2020年初的疫情，給各行各業(yè)帶來(lái)了不同程度的損失，但要說(shuō)損失最嚴(yán)重的，莫過(guò)于餐飲行業(yè)。

時(shí)至九月，餐飲業(yè)在經(jīng)受重創(chuàng)后，逐漸從至暗時(shí)刻走出來(lái)，而餐飲業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局也出現(xiàn)新的劃分，強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者出局的“馬太效應(yīng)”愈發(fā)顯著。

后疫情時(shí)代，已然改變的市場(chǎng)環(huán)境和新消費(fèi)需求，倒逼餐飲業(yè)啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。對(duì)于餐飲行業(yè)的從業(yè)者們來(lái)說(shuō)，如何在后疫情時(shí)代真正將數(shù)字化踐行到底，成為一大課題。

9月22日，由微盟智慧餐飲主辦的“三店一體高峰論壇”，聚焦餐飲行業(yè)的熱點(diǎn)與痛點(diǎn)，給出了最好的答案。

市場(chǎng)現(xiàn)狀："危機(jī)四伏"

自今年以來(lái)，在疫情的降維式?jīng)_擊下，餐飲商家的線下門店業(yè)務(wù)幾近停擺。

根據(jù)中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，今年以來(lái)餐飲行業(yè)平均停業(yè)70天。而據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，上半年全國(guó)餐飲收入同比下降32.8%，與此同時(shí)，宅經(jīng)濟(jì)快速升溫，線上外賣業(yè)務(wù)逆勢(shì)上揚(yáng)，2020年中國(guó)在線外賣市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)增長(zhǎng)15.0%。

為了面對(duì)疫情沖擊，“線上化”成為很多餐企首選的自救方式。同時(shí)，隨著線上外賣場(chǎng)景需求的逐步深化，這也成了餐飲商家在疫情期間重要的收入保障。

但是，在線上外賣趨于常態(tài)時(shí)，外賣平臺(tái)的高費(fèi)用又成為了行業(yè)新的痛點(diǎn)。微盟智慧餐飲總裁白昱指出一個(gè)現(xiàn)實(shí)，當(dāng)前外賣平臺(tái)平均扣點(diǎn)加營(yíng)銷和各種費(fèi)用已經(jīng)超過(guò)25%以上，由于扣點(diǎn)過(guò)高，平臺(tái)與商家之間很難形成共贏的關(guān)系，餐企的生意被中心化平臺(tái)牢牢裹挾，難以獲得合理的盈利。

他進(jìn)一步舉例介紹，陜西餐飲企業(yè)蘇福記自2019年之后，企業(yè)的外賣收入已經(jīng)占據(jù)整體收入的30%，但是按照全年3200萬(wàn)的外賣收入來(lái)計(jì)算，每年需要給平臺(tái)交付的傭金、物流、營(yíng)銷等費(fèi)用將近800萬(wàn)，占據(jù)外賣收入的25%。而且，企業(yè)意識(shí)到，如果今后兩年想要維持3200萬(wàn)的外賣收入，給平臺(tái)付出的費(fèi)用要將近1000萬(wàn)甚至更多。

              微盟智慧餐飲總裁白昱

可以說(shuō)，餐飲行業(yè)的現(xiàn)狀是危機(jī)四伏，一方面需要需要面對(duì)疫情帶來(lái)的門客減少，另一方面還需要面對(duì)平臺(tái)的高額費(fèi)用。 

不僅如此，現(xiàn)在疫情在全球仍然處于嚴(yán)重的態(tài)勢(shì)。在后疫情時(shí)代，線上化將成為趨勢(shì)，對(duì)于餐飲企業(yè)而言，還必須得去面對(duì)客流減少帶來(lái)的變化。

基于“三店一體”，搭建私域流量

面對(duì)上述現(xiàn)狀，餐飲企業(yè)最好的途徑就是轉(zhuǎn)向數(shù)字化。也可以說(shuō)，是消費(fèi)需求的變化和市場(chǎng)現(xiàn)狀，倒逼著企業(yè)不得不進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。 

對(duì)餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先就必須直面痛點(diǎn)，才能找到最有效的答案。白昱認(rèn)為，主要有兩方面問(wèn)題：一，當(dāng)顧客不來(lái)門店后，企業(yè)生意該怎么做；二，線上業(yè)務(wù)可不可以完全不依賴平臺(tái)。因此，他覺(jué)得餐飲企業(yè)最后的出路就是經(jīng)營(yíng)好自己的私域流量，才能掌握主動(dòng)權(quán)。 

那么，餐飲企業(yè)該如何構(gòu)建私域流量呢？ 

自疫情以來(lái)，眾多的餐飲企業(yè)紛紛開(kāi)始線上商城、小程序的搭建，但效果并不是很理想。這也說(shuō)明，構(gòu)建私域流量，并不是一個(gè)或者兩個(gè)的工具就可以實(shí)現(xiàn)的。

白昱認(rèn)為，這很大程度上是因?yàn)槠髽I(yè)，沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到流量在何處。當(dāng)消費(fèi)者在線下進(jìn)行消費(fèi)時(shí)，如果都沒(méi)有辦法將其進(jìn)行數(shù)字化，然后就想通過(guò)線上業(yè)務(wù)抓取流量，顯然線上業(yè)務(wù)根本無(wú)法做起來(lái)。

與此同時(shí)，眾多的餐飲企業(yè)，在構(gòu)建小程序、商城以及收銀時(shí)，會(huì)選擇不同公司的不同產(chǎn)品，很難形成有效的協(xié)同，這也間接導(dǎo)致流量無(wú)法融合起來(lái)。

因此，在白昱看來(lái)，餐飲企業(yè)最大的流量就在門店，而餐飲企業(yè)要想數(shù)字化，就得通過(guò)“三店一體”的新模式，去構(gòu)建私域流量。

既然如此，那何為“三店一體”呢？近年來(lái)，業(yè)內(nèi)專家們提出的所謂“1+2=3”，即商家開(kāi)出一家線下門店的同時(shí)就要開(kāi)展好自己的線上外賣和線上商城業(yè)務(wù)，這也是行業(yè)中流行的“三店一體”的概念和經(jīng)營(yíng)模式。

白昱也指出，所謂的三店一體就是將堂食、會(huì)員外賣、會(huì)員商城這三店整合到一起，用一套體系系統(tǒng)來(lái)支撐，將系統(tǒng)數(shù)據(jù)以及運(yùn)營(yíng)一體化，從而讓讓商家的私域流量?jī)r(jià)值最大化。

具體來(lái)說(shuō)，通過(guò)三店一體模式，可以實(shí)現(xiàn)會(huì)員服務(wù)的全場(chǎng)景服務(wù)，讓會(huì)員價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化，最重要的就是可以實(shí)現(xiàn)私域流量的增值和變現(xiàn)，在三個(gè)不同的場(chǎng)景載體中，幫助商家實(shí)現(xiàn)真正的消費(fèi)者數(shù)字化。

如何運(yùn)營(yíng)私域流量最為關(guān)鍵 

事實(shí)上，隨著整個(gè)商業(yè)市場(chǎng)對(duì)私域認(rèn)知越來(lái)越成熟，從虛無(wú)縹緲的概念落到了實(shí)地，私域流量迅速升級(jí)、落地形成了新玩法、新組合，大量的企業(yè)在疫情黑暗中摸索出私域流量運(yùn)營(yíng)的方法論。 

針對(duì)如何運(yùn)營(yíng)私域流量，白昱指出，如果只完成“三店一體”的搭建，而不進(jìn)行后續(xù)的運(yùn)營(yíng)，也無(wú)法取得成功。企業(yè)若要取得成功，所具備的條件是很復(fù)雜的，三店一體作為工具是必要條件，但更重要的是需要專業(yè)的手段和團(tuán)隊(duì)來(lái)做。當(dāng)然，對(duì)于有一定基礎(chǔ)的用戶，是可以通過(guò)不斷地運(yùn)營(yíng)改進(jìn)提升效果。

因此，微盟智慧餐飲解決方案不僅幫助商家搭建起會(huì)員體系，還通過(guò)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)完成對(duì)會(huì)員數(shù)據(jù)的分析，全方位助力商家將基于“三店一體”的私域運(yùn)營(yíng)實(shí)施到位。 

作為微盟智慧餐飲的合作伙伴，呷哺呷哺就以商家的視角分享了“三店一體”的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。呷哺呷哺集團(tuán)副總裁張東表示，通過(guò)與微盟智慧餐飲的合作，呷哺呷哺實(shí)現(xiàn)了全渠道會(huì)員數(shù)據(jù)的一體化管理，構(gòu)建了基于私域流量的“三店一體”新模式。在后疫情時(shí)代，會(huì)員消費(fèi)占比高達(dá)總收入的43%，最高單月儲(chǔ)值金額超1億元。

也就是說(shuō)，私域運(yùn)營(yíng)關(guān)系到堂食、外賣、商城每一個(gè)板塊，需要每一個(gè)板塊都足夠的精細(xì)化。尤其是不同的品牌要根據(jù)用戶需求、特性及生命周期等關(guān)鍵因素，找到適合企業(yè)發(fā)展的矩陣組合，從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化的管理和運(yùn)營(yíng)。 

轉(zhuǎn)危為安：借助私域運(yùn)營(yíng)盤活會(huì)員

如上述，疫情之后餐飲企業(yè)的私域顯得很重要。其實(shí)，在疫情期間，就有部分餐飲企業(yè)享受到了私域運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的實(shí)際效果，這家企業(yè)就是豐茂烤串。

豐茂烤串總經(jīng)理周兆海介紹道，豐茂烤串從年初開(kāi)始，全國(guó)50多家門店全部停業(yè)，每個(gè)月卻要支付1000多萬(wàn)的人員工資和1000多萬(wàn)的房租，對(duì)于企業(yè)的壓力可想而知。他們面臨的情況就是上邊所說(shuō)的兩種現(xiàn)狀：一，沒(méi)有客人；二，沒(méi)有生意。

在這種情況下，想到一個(gè)創(chuàng)新想法：烤串因?yàn)樽鐾赓u效果不太好，那能不能讓消費(fèi)者自己在家烤串呢？盡管這看似不現(xiàn)實(shí)，但是面對(duì)疫情，只能這么做了。同時(shí)，豐茂烤串想到之前開(kāi)發(fā)的新品，專門為家庭做的小型電烤爐，便進(jìn)行了嘗試。

豐茂烤串便與微盟一起協(xié)商，如何將這業(yè)務(wù)對(duì)外進(jìn)行營(yíng)銷呢？首先，他們提出了“全員研發(fā)、全員營(yíng)銷”的口號(hào)，然后通過(guò)會(huì)員系統(tǒng)、員工朋友圈、線上線下渠道等自己的私域去觸達(dá)用戶，邀請(qǐng)忠實(shí)用戶參與“儲(chǔ)值送烤爐，線上買生串”新業(yè)務(wù)，將互動(dòng)精準(zhǔn)營(yíng)銷給消費(fèi)者。

從操作的角度去看，這件事情看上去很復(fù)雜。但是整個(gè)活動(dòng)25天時(shí)間里，為豐茂烤串拉動(dòng)2000萬(wàn)的儲(chǔ)值，送出1萬(wàn)多臺(tái)爐子。

從豐茂烤串的實(shí)踐來(lái)看，幫助企業(yè)解決了三大問(wèn)題：一，解決了資金流問(wèn)題；二，通過(guò)送烤爐的活動(dòng)，帶動(dòng)了線上商城業(yè)務(wù)；三，盤活了已有的會(huì)員。

而之所以能在疫情期間，讓企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，這就源于豐茂烤串將私域運(yùn)營(yíng)到極致的緣故。

據(jù)介紹，豐茂烤串從2014年就開(kāi)始經(jīng)營(yíng)自己的會(huì)員，到如今已有上百萬(wàn)會(huì)員，年儲(chǔ)值超過(guò)上億。同時(shí)，豐茂烤串非常重視客戶關(guān)系管理和會(huì)員運(yùn)營(yíng)，會(huì)員消費(fèi)占比達(dá)到了65%。最后，就是在推動(dòng)數(shù)字化升級(jí)中，他們的儲(chǔ)值優(yōu)惠可以通用在堂食、外賣和商城場(chǎng)景中，這意味著用戶只要儲(chǔ)值一筆錢，可以在任何一個(gè)場(chǎng)景中使用，這樣使用率就得到了很大提高。 

總結(jié)來(lái)看，通過(guò)這次營(yíng)銷將豐茂烤串日積月累的會(huì)員轉(zhuǎn)變成了私域流量，并且通過(guò)疫情危機(jī)倒逼出來(lái)了他們的第二個(gè)品牌“串到家”，完成了100%的增長(zhǎng)。

因此，對(duì)于所有的餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)線下門店消費(fèi)者越來(lái)越少的時(shí)候，必須去經(jīng)營(yíng)自己的會(huì)員，只有連通消費(fèi)者才能積累忠實(shí)用戶，與消費(fèi)者產(chǎn)生互動(dòng)，進(jìn)而去推動(dòng)企業(yè)的數(shù)字化發(fā)展。

結(jié)語(yǔ)

如今，中國(guó)餐飲行業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的高速發(fā)展，已經(jīng)進(jìn)入以數(shù)字化為推手向管理要效益的歷史新階段。未來(lái)的餐飲不僅僅需要經(jīng)營(yíng)好線下的門店業(yè)務(wù)，還需要加大線上業(yè)務(wù)的拓展。

尤其是后疫情時(shí)代，餐飲企業(yè)的未來(lái)必然是向數(shù)字化、精細(xì)化發(fā)展，而微盟智慧餐飲“三店一體”模式無(wú)疑豐富了餐飲業(yè)的數(shù)字化鏈路，以一體化的SaaS解決方案賦能餐飲企業(yè)數(shù)字化升級(jí)。白昱坦言：“餐飲企業(yè)一定要用數(shù)字化武裝自己，讓精細(xì)化管理成為企業(yè)發(fā)展的基石?！?br/>

羅馬不是一天建成的，餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型也非一朝一夕之事，但“三店一體，私域運(yùn)營(yíng)”今天或許是一個(gè)新模式，但明天或許就有可能成為標(biāo)配，如果認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，企業(yè)必將會(huì)被時(shí)代淘汰。

 

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