)突破，不斷顛覆自我式創(chuàng)新，同時也用技術(shù)創(chuàng)新和規(guī)模優(yōu)勢讓更多用戶用得起我們的產(chǎn)品。真正的創(chuàng)新產(chǎn)品不只是讓更多用戶需求得到超預期的滿足，它還有個很大的作用——提高整個品牌的營銷效率。品牌力增強的同時去往下覆蓋，打造高端產(chǎn)品時有很多流量會轉(zhuǎn)化到中端產(chǎn)品上。
雷峰網(wǎng)：高端戰(zhàn)略準備打幾年？
王生樂：至少接下來三年繼續(xù)堅定通過顛覆創(chuàng)新來打造高端，提升北美和歐洲本地營銷服能力，小步快跑地穩(wěn)健發(fā)展。
雷峰網(wǎng)：你最看重哪個部門？
王生樂：除了基礎(chǔ)建設(shè)、渠道、IT能力，我認為最重要的是用戶洞察能力?，F(xiàn)在大家都在搞成本、搞研發(fā)，星邁最加強的是用戶洞察能力，用戶洞察團隊的建設(shè)和全公司的用戶導向文化，用戶的需求是隨著行業(yè)的變化而變化的。
雷峰網(wǎng)：你的用戶洞察是怎么做的？
王生樂：我們在學習美國一些公司，傳統(tǒng)的調(diào)研方法要做，但更關(guān)鍵的是把整個用戶生命周期打通——無論是通過社媒的溝通，還是用戶定期訪談、用戶線下活動，這是一整套方法，而不是單純的某一個方法。
雷峰網(wǎng)：你覺得業(yè)內(nèi)哪些公司在這方面做得好？
王生樂：安克就做得很不錯，但他們很低調(diào)。
雷峰網(wǎng)：IT能力怎么建設(shè)？
王生樂：IT是鏈接用戶需求的數(shù)據(jù)收集和實際銷售的用戶反饋，而不只是內(nèi)部。過去大家都把IT做成內(nèi)部了，信息化在內(nèi)部更多是在效率，但更重要的是基于IT的基建，把面向未來的組織AI能力打造起來。最近有這個領(lǐng)域的頂級人才加入了我們，一起在做這個事情。
雷峰網(wǎng)：星邁一年營銷費用大概多少？
王生樂：去年在營銷上花了幾百萬美金，今年人民幣上億。頂層的品牌營銷動作和站內(nèi)及站外推廣都有。浪費了不少錢，為無知和成長交了不少學費。
雷峰網(wǎng)：Serena Williams跟你們品牌形象不太符合？
王生樂：這個合作是一個非常小的測試，我們在營銷過程中踩了一些坑，比如一條營銷方向驗證可行之后加5倍是沒問題的，但有的直接加了30倍邊際效益就很低了。
雷峰網(wǎng)：為什么會出現(xiàn)這種情況？后續(xù)是如何復盤調(diào)整的？
王生樂：我覺得是因為欠缺結(jié)構(gòu)化思考加上經(jīng)驗不夠豐富，根本上是頂級人才不夠，加上對行業(yè)的學習迭代能力較慢。星邁的旺季比較集中，這就要求更高的營銷策略迭代速度。營銷最近在調(diào)整組織，引入全球頂級人才，同時調(diào)整組織機制，以達到提升閉環(huán)反饋速度的能力。營銷永遠會有一半是浪費的，關(guān)鍵是要知道哪一半是被浪費的，也逐漸抓到一些感覺。
雷峰網(wǎng)：你覺得納入新的人才是補足企業(yè)能力最好的方式嗎？
王生樂：組織到了一定瓶頸，是用新的人才來打破的。不要想著老板自己打敗組織，包括我在內(nèi)的核心管理團隊的能力不會瞬間提升。有外部的頂級人才加入才可以打破企業(yè)能力建設(shè)緩慢的僵局——他們的價值不僅僅是個人的能力，更關(guān)鍵的是提升打造組織能力和培養(yǎng)人才的速度。
雷峰網(wǎng)：線下渠道鋪得怎么樣？
王生樂：星邁線下進展很快，目前全球線下門店超過2000家。其中美國線下門店大概有1000多家，歐洲400-500家，其他國家是經(jīng)銷商。
雷峰網(wǎng)：海外泳池企業(yè)目前對中國企業(yè)的態(tài)度是怎樣的？
王生樂：海外泳池機器人企業(yè)在情緒上沒有躺平，嘗試各種動作，但能力建設(shè)跟不上。
雷峰網(wǎng)：會擔心巨頭進來嗎？
王生樂：我原本估計有巨頭進來，會打個四五年，所以儲備了兩場。目前看來不會，因為打贏了，對巨頭收益不大；輸了的話，不是在這個行業(yè)輸不輸?shù)闷穑蔷揞^的核心資源不放在主業(yè)上很危險。
雷峰網(wǎng)：你預估泳池機器人市場最差的競爭環(huán)境是什么樣的？
王生樂：我之前預估的最差情況是惡性價格戰(zhàn)要打3-5年，但不太可能會發(fā)生。
雷峰網(wǎng)：那現(xiàn)在看泳池機器人這場戰(zhàn)預計會打多久？
王生樂：我預估明后兩年，且目前來看不需要燒太多錢。星邁是按照全產(chǎn)業(yè)鏈的思路，例如生產(chǎn)制造的一部分開始自己做，規(guī)模優(yōu)勢帶來成本大幅度下降進一步提升產(chǎn)品競爭力。行業(yè)里賣低價的品牌完全找工廠代工，自己不做生產(chǎn)，我認為這絕對是戰(zhàn)略錯誤。
雷峰網(wǎng)：星邁自建工廠，投入大嗎？
王生樂：自建智能工廠一期計劃投資三千萬，場地有本地的支持。
雷峰網(wǎng)：當初投資人都反對大疆自建工廠，希望找代工廠，利潤更好看，投資人怎么看星邁自建工廠？
王生樂：競爭環(huán)境不一樣了。股東們都支持星邁自建智能工廠，這個時候有這個想法在業(yè)務(wù)發(fā)展上看很順其自然，是能力系統(tǒng)性建設(shè)的正常需求。假設(shè)我們認為自己已經(jīng)是大疆或者蘋果去考慮這個問題，出發(fā)點已經(jīng)偏差了。
雷峰網(wǎng)：怎么看待代工廠？
王生樂：從商業(yè)角度，不要考驗人性，我給你做代工的話，你沒生產(chǎn)制造和有生產(chǎn)制造，我給的報價邏輯是不一樣的。所有代工廠都是這樣，這不是一個道德問題，是一個商業(yè)問題。
雷峰網(wǎng)：那如何分析這個商業(yè)問題背后的人性呢？
王生樂：從人性角度，代工廠是希望你人多一點的。比如一臺機器人產(chǎn)品，自動化不高，一條產(chǎn)線同樣的UPH需要100人，那么算下來成本就是100塊，再加30%是加30塊。但如果優(yōu)化了，比如通過提高自動化、設(shè)計模塊化等等，優(yōu)化到50塊再加30%，就只加15塊。所以代工廠沒有動機大量投入去優(yōu)化，因為效率提升上來之后，不只是省的50塊收入沒有了，原來毛利賺30現(xiàn)在只賺15。只能品牌方帶頭來帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈的長期持續(xù)投入。
雷峰網(wǎng)：泳池機器人的產(chǎn)業(yè)終局是什么？
王生樂：5年后每年需求到六七百萬臺，其中有400萬臺是星邁提供的，競爭就結(jié)束了，星邁建工廠跟代工廠配合的供應鏈策略和產(chǎn)品策略都是基于這個目標。既然400萬臺來自星邁，那就可以以此為目標倒推怎么建研發(fā)體系、智能工廠及供應鏈體系、渠道體系、品牌和服務(wù)體系等。
雷峰網(wǎng)：當年逍遙子要搞雙十一，這么大的目標也是思考怎么擴建物流體系、支付體系、流量體系，倒逼基建成功，而不是做多少數(shù)字額的問題。
王生樂：對，要用終局思維思考，現(xiàn)在必須有玩產(chǎn)業(yè)終局的思維。注意，是“產(chǎn)業(yè)”，不只是“產(chǎn)研”。
雷峰網(wǎng)：怎么理解「玩產(chǎn)業(yè)」？
王生樂：首先要預判產(chǎn)業(yè)終局，以及終局時自己品牌的生態(tài)位，思考什么樣的能力和資源構(gòu)成了自己的生態(tài)位，這就是產(chǎn)業(yè)思維。如果我的創(chuàng)新能力比你強、質(zhì)量比你高、供應鏈比你有優(yōu)勢，品牌力比你忠誠度高，我們能為用戶、為行業(yè)做最大的價值創(chuàng)造，為什么不是我們贏？以這樣的思路建能力，中間虧多少賺多少，也就沒那么不重要了。
談拓品：割草機賽道計劃2年投入5億，聚焦細分場景，避開行業(yè)共識場景
雷峰網(wǎng)：為什么現(xiàn)在這個時間點入局做割草機器人？是對割草機公司做泳池機的反擊嗎？
王生樂：哈哈，這么犀利的嗎？不是，其它公司做什么對我們的戰(zhàn)略影響沒那么大。1.主業(yè)泳池機品類有信心能打贏；2.割草機品類有細分場景需求是我們可以滿足得最好；3.長期看泳池機和割草機有戰(zhàn)略協(xié)同價值。
雷峰網(wǎng)：會擔心因此加速割草機公司對泳池的投入使泳池的競爭更激烈嗎？
王生樂：不會，相信優(yōu)秀公司的戰(zhàn)略決策都是基于第一性原理，不會因為星邁一家初創(chuàng)公司開始涉足割草而沖動。
雷峰網(wǎng)：現(xiàn)在進入割草機會不會太晚了？
王生樂：現(xiàn)在割草機器人的品類階段和2017年的掃地機和2021年的泳池機差不多，滿足用戶的需求的程度還比較低，品類滲透率不到10%，未來可以創(chuàng)新的地方還非常多。甚至有些場景的機器人滲透率接近0，這樣的場景是我們的切入點。
雷峰網(wǎng)：和現(xiàn)有的割草機品牌競爭，你們的競爭策略是怎么樣的？
王生樂：“不競爭”是我們的競爭策略，如剛剛所講我們的切入點是沒有被滿足的甚至沒有優(yōu)秀公司在研究的場景。最近看到500歐元的割草機已經(jīng)配置了激光雷達或者雙目視覺，已經(jīng)給對應場景的用戶提供很好的機器人了，不需要我們?nèi)ピ谶@樣的場景發(fā)揮。
雷峰網(wǎng)：從現(xiàn)在開始組建團隊到一代割草機上市準備多久？還像做泳池機開始一樣打磨20個月嗎？
王生樂：一代割草機產(chǎn)品上市時間目前還不適合透露，可以確定的是一代割草機會達到像一代泳池一樣的高標準后才會上市。
雷峰網(wǎng)：方便透露計劃在割草機品類投入嗎？
王生樂：接下來2年投入5個億。我們要把割草的細分目標場景做好，估算下來就必須要有這么多的投入。這個金額和過去三年所有割草機初創(chuàng)公司的投入總和在一個量級上。
雷峰網(wǎng)：星邁的創(chuàng)新為什么這么快？
王生樂：早期是我?guī)е蠹乙黄鸶桑F(xiàn)在逐漸形成團隊創(chuàng)新了。在開始建團隊的時候我就跟他們分享了目標：“即使友商復制跟我們一模一樣的團隊，也沒有辦法產(chǎn)出跟我們一樣高質(zhì)量的創(chuàng)新”，我對這點很有信心。
雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))：星邁一直非?？粗貏?chuàng)新，有沒有從組織上提升創(chuàng)新力？
王生樂：星邁的“創(chuàng)新”不只是整個公司在關(guān)鍵工作中鼓勵創(chuàng)新的文化，還在組織上設(shè)立單獨的創(chuàng)新部。創(chuàng)新部被提成研發(fā)中心下的一級部門，與其他的研發(fā)中心下面的專業(yè)部門是獨立并行的，而不是在各個職能里分散著去踐行創(chuàng)新。
雷峰網(wǎng)：創(chuàng)新部的機制是如何運作的？
王生樂：現(xiàn)在的創(chuàng)新部機制還在早期摸索過程中，沒什么硬性計劃，也沒有形成較為明確的判斷規(guī)則，所以團隊人才組成和關(guān)鍵點上老板的判斷很重要。老板的判斷不準會極大地壓制、限制研發(fā)人員的發(fā)揮。我認為創(chuàng)新部運作分兩種，一個是抄，侵犯專利的地方全改掉，這是絕大多數(shù)公司采用的；星邁是第二種，思考我們?yōu)槭裁匆@么做？解決了什么樣的問題？第一性原理思考有哪些解決方案？最佳解決方案是什么？本質(zhì)是客觀的求真過程。
雷峰網(wǎng)：那這種思考目前有形成一套方法論嗎？
王生樂：它不是一套固定的方法，而是一個周期性的變化節(jié)奏。創(chuàng)新最大的難點是不斷地發(fā)散，不斷地收斂，再發(fā)散，再收斂，并變成周期性。比如新產(chǎn)品研發(fā)周會我每周參加，但創(chuàng)新部的周會，可能兩三個月都不參加，但這之后的一個月我會每兩天找部門聊一次。這是創(chuàng)新最難的地方，要根據(jù)當前的情況來判斷接下來需要什么樣的節(jié)奏。
雷峰網(wǎng)：怎么保證有持續(xù)的好idea?
王生樂：無法100%保證讓創(chuàng)新的人不斷有新的想法，只能把包容開放的土壤培養(yǎng)好，選人的時候關(guān)注相關(guān)特質(zhì)，過程中關(guān)注機制的不斷變化，其他沒有辦法。
雷峰網(wǎng)：形成周期階段，你在其中扮演什么角色？
王生樂：創(chuàng)新人員在idea發(fā)散的時候，老板或CTO是沒有價值的，因為會限制想象力，成為天花板；但在技術(shù)收斂的時候有價值，要提供有依據(jù)的限制條件，減少浪費，提升成功率。創(chuàng)新一定不是無腦式的。從公司的角度，無腦式持續(xù)無限發(fā)散最大的問題是不能落地，不產(chǎn)生商業(yè)價值；從研發(fā)人員角度看，創(chuàng)新不能落地是沒有價值感，很難長期主義。
雷峰網(wǎng)：怎么判斷想象力該收了？
王生樂：當創(chuàng)新產(chǎn)出的idea已經(jīng)有高質(zhì)量的現(xiàn)象，就可以收了。把沒用的排掉，收了之后，讓創(chuàng)新人員開始考慮確定性，但他們不耐煩的時候可以放一放。這個過程中以放為主，收到一定程度之后就轉(zhuǎn)產(chǎn)品落地研發(fā)了。
雷峰網(wǎng)：創(chuàng)新部會考核嗎？
王生樂：創(chuàng)新首先不要考核前置，創(chuàng)新的最大敵人是“害怕浪費”。一旦考核前置，創(chuàng)新人員所有的方案首先想的是怎么可以落地，可能性就極大地被抑制了。我們也在摸索創(chuàng)新的考核機制。
雷峰網(wǎng)：創(chuàng)新部的效率會比較低嗎？
王生樂：創(chuàng)新部好的想法被采用的過程，一般效率不會很高。
雷峰網(wǎng)：你會在什么時候介入？
王生樂：一般是我拉創(chuàng)新跟研發(fā)一起碰撞、掀桌子。而且必須掀桌子，不掀桌子質(zhì)量就差。比如有一個技術(shù)方案，研發(fā)嘗試過，沒成功，但創(chuàng)新又提出來了，中間很可能由“對事”演變?yōu)椤皩θ恕绷恕Ｑ邪l(fā)說創(chuàng)新自視過高，而研發(fā)表示之前測試的結(jié)果就是失敗。創(chuàng)新那邊也很委屈，因為無論研發(fā)之前是否研究過，第一性原理推導出來就是可行。這時候老板出面，提出讓研發(fā)把之前方案斃掉的過程和依據(jù)拿出來，創(chuàng)新部把第一性原理可行的依據(jù)拿出來。最后發(fā)現(xiàn)，既可能是原來研發(fā)開發(fā)的過程中有幾個點漏掉了，達成一致后可以做下去；也可能是創(chuàng)新部考慮的維度不夠全面，需要補充后繼續(xù)研究。如果全部重大不一致觀點都是研發(fā)跟創(chuàng)新直接溝通的話，肯定做不下去。還有就是幾種方案綜合優(yōu)劣勢不明顯，需要排優(yōu)先級時，也需要我的介入。
雷峰網(wǎng)：創(chuàng)新部有沒有天馬行空，但不太好落地的idea？
王生樂：太多了，但這些都不重要。最終產(chǎn)出數(shù)量不多，但是價值極大的技術(shù)創(chuàng)新就足夠了。
雷峰網(wǎng)：創(chuàng)新之外，星邁是如何提升產(chǎn)品力的？
王生樂：產(chǎn)品力的提升要回到機器人三要素，感知、思考、行動，繼續(xù)分解并持續(xù)迭代，沒有其他的更好的方法。
雷峰網(wǎng)：星邁屬于激進派還是保守派？
王生樂：星邁的技術(shù)路線迭代速度是偏激進的，比較快，每年一個大迭代，用戶需要遠沒有被滿足，不得不激進。但在技術(shù)方向選擇上，我們是行業(yè)最有定力的。
雷峰網(wǎng)：每年投多少錢在創(chuàng)新上？
王生樂：今年在創(chuàng)新上的預算3000多萬，不包括產(chǎn)品開發(fā)的費用。研發(fā)總預算在1億以上，明年會繼續(xù)翻倍。
談管理：創(chuàng)始人的價值感應該越來越低
雷峰網(wǎng)：你覺得你是什么樣的人？
王生樂：有很多消費硬件創(chuàng)始人有個性非常有趣，我是偏循商業(yè)和人性大道，然后踐行大道。星邁可以變成一家優(yōu)秀公司，甚至是卓越、偉大的公司，這才是最有趣的事，我也就是有趣的人了。
雷峰網(wǎng)：相比于打造「產(chǎn)品」，你似乎更在乎打造「公司」？
王生樂：對，創(chuàng)業(yè)要做久做強做大，要把公司做成一個持續(xù)匯集人才、資源、資本，通過價值創(chuàng)造把事情做成的產(chǎn)品。安克成為我們股東，讓我們可以更近距離去學習。所有的跨境大賣跟安克都不是一個物種，陽萌是把安克公司當成一個產(chǎn)品在持續(xù)打造和迭代，太牛了。
雷峰網(wǎng)：外界都以為安克是一個賣貨公司，我們發(fā)現(xiàn)完全不是。我們?nèi)齻€月前見了陽萌，聊了2小時，陽萌講了很多如何用AI提升組織能力。安克有哪些外界沒看到的獨特之處？
王生樂：一個很有意思的現(xiàn)象，其他大賣公司的核心高管不少是銷售運營背景，安克的核心高管基本沒有銷售運營背景。前者是賣貨思維，而安克是用戶思維。我也是去年今年交了不少學費，對這點越來越有感觸。
雷峰網(wǎng)：行業(yè)觀點會認為一個創(chuàng)業(yè)公司是創(chuàng)始人意志的延伸，你覺得創(chuàng)始人對于一個初創(chuàng)公司意味著什么？
王生樂：創(chuàng)始人是公司的組織者和價值創(chuàng)造的帶領(lǐng)者，但公司是團隊一起塑造的，公司的價值是團隊一起創(chuàng)造的。創(chuàng)始人是有價值的，但是隨著社會的發(fā)展，創(chuàng)始人的價值占比會越來越低，因為人才、資源、資本等在這個時代涌現(xiàn)沒那么稀缺，如果你不能更好地匯聚人才、資源、資本帶領(lǐng)大家一起創(chuàng)造更大價值，和給到更好的回報，最終做成有較大意義的事，這些就被其它公司吸引過去了。
雷峰網(wǎng)：對初創(chuàng)公司來說，資本和創(chuàng)始人哪個更重要？
王生樂：沒有資本支持的創(chuàng)始人是不重要的。
雷峰網(wǎng)：你現(xiàn)在對自己的定位是？
王生樂：最核心角色是CEO，對商業(yè)成功負責。
雷峰網(wǎng)：星邁現(xiàn)在的招人節(jié)奏如何？
王生樂：星邁在蘇州，有1/3的人是外地招過來。一共5個HR，三年下來總?cè)藬?shù)大概350人，頂多招了400人。平均下來，每個月入職10個人左右。所有面試最后一面都是我，我一年見的候選人大概五百人。有些頂級的人才抽出時間來蘇州聊，我還會提供上門服務(wù)。
雷峰網(wǎng)：招人看什么？
王生樂：除了基礎(chǔ)素質(zhì)外，我主要看是不是保持開放、持續(xù)學習、志存高遠。擁有這樣特質(zhì)的人才的價值更大，大家一起走得更遠的概率會加大。我們也樂于幫助優(yōu)秀人才提升未來發(fā)展的可能性。
雷峰網(wǎng)：星邁的人員流動率多少？
王生樂：星邁的離職率比較低，去年跟今年都在12%左右。我覺得留住員工的核心要素是公司干得好，員工有價值感有成長。
雷峰網(wǎng)：團隊有沒有誰離開你覺得比較遺憾？
王生樂：有幾位早期核心同學的離職讓我很痛苦，但是沒有辦法，商業(yè)就是這樣，選擇了這條長期主義的路就走到黑。這個過程中，有些走了沒有拿到大收益的人可能會說些壞話，也會讓人傷心。但沒辦法，長期大收益就是長期做價值創(chuàng)造才能拿到?？陀^講這個過程主要因為我個人的能力，在那個時間點還不夠匹配當時CEO崗位的要求造成的，努力未來做得更好一些。
雷峰網(wǎng)：星邁的價值觀是什么？
王生樂：用戶導向、求真務(wù)實、極致創(chuàng)新、開放共贏，這也是公司價值創(chuàng)造的流程。這不是我定的，公司創(chuàng)建時候我定的是「坦誠開放、務(wù)實高效，合作共贏」，很ToB?，F(xiàn)在的價值觀是星邁核心團隊三十幾個人今年年初共創(chuàng)的。這不是道德觀念，是群體的商業(yè)價值觀選擇。有時我們會發(fā)現(xiàn)前一段時間做得不好，就是因為沒有足夠的用戶導向，開放也特別重要，代表了進步的可能性。
雷峰網(wǎng)：創(chuàng)業(yè)這幾年感覺最難受的是哪個時刻？
王生樂：2024年1月，第一個合伙人離開的時候。他像一個老大哥一樣，23年的所有海外出差都是我們兩個人一起去。當時一代產(chǎn)品價格定了2000多美金還沒有開始正式賣，他就提了離職。這個事情對我沖擊挺大，雖然當時同意了他離開，但當天晚上回家就在廚房嘩啦嘩啦哭了一個多小時。當然現(xiàn)在他創(chuàng)業(yè)也做得非常好，很為他開心，IFA展還碰到了。
雷峰網(wǎng)：他的離開對你有什么影響？
王生樂：這件事情讓我更平和客觀，而不是心腸更硬。該處理情緒的時候處理情緒，該處理商業(yè)問題就處理商業(yè)。人生在世商業(yè)固然重要，但總要追求幾個知己。
雷峰網(wǎng)：人生角度，對你影響深刻的人有哪些？
王生樂：我受爸媽影響挺大，非常樸素的農(nóng)民。比如“拿人錢財與人消災”、“不要忘本”、“認輸人好過”等觀念就是他們從小輸入給我的。作為聯(lián)合創(chuàng)始人參與上一段創(chuàng)業(yè)對我影響也挺大，不僅提升了系統(tǒng)性思維抓關(guān)鍵的能力，也讓我在人生方向上有了更豐富的思考。
雷峰網(wǎng)：你認為人性本善和本惡，哪個多一點？
王生樂：我認為善更多一些。這個問題主要是兩個層面，第一是你認為善多一點還是惡多一點；第二是你怎么做讓善多一點還是惡多一點。管理跟人相關(guān)的事情，善惡很重要。雙方是不是坦誠的、是不是正向的，彼此能感受到，而且是相互影響的。我信奉的原則是「以德報德，以直報怨」。以德報怨，我認為沒必要，也做不到。經(jīng)常以德報怨，容易大善變大惡，要尊重人性、理解人性、服從人性，再適當反人性。把人性換成商業(yè)規(guī)則也一樣。
雷峰網(wǎng)：有個說法，猶太人相信人本惡，所以他們很賺錢，但沒有一個大的國家。
王生樂：惡為多的話，人類應該已經(jīng)滅絕了。（本文作者長期關(guān)注智能硬件和消費機器人，歡迎添加微信 Yukuaikuaier 交流）雷峰網(wǎng)雷峰網(wǎng)雷峰網(wǎng)
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