創(chuàng)業(yè)之前，羅勇對“情懷”和“理想”嗤之以鼻，在他看來，那些經(jīng)常把這些詞掛在嘴邊的人都不可信，但在盯盯拍成立四年多后的今天，他告訴雷鋒網(wǎng)，很多時候，真是這些東西在支撐自己。

羅勇簡單算了筆賬，如果當年沒從華為出來，哥幾個現(xiàn)在至少是百萬年薪，加一起，每年的損失就上千萬，而反觀盯盯拍，雖然去年便實現(xiàn)了過億的銷售額，但盈利卻是今年上半年的事情。

所以“賺快錢”一直不是目的。但這也并不意味著以理想主義者的姿態(tài)排斥商業(yè)，用羅勇自己的話說，“我們就是希望放長線，這樣的心態(tài)會讓我們做事不那么急功近利?！?/p>

毫無疑問，放長線的目的是釣大魚。

邊打仗邊建隊伍

羅勇對“產(chǎn)品經(jīng)理”有一種執(zhí)念，即使已經(jīng)創(chuàng)業(yè)四年，他依然認為這個身份比 CEO 更適合自己。

最初，這是一種職業(yè)慣性。離開華為之前，羅勇負責海思芯片的市場，但在一家以技術立身的公司，他的工作更像一個產(chǎn)品經(jīng)理。

很少有人能跳出自己的舒適區(qū)，但既然選擇了創(chuàng)業(yè)，羅勇不得不經(jīng)常質(zhì)疑自己，現(xiàn)在是不是更應該對企業(yè)負責，而不是單單對一個產(chǎn)品負責。后來他把這個問題想明白了，他說，“我覺得我是在把一個企業(yè)當成一個產(chǎn)品在經(jīng)營?！?/p>

從這個角度看，決定創(chuàng)業(yè)的那天，羅勇對這個決定的認知并不是很清晰。

在他看來，這或許有一定的地域因素。兩次接受雷鋒網(wǎng)采訪中，羅勇都表示，北京和深圳造就了兩批氣質(zhì)完全不同的創(chuàng)業(yè)者：

“我們創(chuàng)業(yè)其實不像北京企業(yè)創(chuàng)業(yè)，要先拿一筆錢，然后將整個公司布局得很完整，不是的。我們基本上就是邊做邊打仗邊建隊伍?！?/p>

這也就不難解釋，為何他們在做盯盯拍第一款產(chǎn)品時，公司既沒有結(jié)構(gòu)工程師，又沒有工業(yè)設計師。羅勇告訴雷鋒網(wǎng)：“反正就是邊做邊發(fā)現(xiàn)組織的問題，逐步去把這樣一個組織構(gòu)建得更完善一些?！?/p>

從產(chǎn)品到商業(yè)

從一個產(chǎn)品團隊徹底蛻變成一個商業(yè)組織，盯盯拍用了兩年。

2013 年，羅勇在華為負責海思的市場時做的是 IP 相機（視頻監(jiān)控設備），他告訴雷鋒網(wǎng)，背靠海思芯片在安防領域的深耕，他得以用全球視野來看待這個市場。

他觀察到，IP 相機在歐美是以一種系統(tǒng)解決方案的方式來呈現(xiàn)；在臺灣是以 ODM 的方式來呈現(xiàn)；而在深圳這邊，更多是以 OEM 的方式來呈現(xiàn)。

不同的呈現(xiàn)方式?jīng)Q定了各自在產(chǎn)業(yè)鏈的位置，相對來說，臺灣做得比深圳好一點，大概會有個兩到三年的領先。得出這個結(jié)論之后，羅勇意識到：“這是個機會?！?/p>

微觀的產(chǎn)品調(diào)研更增強了羅勇的信心，當時他買了很多市面上的行車記錄儀，但買來后發(fā)現(xiàn)使用起來特別麻煩，“根本不會用”，恰逢 2013 年 APP 創(chuàng)業(yè)如火如荼，羅勇心想，用 APP 來解決操作，將行車記錄儀從一個傳統(tǒng)硬件做成一個軟硬件結(jié)合的產(chǎn)品，體驗一定會很好。

羅勇從不懷疑團隊的產(chǎn)品能力，這是盯盯拍的立身之本，但他另一件相信的事情卻在一定程度上滯礙了公司發(fā)展。

“2013 年、14 年的時候，我們覺得把產(chǎn)品做好就行了，酒香不怕巷子深，不怕別人不來買，我就用代理商模式就可以了。后來發(fā)現(xiàn)這種純產(chǎn)品的研發(fā)思維，它有一個很大的問題，它往往會對交付節(jié)點不那么有緊迫感?！?/p>

意識到這一點是在 2015 年年初，羅勇索性找來了當時盯盯拍最大的代理商，對方是朗科的銷售總監(jiān)出來做的公司，曾經(jīng)用一個月時間解決了盯盯拍產(chǎn)品三個月都上不了京東的問題，并迅速提升了銷量，用羅勇的話說，“他們在渠道上面非常激進?！?/p>

“一個企業(yè)如果沒有銷售，就不叫一個商業(yè)組織，”羅勇說，“那個團隊進來以后，意味著盯盯拍不再僅僅是做產(chǎn)品的，這個組織有了它的商業(yè)目標?！?/p>

只聚焦產(chǎn)品，專注技術創(chuàng)新

接受雷鋒網(wǎng)采訪時，羅勇突然發(fā)問，因為我覺得與整個車載大環(huán)境有關系。因為車載這十年的時間里面，其實有很大的變化。

創(chuàng)業(yè)前三年，羅勇不認為盯盯拍有對手，倒不是盲目樂觀，在他看來，前三年大家做的東西都不太一樣，并且市場足夠大，不存在你死我活的競爭，而在產(chǎn)品趨同的今天，局面開始變得有些微妙。

三年前，李開復投資極路客，以及小米變相入場，均讓羅勇很詫異，雖然他對市場有信心，但一直認為自己選擇了一個很窄的領域，不足以引起巨頭注意。

不過從結(jié)果來看，這并不是一件壞事。

羅勇告訴雷鋒網(wǎng)，“每一輪競爭者進來，盯盯拍的業(yè)績也會跟著一起增長。”在行業(yè)早期，巨頭入場天然會帶來溢出的流量，另外，他也并不忌憚這種紅利背后的危機，雖然對方來勢洶洶，但他認為：“對巨頭來說是一個部門，對于我們來說卻是全部。”

換句話說，不同的角色擔當決定了不同的態(tài)度，后者是盯盯拍能走到今天的驅(qū)動力。

據(jù)羅勇透露，在專注于行車記錄儀的公司中，幾乎找不到一家與盯盯拍研發(fā)投入對等，并且一年有兩億銷售額的公司。實際上，這樣的投入產(chǎn)出比不太像一家創(chuàng)業(yè)公司，所以羅勇也笑著自問，為什么我們這樣還可以活著呢？“這和整個車載環(huán)境有關，車載這幾年發(fā)生了很大變化?！彼硎尽?/p>

兩年前，羅勇在接受雷鋒網(wǎng)采訪時說，盯盯拍的初衷就是把行車記錄儀做得好玩一些，如今，他對行業(yè)的認知已不再拘泥于產(chǎn)品。

在他看來，內(nèi)燃機向電動機轉(zhuǎn)變是信息時代衍生的表征之一，在這個過程中，車載影像從記錄變成了一個感知世界的設備。

毫無疑問，羅勇對這種變化充滿了期待，因為這意味著產(chǎn)品迭代不再是畫質(zhì)、存儲等常規(guī)升級，而是融入到整個汽車的中控系統(tǒng)，以完全不同于現(xiàn)在的產(chǎn)品形態(tài)充當汽車影像的角色。

采訪結(jié)束前，羅勇告訴雷鋒網(wǎng)，“盯盯拍的全球化布局已經(jīng)開始，今年海外銷售額做了 3000 多萬，明年會更燦爛。跟車廠的合作也慢慢開展起來，今年還擴建了新工廠，擬在構(gòu)建先進科學的全球供應鏈體系，支撐全球銷售需求，進一步全面提升品牌形象，以持續(xù)創(chuàng)新保持核心競爭力。”

局面明朗之后，羅勇依然對橫向擴張很謹慎，每一步動作都緊貼著汽車視覺，不做他想。

這種耐性或許與他在華為多年的職業(yè)生涯有關，他非常篤定地告訴雷鋒網(wǎng)：“華為第一代產(chǎn)品可能不行，第二代可能也不太行，第三代差不多，第四代就很好，第五代就非常好，所以只要持續(xù)不斷地投入，就有可能贏?！?/p>

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