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那一天，百度辦公室只有200多人，工位擠得像沙丁魚罐頭，卻孕育著中國互聯網史上最富創(chuàng)造力的一批產品經理：
俞軍正在打磨他的“貼吧”神作，李明遠剛以實習生身份加入，顧維灝還在為地圖數據的準確性發(fā)愁。
這里沒有嚴格的職級劃分，一個剛畢業(yè)的年輕人可能同時負責技術和產品，這種混沌催生了“百度知道”、“百度百科”、“百度地圖”等劃時代產品。
二十年后，同時代產品已變更或關停，百度地圖成最長壽產品，歷經三次技術浪潮，換六任負責人，仍活躍在五億用戶手機上。
這個產品的歷史就是一部百度戰(zhàn)略搖擺史：
它曾是搜索流量的天然受益者，卻在O2O轉型時把自己塞成了功能臃腫的“瑞士軍刀”；
它曾用AI技術驚艷過用戶，也因缺失賬號體系淪為“流量漏斗”，被列入“第四象限”；
它最早嗅到高精地圖的機遇，卻在“無圖化”的技術革命前被迫轉向；
它的V20版本實現了“手車一體”的突破，卻在車道導航里植入無法關閉的功能飲料廣告，間接暴露商業(yè)化焦慮。
“理解百度地圖，就能理解百度這二十年的所有選擇。”一位曾負責過百度地圖的高管，對雷峰網喟然長嘆。
如今，這個產品站在新的十字路口：對普通用戶來說，它需要成為那個不可或缺的日用軟件；對百度而言，它需要成為智能駕駛不可或缺的數字底座。
當前，第六任掌舵人尚國斌要解決的，正是這種割裂——就像中年人要同時面對房貸和夢想。
01 8%搜索請求引發(fā)的革命
百度地圖的誕生可以追溯到2005年。
說來簡單，當時，百度搜索請求中有8%以上與地圖相關，促使百度推出了“地圖快速入口”。
然而，這一版本相當簡陋，只是基于Mapbar的API加了個殼，整體上百度自身研發(fā)較少。2008年，時任百度CTO李一男拍了板一一地圖全棧自研，這對百度的移動大戰(zhàn)非常關鍵。
自研是逐步推進的。
百度先從引擎入手，處理搜索請求，如A點到B點的路線規(guī)劃、公交查詢、周邊搜索等。當時四維圖新是國內頭部圖商，擁有甲級測繪資質，能夠提供底層地圖數據，于是兩家合作，并約定：如果百度通過地圖業(yè)務盈利，就給四維圖新分成。
當時百度地圖初創(chuàng)團隊規(guī)模不大，核心成員包括顧維灝（現任毫末智行CEO）、謝建家（現任星路智聯創(chuàng)始人）、佘黨恩（現任職于理想汽車）、張紹文（現任美團地圖業(yè)務負責人）。
2009年百度818世界大會上，全新的百度地圖正式發(fā)布，標志其脫胎換骨。憑借搜索優(yōu)勢，百度地圖一上線用戶量就迅速增長，很快突破千萬日活用戶，可謂國民級應用。
（顧維灝、謝建家、佘黨恩、張紹文）
引擎之后，百度著手數據自研。這是重中之重。
這一時期，他們購買了四維圖新的數據作為參考，但更重要的是，開始維護一套自己的數據。
這需要重新采集全中國的道路信息，怎么辦？你得有“牌照”。牌照就是計劃經濟往市場經濟過渡中，權力下放，全中國各行各業(yè)都這么一個流程。放在地圖行業(yè)，你得找國家地理信息中心和國家測繪局等多部門去咨詢，找到合適的申請流程，最終資質審核通過，給你測繪資質。
百度當時只有互聯網服務資質，要是申請測繪資質從測繪干起，百度這種“技術型”公司的思路對于這種深入客戶場景的苦活和累活百度顯然是不感興趣的，于是2013年8月出手，收購了一家位于廣東順德的公司——長地萬方，由此，順利取得了導航電子地圖制作甲級測繪資質。
據知情人士透露，百度曾有意收購高德和四維圖新。
然而，高德的收購價格一路飆升，最終在次年被阿里收入囊中；四維圖新的股權結構復雜，且涉及航天航空領域，對百度來說收購難度過大，騰訊也只是通過入股成為四維圖新的二股東。這種情況下，百度將目光轉向了長地萬方。當時團隊成員戲稱，百度擅長在市場中尋找那些被低估的“老三”。
至此，BAT已經在地圖數據來源、甲級地圖測繪資質，以及擁有優(yōu)質底層地圖數據方面，各自完成了市場介入和全面布局。
隨后，百度購置了百十來臺全新的地圖采集車，顧維灝負責地圖業(yè)務的所有研發(fā)工作。到2016年6月，百度在地圖數據方面已有積累，具備了獨立運營的能力。這也意味著，百度有了與四維圖新談判的籌碼。
“說換就換。”趁著2016年合同到期，雙方未再續(xù)約。
然而，兩家在數據上的拉扯遠比想象中復雜。當時四維圖新為了保護自家數據，埋下了“數據水印”，于是很快就發(fā)現百度偷了他們數據。那時，版權意識還處于“懵懂期”，數據邊界模糊不清，百度后來也發(fā)現四維圖新在暗中抓取自家數據。雙方你來我往，互相指責，官司一打就是好幾年，直到現在仍未結束。
實際上，百度地圖的自研是伴隨著百度整體的移動化戰(zhàn)略同步進行的。
隨著移動互聯網的興起，手機端地圖需求徹底爆發(fā)，人們不再滿足于坐在電腦前查看地圖，而是希望隨時隨地在手機上使用地圖導航、查找周邊信息，百度地圖團隊便著手開發(fā)手機地圖平臺。據當時項目成員告訴雷峰網，當時至少做了四五個平臺，諾基亞塞班、Windows Mobile Phone、安卓、IOS，累得要死要活的。
2012年，他們又補足了街景服務。
傳統(tǒng)電子地圖僅提供二維平面數據，而街景能提供360度實景視角，讓用戶更直觀地了解目的地周邊環(huán)境（如店鋪門臉、商場入口位置、道路實況），可以說解決“最后一公里”問題。谷歌街景早在2007年已全球上線，高德也在2011年推出高德全景，百度地圖顯然需要快速跟進。
然而，當時地圖采集車跑得快，拍出來的照片曝光不足，需要后期處理來提升畫質。那時深度學習技術還沒火起來，圖像處理還靠模式識別那一套，此前這個專業(yè)的學生畢業(yè)后只能去方正做電子書的OCR，百度地圖街景項目的啟動，瞬間吸引了大量專業(yè)人才的加入，郎咸鵬和艾瑞就是在這個時期加入團隊的。
值得注意的是，街景采集的影像數據可用于三維城市建模、自動駕駛高精地圖驗證、AI訓練（如交通標志識別），這也是顧維灝團隊能轉戰(zhàn)智能駕駛的一個原因。
如果說，顧維灝時代的百度地圖還在攻堅技術，把最底層的積木搭好，那么地圖領域的“前輩”高德，早已經跑馬圈地收割市場了。
前裝市場，高德依靠為汽車廠商和付費用戶訂制服務，做到了在納斯達克上市。后裝市場，高德通過銷售移動APP和導航儀軟件，也賺得盆滿缽滿。資本關注度上，阿里以2.9億美元投資成為高德第一大股東。無論從哪個角度講，那個時期的百度并不足以被高德放在眼里。
百度地圖的戰(zhàn)略就是O2O（線上到線下）。
2012年10月，百度地圖從產品部門升級為獨立LBS（基于地理位置的服務）事業(yè)部，由沈麗負責，向副總裁王夢秋匯報
一年后，劉駿（沈麗向其匯報）空降百度，任百度公司技術副總裁，進一步推高了百度地圖的戰(zhàn)略定位一一以地圖為O2O入口，進行商業(yè)變現。其調子之高，甚至有過“再造一個百度”的口號。
簡單來說，就是打造一個“生活服務圈”，讓用戶的衣食住行都在這個圈內。只是在這個閉環(huán)中，它們各自都只掌握其中的一環(huán)。這個過程當中，地圖是最底層的支撐。
除將團購、酒店預定等業(yè)務整合進百度地圖之外，還包括2013年4月接入嘀嘀打車提供在線打車，2013年6月開始支持電影選座購票功能，2013年12月后支持餐廳訂座功能等。2013年11月，百度LBS發(fā)布了面向開發(fā)者的Openmap計劃，包括趕集網、喜事網、小豬短租、訂餐小秘書、珍愛網等各細分領域的網站都接入了該計劃，百度地圖向大平臺方向發(fā)展的速度加快。此外，百度還在斥巨資收購糯米團、91手機助手，持續(xù)接觸大眾點評網。
當時百度內部流傳著一個形象的比喻：既要有強大的炮彈（內容），也要有足夠粗的炮管（渠道）。
值得注意的是，那一時期李明遠和李東旻也被同時召回。由此，百度的移動.云事業(yè)部與LBS事業(yè)部一起，成為百度架構內兩大事業(yè)部。
2012年，李東旻老領導李明遠（時任百度移動.云事業(yè)部總經理）找到，希望他能回來一起做移動業(yè)務。當時，李明遠剛剛被李彥宏提拔為百度移動事業(yè)部總經理。李東旻有些猶豫，他不確定百度這次是認真的，還是也會像“百度有啊”一樣半途而廢。
（李明遠、李東旻）
直到兩人第二次見面，李東旻才有所動搖。他深知這是一次重大的人生選擇，他需要的不僅僅是李明遠的承諾，更需要從百度的靈魂人物——李彥宏那里得到一個明確的答案。
面對同樣的問題，李彥宏斬釘截鐵地回答：“這次我們一定是進攻的戰(zhàn)略，絕對不是防守。如果是防守，我不會像今天這樣投入?！?/p>
然而，事情并沒有那么簡單。之前和李東旻共事過的不少同事都還在百度，他們當中不少人都在李明遠的移動業(yè)務體系里。李東旻專門問了這些人的意見，結果所有人都勸他“千萬別回來”。有人覺得公司缺少目標，有人覺得戰(zhàn)略混亂，還有人說根本找不到方向。
然而，這些人的回復反而加強了李東旻回來的決心和信心，因為那些正是他擅長解決的問題。
于是，李東旻做了一件特別有意思的事。他把所有人的回復匿名化匯總，給李明遠發(fā)了一封郵件，寫道：“看看你帶的好團隊?！崩蠲鬟h馬上回復，詳細地解釋了團隊歷史上存在的一些問題以及這些問題的來龍去脈。
都是重感情的人，李東旻感慨萬千，最后在回復郵件里附了一個故事：
2011年，班夫山地電影節(jié)組委會將特別獎授予了三位從迦舒布魯姆 II 峰下撤的登山者。他們成功地站在了這座全球第13高峰的頂峰，打破了巴基斯坦境內8000米極峰無人冬季登頂的記錄。其中一人用手持攝像頭記錄了攀登全程，包括一次驚險的雪崩逃生和大家驚魂未定之時的真實狀態(tài)。在他們拍攝的一組黑白大頭照中，每個人都十分憔悴，沒有任何表情，眼神呆滯，臉上掛滿了雪花，作品名為《COLD》。獲獎評論這樣寫道：他們經歷了大多數人未曾經歷的艱難，也看到了大多數人未曾看到的壯麗。
另一邊，LBS事業(yè)部也迎來了極其昂揚的時期。
“我們的產品經理是昌敬，后來成了石頭科技的CEO；我們的BD是陳青，曾經是百勝中國外送業(yè)務的leader；記會議紀要的是陸文勇，后來成了e袋洗的CEO；還有胡玥，后來調任到百度貼吧；蘇坦，現任微軟副總裁。我們經常在周六不工作的時候一起到公司，開一個分享會。王莆中是我們的意見領袖，他會分享一些商業(yè)模式，討論業(yè)務遇到的問題一起出主意，還會一起打德州撲克?！?/p>
有經歷那個時期的某高層告訴雷峰網，“那是一個非常棒的團隊，我覺得那樣good old day的日子不會再有了。那個時代，人與人之間的關系特別好，所以我至今仍有一點精英主義情結?！?/p>
（王莆中、鞏振兵、昌敬、陳青、陸文勇，胡玥，蘇坦）
如果故事講到2013年，對于LBS而言，還是極其正面的敘事。
百度地圖宣布成為2005年之后少有的高日活產品，從單一的出行工具成為了一個生活服務平臺，用戶突破2億，市場份額高達70%，穩(wěn)居行業(yè)龍頭地位，是當之無愧的國民級應用。
至于早期百度視為對手的高德，在這場戰(zhàn)役中甚至造就了一個標志性事件一一受百度導航免費策略重創(chuàng)退市“賣身”。
2013年8月28日下午，百度宣布導航永久免費。高德醞釀了兩個多月的免費策略因為百度突如其來的截胡顯得被動且尷尬，幾個小時后只好匆忙走完既定流程，無新鮮感地宣布原價50元的高德導航至此免費。此舉對高德造成了根本性沖擊，很快便退市被阿里收購。
但商業(yè)戰(zhàn)場的魅力，恰恰在于其變幻莫測。
高德并入阿里后，由俞永福接管。他砍掉了當時高德已經在做的O2O業(yè)務，宣布只專注于導航，全面升級底層技術、邏輯算法和用戶體驗。
百度LBS在強推O2O過程中戰(zhàn)略搖擺，糯米整合也不成功。2014年艾瑞有調研顯示，65.7%用戶使用地圖僅為路線規(guī)劃，O2O功能（如團購、訂餐）使用率不足5%。百度強推O2O導致APP臃腫，而高德砍掉O2O后專注導航，反而實現體驗反超。
兩種截然不同的戰(zhàn)略下，高德的用戶體驗逐漸提升，百度地圖的業(yè)務負擔卻越來越重，用戶流失嚴重，變現困難。
相反，李明遠所在的百度移動事業(yè)部，接連在手機百度、百度手機助手、百度瀏覽器、百度手機輸入法、 百度語音助手等應用上頻傳捷報。
2015年Q1財報會上，百度宣布：移動戰(zhàn)爭結束，移動業(yè)務的營收占比已經超過了百度總營收的50%。當時移動團隊最自豪的一件事是，他們入職時百度的股票價格是每股89美元左右，到了2015年，股價飆升至253美元左右，無一人賣出。
2015年2月，百度進行重大架構調整，LBS事業(yè)部裁撤，旗下核心業(yè)務百度地圖與移動.云事業(yè)部合并，成立移動服務事業(yè)群組（MSG），由李明遠接管，劉駿向其匯報。此后三年，李東旻任百度地圖事業(yè)部總經理。
這一調整可以看作百度試圖挽救O2O的最后一搏。
當時百度和高德之間的競爭其實還未結束。
高德的日活躍用戶已經突破了1億大關，月活躍用戶更是超過了4億，穩(wěn)穩(wěn)地坐上了行業(yè)內排名第一的手機地圖應用的寶座。背靠阿里的強大體系，高德在對外公關上也做足了文章，高調宣布研發(fā)“活地圖”，聲稱能實現分鐘級的路況更新。
李東旻心里清楚，在用戶基礎方面拼不過高德，于是把寶押在了AI上。
百度地圖的實時路況功能就是一個很好的例子。
團隊基于車輛行駛速度與道路限速的規(guī)則算法，將路況系統(tǒng)將道路分為三個等級：綠色、黃色和紅色，分別代表從暢通無阻到嚴重堵塞的不同狀態(tài)。當然，這在如今已經很常見了，但在十多年前，這可是開創(chuàng)性的舉措。
然而，僅靠計算平均時速是遠遠不夠的。百度團隊發(fā)現，某些路段的路況變化極為復雜，如果按照傳統(tǒng)方法計算，一公里范圍內的路況會被平均化，導致信息不準確。這就需要把道路打斷，分成更小的段落，分別計算每段的路況。
但問題在于，如果對全國整張“路網”進行過度打斷，計算量將呈指數級增長，不僅會增加服務器負擔，還會導致數據更新延遲。所以，必須在算力和實況之間找到平衡。最終，百度團隊設計了一個“動態(tài)打斷”的算法：在高速公路上，路況相對簡單，可以將打斷的距離設置得更長；而在城市復雜路段，比如北京四環(huán)，就需要更精細地打斷。
在上線前的最后測試階段，李東旻在內部定了個激勵機制：每天上下班在核心群里發(fā)送自己的預計到達時間，如果誤差范圍在5%以內，他就在群里發(fā)紅包；如果誤差超過5%，則由負責相關工作的同事發(fā)紅包。這樣連續(xù)做了一個月，結果幾乎都是李東旻發(fā)紅包。
2016年，百度地圖正式上線實時路況功能，在和高德的對戰(zhàn)中扳回一局。
當時科大訊飛推出了一項黑科技——模仿奧巴馬聲音的技術。李東旻出了個主意，能不能讓用戶用自己的聲音導航。他和吳恩達團隊嘗試了多種方案，但都沒有成功。不過，他找賈磊團隊做的語音交互功能卻意外地好，用戶動動嘴就能完成各種操作。此外，在地圖啟動速度上，他們把地圖打開對內存的消耗降到了高德的1/3，實現了“秒開”。
也是這一時期，百度地圖啟動了國際化戰(zhàn)略。
當中國人出國時，他們習慣使用百度地圖，比如查找地點、查詢地鐵或公交信息，或者進行導航等，百度地圖能夠滿足這些需求。在數據方面，百度買了HERE Technologies（原諾基亞Here地圖）的數據，按月活躍用戶（MAU）付費，保證數據能實時更新。
意外的是，此舉竟配合手機出海，裝機量奇高，尤其是華為手機海外市場被禁用谷歌地圖后，宣布Mate 20系列、Mate 30系列全部切換到百度地圖。
不過，說到變現，當時百度地圖最大的商單還是來自酒店。
2015年，百度投資攜程。當時攜程在投資談判中態(tài)度強硬，只對百度的地圖部門感興趣，其他業(yè)務部門一概不談。最終，百度地圖與攜程達成獨家合作：百度地圖內嵌攜程的酒店預訂功能，為用戶打造一站式預訂服務；攜程給百度一定的傭金返點。當時百度統(tǒng)計過，高峰時百度地圖一晚能為攜程帶去10萬間訂房。
當然，看數字都很振奮人心，但實際工作非?？啾?。
當時LBS部1700多人，分散在北京、順德、上海三地。管理團隊沒有辦法接觸到所有員工，但又需要讓所有人看得見旗幟，看得見往哪沖鋒，所以團隊非常講究戰(zhàn)功文化——誰打贏了，誰晉升，誰拿獎金。
地圖和其他產品不一樣，老百姓休假的時候，就是他們最忙的時候。每逢五一、十一、春節(jié)這三個長假期，LBS部全員出動，按值班表輪值，百度作戰(zhàn)室文化就是由此開創(chuàng)。
當時的作戰(zhàn)室就是一個大階梯教室或培訓教室，后面拉橫幅，前面掛大屏，顯示日活數據和用戶實時反饋。用戶反饋是從微博上爬來的，一天7萬條，團隊管這叫有效驗證信息，每一條都得甄別。
據參與過作戰(zhàn)的員工告訴雷峰網(公眾號：雷峰網)，日活數據確實越多越好，但說白了，那個時候看數字爽嗎？其實是緊張。
當時所有人都神經緊繃，主要是怕出現什么大問題，比如因為導航導錯了，或者出了嚴重的交通事故沒有在頁面提示。李東旻那時候就落下了輕微神經衰弱的毛病，三年地圖生涯，一個節(jié)日都沒好好過，包括春節(jié)。后來百度春節(jié)下餃子、發(fā)紅包的熱鬧場景，某種意義上說還是跟當時地圖團隊效仿的。
那時候百度公關團隊也特別忙，因為節(jié)假日總有各種負面新聞和吐槽。他們后來總結，地圖這個產品，它不像抖音那樣能給人帶來愉悅感，而是一個痛感很強的工具——做好了沒人夸，做不好就罵聲一片。
更重要的是，地圖絕非表面上的簡單導航軟件，其實是個深不可測的“冰山”。人們看到的導航功能只是冰山一角，而冰山下的數據采集、處理、更新和維護等才是真正的難題。所以說地圖領域，是巨頭們都不敢輕易涉足的深水區(qū)，一旦踏入，起步就是20億人民幣的投入。
百度地圖還是功虧一簣。
當時百度地圖一年總收入才幾個億，凈虧損卻高達十多億，市占率也一路下滑。
原因在于市場推廣成本實在太高了，尤其是手機預裝費用。光是華為、小米和OPPO這幾家大客戶，年出貨量幾千萬臺，每臺預裝費三四塊錢，這就上億了。再加上每年出行高峰時，高德和百度都要大搞運營活動，發(fā)紅包。服務器帶寬成本也不低，百度地圖每天處理約300億次API請求，越做越虧。
多年后，多位當事人分析原因，認為百度守不住地圖市場的關鍵在于生態(tài)。
阿里旗下包括飛豬、支付寶、餓了么、菜鳥裹裹以及共享單車等方方面面的數據，都匯入高德，數據體系就這么建立起來了。菜鳥物流每天通過API主動推送上千萬個地址，這樣一來，高德的數據可以打通，甚至它們所捕捉的信息點（POI）基本都是中高頻的衣食住行。
百度地圖要獲取某地新店的信息，只能和快遞公司合作，通過OCR（光學字符識別）識別快遞單號，或者通過糯米獲取信息，或者派眾包人員去現場拍照。根據價值不同，單張照片有5毛、8毛或1元的報酬，百度每年在這方面的投入高達數千萬。
從一開始路子就不對，究其根本又回到了百度缺失用戶賬號體系。
用戶賬號體系特別重要，它就像個性化服務的根基。有了它，地圖應用就能記住你的使用習慣、搜索歷史、收藏地點等，然后精準地推薦和定制化的導航服務。而且，賬號體系還是交易閉環(huán)的關鍵，能讓用戶在地圖里直接完成酒店預訂、餐廳預訂、打車服務等本地生活服務的交易。
以百度和攜程的合作為例，百度地圖僅僅起到了“登陸頁”的作用，具體到支付上，還是要跳轉到攜程的平臺完成，留存客戶不在百度體系內。
有百度員工曾向雷峰網解釋，賬號體系這東西，復雜得很。
首先，得有超強的產品規(guī)劃能力，既要設計出合理的賬號流程，還得和現有的體系兼容。這事兒推動起來難得很，因為公司里一堆老板各管一塊，很難協(xié)調。
其次，就算把賬號體系做好了，用戶可能也沒啥感覺，畢竟賬號體系是個底層的東西，用戶在用產品的時候，一般不會直接感受到它的存在。侯建斌以前主導過百度的賬號體系，但他后來離開了。
此外，高德的成功還在于阿里的投資條款。阿里明確要求其被投企業(yè)，如滴滴出行、餓了么、菜鳥裹裹等，必須且僅允許接入高德地圖。這意味著，當時這些企業(yè)背后的網約車司機——300萬純新增且每天使用時長超過8小時的導航用戶，都不在百度生態(tài)內。百度當時只投資了Uber，而Uber在中國被補貼大戰(zhàn)打得潰不成軍，2016年11月退出中國。
總的來說，2018年之前，百度地圖的戰(zhàn)略定位預期較高，先是嘗試將地圖打造成O2O入口，后來又試圖讓地圖業(yè)務自負盈虧，但兩次嘗試都未成功。
2018年3月，李東旻合同到期，沒有再續(xù)約，其余人員轉崗或離職。
同期，百度地圖事業(yè)部從移動服務事業(yè)群組（MSG）轉入百度AI技術平臺體系（AIG），由百度高級總監(jiān)李瑩擔任地圖事業(yè)部總經理。
這也是李東旻能為團隊想到的最好的歸屬。
一是，地圖業(yè)務并入AIG后，不再承擔營收壓力，而是作為基礎設施來運作；二是，在王海峰的體系內，晉升速度明顯快于其他體系；再者，王海峰當時負責研發(fā)，不需要承擔任何營收壓力，但他研發(fā)體系最大的痛點就是缺一個自己能掌控的產品來實踐技術理念，把地圖業(yè)務交給他，他就能自由決定想做什么。
準確地說，交給AIG的是手機地圖，因為后續(xù)百度又扶持車機地圖和高精地圖，戰(zhàn)略重心轉移至自動駕駛。
（李瑩、季永志）
在李瑩時期，手圖通過AI轉型有過短暫好轉，但總體策略趨于保守，不再當作有明確商業(yè)目標的業(yè)務推進，而是退回到基礎體驗，推出了與AI結合的功能，如語音控制地圖操作、個性化語音包等。
李瑩并沒有管理太久，疫情爆發(fā)后，百度發(fā)現自身內部辦公系統(tǒng)存在諸多不足，她便調去負責百度如流，此后一直扎根于此。李瑩離開后，季永志在2020年10月接手百度地圖，負責時間不長。
百度地圖的戰(zhàn)場轉移，離不開陸奇的推動。
2017年初，陸奇加入百度后，對百度的業(yè)務進行了重新梳理，劃分為“四象限”。地圖業(yè)務被歸入第四象限，即非關鍵使命+護城河，與百度的核心使命關聯度較低，且市場競爭優(yōu)勢不明顯。
但這一時期，Apollo（阿波羅）作為百度在自動駕駛領域推出的核心品牌，一經推出便成為重磅炸彈。這也是為什么，盡管手圖業(yè)務有所收縮，但高精地圖和車機地圖業(yè)務曾在這一時期發(fā)展不錯。
實際上，這兩者的起源都要追溯到顧維灝。
2013年，寶馬開始研究高速公路高度自動駕駛功能，高精地圖是其技術落地的關鍵。受此啟發(fā)，顧維灝跟寶馬搭上了線，也想針對中國市場為寶馬研發(fā)一套高精地圖。2016年9月1日，他帶著幾個人從地圖部單飛，成立了智能汽車事業(yè)部（L3）。
在此之前，王勁已帶領團隊成立L4部門。但嚴格來說，兩者還是有區(qū)別的：
L4是革命性的，目標是無人駕駛汽車；L3是漸進式的，主要還是提供自動駕駛解決方案。二者定位不同，也導致采用的關鍵技術不一樣。L4用的傳感器價格昂貴，精度要求更高；L3主要采用可量產的傳感器，不會使用那么昂貴的雷達。且涉及量產，L3部門和汽車產業(yè)上下游客戶接觸更多。
當時，自動駕駛業(yè)界主要有兩個打法：一個是直接切入L4，比如谷歌、Waymo；另一個是一步一步走，譬如傳統(tǒng)車企從從L1-L2級的ADAS做起，拾級而上。百度則是雙管齊下，L4和L3兩個事業(yè)部并行。
百度的L3事業(yè)部曾試圖通過三大產品板塊來實現其宏大的自動駕駛愿景：
第一，提供自動駕駛解決方案以及關鍵的底層技術——高精地圖；
第二，推出車聯網相關產品，如車機地圖和車載語音識別；
第三，車載大數據管理，自動駕駛過程中會產生海量數據，需要通過大數據分析創(chuàng)造更大價值。
2017年，隨著百度智能駕駛事業(yè)群組（IDG）的組建，L3事業(yè)部被拆分，車聯網相關業(yè)務被獨立出來，形成了新的車聯網事業(yè)部。
至于精簡后的L3事業(yè)部，則專注于自動駕駛解決方案和高精地圖，但此后數年長期處于概念驗證階段。期間，L3事業(yè)部還曾調整過業(yè)務重心，從高速自動駕駛轉向更封閉場景、速度要求更低的代客泊車方案。
到了2019年底，隨著行業(yè)對L3自動駕駛技術可行性的質疑聲漸起，百度對L3的戰(zhàn)略方向出現了動搖。這一年，L3部門被暫停，顧維灝等核心成員相繼離開。原500人左右的團隊被精簡到100人左右，并入L4部門，由王云鵬接管。
不過，仍有一支團隊繼續(xù)維持基于高精地圖的高速NOA的開發(fā)，其首個客戶是蔚來，直到2020年底交付上市。
據時任員工透露，當時李瑩的手圖部門擁有完整的采集車和相關資質，因此采集車調度和數據挖掘工作都在手圖部門完成，其余流程則由這百人團隊完成。當時高精地圖系統(tǒng)的價格相對較高，每輛車每年的費用大概在幾百元。
不過，智駕領域技術路線變化快，陸續(xù)出現了動態(tài)眾包地圖、人機共駕地圖、輕地圖、無圖等新概念，極大壓縮了傳統(tǒng)高精地圖的生存空間。
再次調整，已是2022年5月，手圖從AIG轉入IDG（智能駕駛事業(yè)群組），統(tǒng)一由尚國斌管理。又一調整，則在2023年底，隨著智能汽車事業(yè)部（ASD）的調整，高精地圖和車機地圖合并到手機地圖。
（尚國斌）
尚國斌此前負責智能交通業(yè)務，隨著該業(yè)務的增長放緩，他轉向了地圖業(yè)務。對他來說，這一時期的核心任務是整合百度內部多條體系的地圖。
任后第兩年，他和團隊推出了百度地圖V20版本，可以說是百度地圖發(fā)展史上分水嶺級的存在。
技術架構上，這是全球首個“手車一體”地圖；車道級導航上，真正的規(guī)?；涞兀С秩珖?5%城市道路的車道級渲染；用戶體驗上，文心一言上車，用戶可通過自然語言自由問答。甚至可以說倒逼競品高德、騰訊地圖從“單機導航”向“云+端+AI”模式轉型。
“若以手機行業(yè)類比，V20之于百度地圖，猶如iPhone 4之于智能手機——它不僅是產品迭代，更是生態(tài)規(guī)則的重塑者。”
據某前百度高管向雷峰網分析，尚國斌的許多成就都是在巨大壓力下完成的。他所做的事情與當年有所不同，不再那么單純，很多事情都是基于盈利的考量。包括前段時間百度因在車道級導航上打“累了困了喝東鵬特飲”的廣告陷入爭議，這可以看作是地圖業(yè)務嘗試更多變現途徑的一個縮影。
如今，百度IDG的戰(zhàn)略重心放在了L4身上。不過，L4只是在劃定的一片區(qū)域中開好就行，這些區(qū)域的規(guī)模相對較小，地圖相關工作基本都是L4團隊自己完成。
隨著大模型、端到端、VLA（視覺-語言-動作模型）等新技術不斷與智駕結合，倒能看到不少百度曾經的地圖員工身在其中做著數據方面的工作。用他們的話說，地圖本質上也是一種數據。
當跳出百度的視角，回看地圖業(yè)務這二十年的歷程，參與者無不感慨萬千。
一位內部人士曾說：“我認為百度坐標上從來沒有一般意義上的故事，地圖永遠不可缺席?！?nbsp;
從PC端地圖的懵懂起步，到移動互聯網時代的超級戰(zhàn)略，再到AI地圖時代對用戶體驗的極致打磨，最終一頭扎進自動駕駛這個深水區(qū)，它從未真正消失過。無論是向外作為一個獨立的產品應用，還是向內演變成一項關鍵的技術支持，地圖始終有其獨特的價值。
這其中既有進攻性的戰(zhàn)略，也有防御性的布局，而未來，或許還會有反攻性的舉措。
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