中國房地產(chǎn)從增量市場進入存量市場，客戶需求從被動向主動、多元化需求發(fā)展，房地產(chǎn)數(shù)字化轉型的趨勢越來越強烈。富力集團早在2015年開始部署，以數(shù)字科技賦能房地產(chǎn)，在轉型方面先行一步，數(shù)字化升級覆蓋了房地產(chǎn)開發(fā)、建筑設計、采購、營銷、物業(yè)服務、社區(qū)生活等全產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，憑借其在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和智能化方面的成果和突破，為行業(yè)發(fā)展做出的特殊貢獻。科技的變革讓房地產(chǎn)上下游全鏈條的場景變得更簡單、舒適、便捷，同時也帶來更好的體驗感。

在前不久召開的2020云徙數(shù)字創(chuàng)新年會上，富力集團信息管理部經(jīng)理馬劍針對地產(chǎn)行業(yè)的數(shù)字化轉型分享了一些方法和思考。鯨犀在不改變原意的基礎上，進行了總結和刪減。

富力集團信息管理部經(jīng)理馬劍

01

房企數(shù)字化的“三項考驗”

在過去的三個季度里，有三個事件引起熱議：第一個是年初疫情期間各大房企的在線營銷；二是住建部和央行召開房地產(chǎn)座談會上提出的“三道紅線”；第三件是近期阿里易居聯(lián)手成立了天貓好房，打造房地產(chǎn)交易和服務平臺。

如果將這三個事件從數(shù)字化的視角來解讀，可以認為它們代表了對房企數(shù)字化能力的三項考驗。

第一個考驗是反應能力，也就是我們經(jīng)常談論的敏捷，面對突發(fā)的業(yè)務變化如何做出的快速響應和賦能；第二個考驗的是房企周期性的經(jīng)營水平和風控能力，對應的就是我們如何通過業(yè)務管控和經(jīng)營的數(shù)字化，管理好企業(yè)的整個機體，做大管理紅利，讓它更科學、更健康、更長期地運轉；

第三個則是對房企數(shù)字化創(chuàng)新能力的考驗，線上營銷會出現(xiàn)強勢的非地產(chǎn)玩家，某種角度意味著許多房企原來建立的線上營銷和自有渠道，沒有形成有效的壁壘，或者影響力較小。新的參與者讓我們思考，未來他們會不會在未來成為交易和服務的主流？而房企會不會變成在新房交易服務鏈中上游弱勢的供給者？這種想法并不夸張，在部分房企中正在發(fā)生，“依賴、綁架”這些字眼不絕于耳。

除了在線營銷，來自外部的顛覆式創(chuàng)新，還存在房地產(chǎn)哪些領域？會否像灰犀牛一樣，逐漸向我們靠近，并更大程度地影響和滲透到產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)？房企的數(shù)字化轉型，必須是進行時。

02

房企數(shù)字化轉型當“入局”

數(shù)字化轉型的起點，必須是業(yè)務與IT的融合，一旦脫離業(yè)務場景，IT只能成為對數(shù)字化技術的實踐和創(chuàng)新，并不是真正意義上的數(shù)字化轉型。所以地產(chǎn)企業(yè)對于數(shù)字化的渴望，源于它對于自身核心競爭力的重新審視和思考，以及如何在多變的競爭格局下進行競爭力的強化、延展和突破。

多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)對于轉型方面的思考，主要體現(xiàn)為下圖中所表述的邏輯路徑。即認為房企發(fā)展的重心會逐步從存量市場到增量市場，從物業(yè)銷售到場景運營實現(xiàn)資產(chǎn)增值，從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心，逆向重塑上游產(chǎn)業(yè)價值鏈，進行實現(xiàn)對客戶價值的兌現(xiàn)。在這個過程中，從左到右的演變，即是多數(shù)房企希望自己在核心競爭力延展的部分，同樣的，越是向右邊延伸的部分，它與數(shù)字化的結合就更為緊密和重要，也是最不好驗證的部分。

以上的轉型邏輯并不能紙上談兵，對于房企的數(shù)字化轉型，不能采取“觀望”的態(tài)度，應當“入局”。正如房企在投資拿地階段，并不是完全依賴投資測算來決策，而是要靠經(jīng)驗判斷。測算的經(jīng)濟指標是死的，但是進入市場的時間點，姿態(tài)和節(jié)奏是需要靠經(jīng)驗來把握。所以大的方向正確，就應當盡早開始嘗試和實踐。

03

房企數(shù)字化轉型“新瓶新酒”

地產(chǎn)企業(yè)邁入數(shù)字化轉型的賽道，是需要有“新瓶新酒”的。這里的“新”主要表現(xiàn)在三個方面：（1）理念新；（2）新技術以及技術應用方式上的新；（3）自我迭代的新。

第一個“理念新”是指能夠讓房企通過“數(shù)字化轉型”的理念，拓寬對于業(yè)務戰(zhàn)略轉型的思路，打破企業(yè)原有的認知邊界，重視技術帶給企業(yè)的可能性；第二個“對新技術以及技術應用方式上的新”，涉及到兩個概念：“數(shù)字化，轉型”和“轉型，數(shù)字化”?！皵?shù)字化，轉型”很多是發(fā)生在科技領域，比如說AI、云計算、大數(shù)據(jù)，5G，它們是先通過技術的創(chuàng)新和突破，后孵化和落地商業(yè)模式；“轉型，數(shù)字化”則是在通過業(yè)務孵化和戰(zhàn)略轉型為契機，借力數(shù)字化技術能力，為企業(yè)提供變革能力支持。前者是技術驅動，后者是技術賦能。在當下房企多數(shù)走的是第二種路徑，這意味著無論選擇哪種技術賦能手段，都必須有一個業(yè)務戰(zhàn)略的前提。目前房企對于業(yè)務轉型的戰(zhàn)略是有思考的，但對于數(shù)字化轉型的戰(zhàn)略并不是特別清晰，許多房企所暢想的第二發(fā)展曲線，也不會那么容易躍遷。因此在面對行業(yè)多樣化的競爭格局下，不論是轉型還是數(shù)字化落地，應該要盡早開始，入局不代表入坑，而是一種擁抱變化的態(tài)度。

有一種說法叫做，“選擇了好的賽道，就等于少了一些彎路”。地產(chǎn)行業(yè)在過去的二十年中，選擇的就是好賽道，而今仍然是。地產(chǎn)行業(yè)目前出現(xiàn)了很多新詞匯，例如“存量”、“增量”、“平臺”、“生態(tài)”，這些內容企業(yè)過去實際都在做。隨著行業(yè)進入新的發(fā)展階段，房企需要有新的增長極，在戰(zhàn)略上和做法上變得有所側重，而新的概念和現(xiàn)實相較更形象、更貼切，因而形成了共識。房企目前所選擇的賽道，仍然還有許多新參與者想進入，而且?guī)е軓姷目萍紝傩?，說明是好賽道。因此房企必須要自我迭代，讓自己跑得更快、更好，也需要加入數(shù)字化的催化劑，與時俱進。

許多房企目前已經(jīng)在自己的IT架構中，突出了三個中臺的內容，“業(yè)務中臺”、“數(shù)據(jù)中臺”和“技術中臺”。中臺是一種很好的思想，在組織方面，讓我們思考怎樣的業(yè)務協(xié)同模式最佳，在技術方面，有助于我們思考，如何用新的架構治理方法、新技術，來解決老問題，應對新問題。但中臺仍然一種解決方案和思路，并不是我們要解決的問題本身。我們應該從業(yè)務出發(fā)，定義問題，尋找方案，而不是拿著錘子找釘子，不能本末倒置。不論是中臺還是云原生，它們都是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)和云計算的發(fā)展，在架構思維和技術路線上的自然演進，或者說競爭優(yōu)選的結果。對大多數(shù)企業(yè)而言，使用新技術要解決的核心問題與過去仍然是趨同的，大家要看到這一點。

雖然地產(chǎn)行業(yè)在過去整體的信息化實踐并不那么優(yōu)秀，但是實際上已經(jīng)形成了比較清晰的建設思路。通常的主線是圍繞著投資展開，做好動態(tài)收益的精細化管控，盤清資產(chǎn)家底，管理好現(xiàn)金流，完善人財物管控架構，這些相關的系統(tǒng)是核心、是骨架；其次再圍繞著這個主線進行垂直職能和業(yè)務單元的縱深賦能，降本增效，促進協(xié)同，進行局部塑形，增加肌肉的力量；然后才是差異化的新業(yè)務，以及多變的場景化業(yè)務。房企在這些體系和數(shù)字化能力的構建過程中，需要根據(jù)實際情況選擇合理的技術架構和實現(xiàn)方式，不一而足。

此外在數(shù)字化起步階段，應當少做顛覆式創(chuàng)新，要有的放矢。所謂顛覆式創(chuàng)新，在結果上需要逐步產(chǎn)生規(guī)?；?；在生態(tài)上能夠有更多的參與者，不能自娛自樂；在未來應受到資本的青睞，獲得外部市場認可。偽需求、商業(yè)模式不通，入場時間不對，過度燒錢等所謂創(chuàng)新，房企應當選擇回避。

04

規(guī)避房企數(shù)字化轉型“南墻”

談到數(shù)字化轉型，普遍的說法就是要對認知改變、對文化改變、對組織改變。如果一開始就抱著這樣的心態(tài)，可能“南墻”就在你的眼前，一步都走不動。企業(yè)原有的文化、組織和集體意識，是它發(fā)展至今的沉淀和積累，也是當下競爭力的內生動力。我們應當先接納而不是批判，要把“改變”的下意識，換做“支持和賦能”，成為業(yè)務的伙伴和同行者，這樣才有可能開展一段嶄新的數(shù)字化旅程。數(shù)字化轉型的起點可能在于信任的建立，而終點則在于超越企業(yè)文化屬性的自負。

要規(guī)避數(shù)字化轉型的“南墻”，需要IT管理者能夠理解“投資思維”和“運營思維”，并運用在房企的數(shù)字化建設的過程中。投資思維，就是風險平衡，利益最大，不把雞蛋放在同一個籃子。運營思維，就是效率最優(yōu)，長長久久。投資是選擇題，要的是風險回報對等。運營是論述題，慢工細活產(chǎn)生價值。企業(yè)IT項目投入就是投資題，需要有選擇和側重，對結果要有考量；數(shù)字化轉型則是運營題，無法在短期給出ROI的結果，因此需要清晰的規(guī)劃和持續(xù)的運營成果來體現(xiàn)其增益和回報。

05

房企數(shù)字化轉型落地“支點”和“杠桿”

房企的數(shù)字化轉型要面對現(xiàn)實談未來，不管叫數(shù)字化還是信息化，都要看到自身的包袱在哪里，管理水平和技術在哪里。數(shù)字化轉型沒有最佳實踐，但是需要有一個參照物。每個組織的數(shù)字化轉型藍圖都是獨一無二的，差異化的競爭力不會存在重復，而重復的也絕對不是核心競爭力。

做好房企數(shù)字化落地，需要具備新的IT能力組合，一是穩(wěn)固支點，二是搭建杠桿?！爸c”，就是企業(yè)IT的基本盤。任何創(chuàng)新都需要穩(wěn)健的基礎，包括核心業(yè)務平臺和系統(tǒng)，數(shù)據(jù)中心、云計算能力、網(wǎng)絡架構、信息安全等等。有了這個基本盤，團隊才有底氣去做試錯。“杠桿”，本質就是做同樣的事情，你比別人更有優(yōu)勢。那需要提升團隊、技術管控力、數(shù)字化結果的輸出能力，也可以通俗的說成“內部數(shù)字化能力的供給側改革”，以適應創(chuàng)新的多變的發(fā)展需求。

可以預期，未來隨著云計算、PaaS平臺，HPA低代碼平臺的逐步成熟，技術對于企業(yè)IT會變得更透明化和易于使用，甚至在部分應用構建中去IT化。數(shù)字化團隊的組成更多的是以產(chǎn)品經(jīng)理、架構師、業(yè)務分析師、用戶體驗師、數(shù)據(jù)分析和算法工程師、數(shù)字化運營的多元角色，讓企業(yè)IT在發(fā)展方面具有足夠的延展性。

數(shù)字化轉型的實踐中，要享受部分“拿來主義”，在技術平臺和方向的選擇上應以自主可控、開放性為原則，同時也切勿盲目重構。信息技術時代，人工智能、物聯(lián)網(wǎng)，大數(shù)據(jù)毫無疑問給未來房地產(chǎn)行業(yè)創(chuàng)新轉型提供了先進的武器庫，但地產(chǎn)行業(yè)的數(shù)字化轉型任重道遠，并不是一蹴而就的，要做好長期奮斗的準備。房企在當下的數(shù)字化探索較多地聚焦于消費端，而未來更大的方向和藍海是在產(chǎn)業(yè)端和價值鏈的上游。在這場“持久戰(zhàn)”中，房企如果積極投入到數(shù)字化轉型的摸索中，未來可期。

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