【編者按】本文為沈博陽在紅沙發(fā)RC上的分享內(nèi)容。沈博陽自UCLA畢業(yè)后就職于Google，2010年加入千橡并內(nèi)部創(chuàng)立糯米網(wǎng)，2014年擔(dān)任LinkedIn（領(lǐng)英）全球副總裁兼中國區(qū)總裁一職，2015年帶領(lǐng)LinkedIn中國團隊內(nèi)部創(chuàng)業(yè)研發(fā)職場社交App赤兔。

都說CEO的主要工作是：找人、找錢、找方向，沒錯這是主要工作，那么平時的工作里，CEO都在干什么呢？總不能是對著墻壁發(fā)呆吧。

對初創(chuàng)公司來說，一提到管理或者戰(zhàn)略這些概念，給人的第一感受就是：這些東西特別空，根本不接地氣，書本上的那些名詞或者條條框框的原則很難實際用在初創(chuàng)公司的日常運營中。一點沒錯，對大多數(shù)員工數(shù)在個位到十位數(shù)的初創(chuàng)公司來說，那些經(jīng)典商學(xué)教材中的東西很多確實沒法用，而且往往看似簡單清晰的一些概念，如KPI，去用的話還會產(chǎn)生意想不到的反效果，我相信這一定是不少初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人不止一次遇到的情況了。于此相對應(yīng)，運營一家公司這個工作本身，小到是否早上上班打卡，大到公司遇到危機如何應(yīng)對，這些都是每個創(chuàng)始人在公司發(fā)展過程中時時刻刻需要面對或者說思考的問題。

現(xiàn)在讓我們回到為什么要進行管理這個問題的本質(zhì)上來，我們所做的無論是上班時間設(shè)置也好、OKR、KPI考核也好，我相信每個創(chuàng)始人的出發(fā)目的就是驅(qū)動公司成長這一核心目標(biāo)。而當(dāng)我們明確了這一核心且唯一的目標(biāo)后，我們就會清楚地知道，所有的所謂基于管理進行的行動，都是為實現(xiàn)這一目標(biāo)的外在表現(xiàn)，那么這里我們再次用到我們最喜歡的精益創(chuàng)業(yè)理論：去繁從簡，找出最最簡單的驅(qū)動公司成長的方法，并加以執(zhí)行。我相信這就是最適合初創(chuàng)企業(yè)的管理方法。

但是，這一切其實是知易行難，如果創(chuàng)始人真的想有一番事業(yè)發(fā)展，那么管理別人先從管理自己開始。

CEO的職責(zé)與管理要點

CEO的作用是什么呢？其實就是干這么一件事：你作為一個CEO也好，作為一個基層的管理者也好，最重要的是你不是明星，你是搭建舞臺的那個人。你是要給員工搭建一個非常好的舞臺，給足夠的融資、給最好的方向搭建一個舞臺，搭建舞臺還不夠，還要干什么？讓大家來表演和成長。

一個人離開一個公司最重要的原因的其實是沒有發(fā)展空間了。你的作用就是搭建一個非常好的舞臺，最漂亮的舞臺讓他們來表演，更重要的是讓他們來成長。我們常能看到，一個銷售明星、技術(shù)明星轉(zhuǎn)型做經(jīng)理的話，很可能他不會成功，因為他總是自己想出風(fēng)頭，他想做站在舞臺中央的那個人。這個是絕對不行的。作為一個CEO，你要站在后面，給他們掃清障礙，讓他們成長。一個公司不可能靠一個人做成，一個團隊不可能靠一個經(jīng)理做強，必須要靠大家，所以作為一個CEO也好、經(jīng)理也好最重要的是你在搭建一個舞臺。

關(guān)于管理，第一個就是管理帶寬。所謂的管理帶寬就是有能力管理不同類型人的能力。一個人如果想培養(yǎng)自己的管理帶寬的話，就要有能力管各種類型的人，比你年紀(jì)大的、比你年紀(jì)小的、跟你性別不一樣的、性取向不一樣的，整個的價值觀可能很多東西都不一樣，但作為一個創(chuàng)業(yè)公司公你沒有太多可選，你的管理帶寬越寬，這樣你才可能包容更多的人。

領(lǐng)導(dǎo)力中最重要一點最難做到的，或者說最容易做到也是最難堅持的就是以身作則。這點很重要。有時候你跟員工講，我們現(xiàn)在開始每天八點半上班，如果你自己堅持不了，對不起，你做不到以身作則，員工也很難服從。以身作則這一點，做一天兩天容易，但堅持去做非常非常難，這就是領(lǐng)導(dǎo)力。

另外，描述愿景的能力、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀破局的能力對創(chuàng)業(yè)公司也至關(guān)重要。還有一點就是時刻要記住，怎么樣能夠在適當(dāng)?shù)貢r候去激勵員工、激勵人心這個非常重要，哪怕公司處在一定的困境。這個是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容，但是領(lǐng)導(dǎo)力最簡單的也是最難的還是以身作則。

管理一個企業(yè)，有一些最基本最簡單的東西大家往往做不好，如果大家一旦堅持了這些最基本最簡單的東西，這個公司就差不到哪去，不可能跑偏了。這些東西是什么呢？

第一條就是開會的節(jié)奏，第二條是周報、OKR，只要公司把這兩點做好，大方向就基本沒問題，你的投資人就能夠牛X能不斷地找其他投資人給你接盤。這兩點看起來簡單，但是很少有公司能堅持做得非常好。最重要的是反復(fù)、重復(fù)、堅持地去做。

不論在糯米網(wǎng)的中后期，還是在LinkedIn也好，我開會的節(jié)奏是這樣的：每周一的周會，這個是leadership的會，每月一次leadership團隊的月會，每個季度末的季度會，再加上每半年的年會、每年的年會。對于員工，就搭配一個每周的每人要發(fā)的周報，再加上每個季度的OKR。你只要你把這個東西梳理好了并且雷打不動去堅持做的話，這個團隊就差不了，如果他們都是自我驅(qū)動力強的，peer pressure互相之間給的壓力都會激勵他們往前走。

關(guān)于例會，這里要多提到一點，不同的會參與的人數(shù)不一樣。周會只是向我匯報的人參與、月會稍微多加幾個人，季度會再多加幾個人。我們的每個季度會都會拉到郊外去開，讓我們過一晚上。過一夜都做什么呢？喝酒唱卡拉OK。那為什么要唱卡拉OK呢？因為我自己喜歡唱歌么？其實肯定不是，我希望通過這個環(huán)境，讓大家尤其是管理層更親密，大家有一些除了工作之外其他的東西可以談?wù)勑?、講講生活、講講其他的東西，這個非常重要。每個季度一次，這個要求不高，所以開會的節(jié)奏很重要。

另外還有一點就是，作為一個CEO，不要輕易說話，但要言出必行，因為你是一個大齒輪，員工是小齒輪你稍微轉(zhuǎn)一下員工拼命轉(zhuǎn)，不要輕易的說，但一旦說出來就要堅持。

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