2020年受到疫情的影響，房地產(chǎn)行業(yè)基本停滯，項目停工，售樓部停業(yè)。

國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示：2020年1至6月，全國商品房銷售額同比下降5.4%，全國房地產(chǎn)幵發(fā)投資增速同比增長僅1.9%。

同時，以“房住不炒”的宏觀調(diào)控政策持續(xù)收緊。

下半年來，住建部和央行推出房企融資的 “三條紅線”政策，對房企控制杠桿和負債作出了明確監(jiān)管要求，進一步加大了房企降杠桿和資金回籠的壓力。

在經(jīng)歷了20多年的高速發(fā)展后，房地產(chǎn)目前已經(jīng)從增量時代步入存量時代。

面對疫情，宏觀政策的變化，還有新基建的影響下，房企突圍更需要加速數(shù)字化建設(shè)的進程。

也就是說，于房企而言，2020年是“?！迸c“機”并存的一年。在數(shù)字化進程中必然有部分轉(zhuǎn)變，同時也會遇到一些挑戰(zhàn)。

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房企數(shù)字化建設(shè)進程中三大轉(zhuǎn)變

（1）角色轉(zhuǎn)變：由傳統(tǒng)開發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)槌鞘羞\營商

房地產(chǎn)過往更多承擔的角色是一個開發(fā)商的角色，從一開始的拿地，到建樓，到銷售出去，整個過程就基本結(jié)束了。

但是，現(xiàn)在很多房企已經(jīng)將自己的角色進行了重新定位：由單純的開發(fā)商角色轉(zhuǎn)變?yōu)槌鞘羞\營商。城市運營商不僅僅是專注于地產(chǎn)這一塊的業(yè)務(wù)，除了進行同業(yè)合作，還會進行異業(yè)合作。

例如，越秀地產(chǎn)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是以“城市運營商”作為目標的。

越秀地產(chǎn)期望利用自身優(yōu)勢，以城市運營商作為契機，積極引入政府及相關(guān)投資方資金，加速智慧城市場景落地，助力區(qū)域生態(tài)，提升政府對科技地產(chǎn)的認可，間接促進拿地。

（2）利潤點轉(zhuǎn)變：從開發(fā)環(huán)節(jié)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營環(huán)節(jié)

以前房企的利潤主要是在開發(fā)環(huán)節(jié)實現(xiàn)的，但是由于當前房企使用土地和資金的成本都在增加，所以房企整體利潤呈現(xiàn)一個下滑的狀態(tài)。

房地產(chǎn)企業(yè)的存量規(guī)模非常大，而且存量資產(chǎn)之前一直處于停滯不運營的狀態(tài)。如果房企能夠把這部分的存量資產(chǎn)結(jié)合數(shù)字化的工具運營起來，那么房企就能找到新的利潤點。

（3）運營方式轉(zhuǎn)變：由粗放式運營轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣\營

對于房企來說，最重要的就是管理，它關(guān)系到企業(yè)的長遠發(fā)展。但在過去20多年的房企高速發(fā)展的時代，由于人員、經(jīng)濟、行業(yè)等客觀原因，很多房企都是采取粗放式的管理。

精細化管理是企業(yè)成長到一定階段或者進入一個新的階段，社會分工的精細化以及服務(wù)質(zhì)量的精細化對現(xiàn)代管理的必然要求。

在過去的業(yè)務(wù)模式，房產(chǎn)交易完之后，客戶的生命周期就會結(jié)束。目前，為了增加新的利潤，延長客戶的生命周期變得十分重要。

換言之，也就是房地產(chǎn)企業(yè)通過數(shù)字化的工具包攬了更多的環(huán)節(jié)，例如后續(xù)的裝修家居、物業(yè)服務(wù)、社區(qū)服務(wù)等。

要延長客戶的生命周期，就要通過長時間持續(xù)性的運營與客戶建立更加密切的聯(lián)系。具體過程就是要建立更多與客戶的接觸點，沉淀客戶數(shù)據(jù)，并提供數(shù)字化的產(chǎn)品和服務(wù)。

02

房企數(shù)字化轉(zhuǎn)型四大挑戰(zhàn)

房地產(chǎn)在數(shù)字化建設(shè)的過程中，也會遇到諸多挑戰(zhàn)。

（1）錯誤認識：無法正視數(shù)字化，急于求成

房企的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“一把手”工程。

首先負責數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)CIO就需要具備很清晰的“數(shù)字化”認識。

然后，通過自己的認識去影響其他他人，并引導(dǎo)他人做出改變，這個過程是非常困難的。

同時，房企的數(shù)字化過程不是一蹴而就的。

很多人對數(shù)字化又過高過快的期待。過高的期待是希望數(shù)字化轉(zhuǎn)型的效果能夠一下子徹底改變原來的業(yè)務(wù)模式。過快的期待則是希望數(shù)字化的速度能夠立竿見影。

其實這兩種都是關(guān)于“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的錯誤認識。

對于大多數(shù)房企而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要在探索中找到適合的路徑。這個過程是比較漫長的，然而部分房企在投入了部分時間和金錢后，還沒見到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的效果就放棄了。

（2）數(shù)據(jù)治理與軟硬件的協(xié)同挑戰(zhàn)

在大數(shù)據(jù)時代，房企能否有效整理和挖掘數(shù)據(jù)，將會決定房企能否帶來新的盈利空間和利潤增長點。

從開發(fā)環(huán)節(jié)來說，如何統(tǒng)一不同項目的指標信息，如何建立標準、準確、精簡的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)治理能夠覆蓋到項目、產(chǎn)品、客戶，并形成有效的共享、聯(lián)動與反饋，是地產(chǎn)數(shù)字化的開頭難。

從運營環(huán)節(jié)來說，房企的客戶對于房子空間的利用日漸多元化，在房子空間內(nèi)需要同時使用軟硬件的技術(shù)才能滿足客戶的需求。然而，同時使用軟硬件技術(shù)達到協(xié)同的要求是很高的。

（3）房企數(shù)字化容易忽略技術(shù)+業(yè)務(wù)的結(jié)合

房企為什么要進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型?歸根到底，一切為了業(yè)務(wù)。

如果脫離業(yè)務(wù)去談數(shù)字化轉(zhuǎn)型，那么這個企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略是存在問題的。

一切的技術(shù)只是基礎(chǔ)，如何利用技術(shù)加深對業(yè)務(wù)的洞察才是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

因此，對于企業(yè)的內(nèi)部人員人員，尤其是業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員，要避免出現(xiàn)“業(yè)務(wù)人員不懂技術(shù)，技術(shù)人員不懂業(yè)務(wù)”的問題。如果出現(xiàn)這種情況，將會大大降低企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程。

（4）房企難以平衡自主研發(fā)與第三方公司合作

很多房企，尤其是頭部房企有強大的資金支持，因為喜歡自主研究。很多中小房企看到頭部房企這樣做，于是也花費大量的資金去自建系統(tǒng)，但是發(fā)現(xiàn)很難在短時間內(nèi)看到實際性效果。

其實，無論是頭部地產(chǎn)，還是中小房企，在這個問題上都應(yīng)該具體問題具體分析。

例如，華潤集團在這個問題上堅持“宜合則合，宜研則研”的原則，結(jié)合每家企業(yè)的情況，具體問題具體分析，根據(jù)實際情況決定是否自研。

如果技術(shù)相對成熟并且市場上有非常成熟的第三方公司，那么可以選擇和第三方公司合作。

不過，華潤的業(yè)態(tài)非常復(fù)雜，即使一些廠商技術(shù)水平強大，他們也不一定能吃透整個華潤集團的業(yè)務(wù)。

當在某些問題上，第三方公司沒有貼合華潤業(yè)態(tài)的產(chǎn)品，華潤集團就會投入一定的成本去研究更適用于華潤集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型的產(chǎn)品和服務(wù)。

目前，華潤集團成立了人工智能實驗室、5G和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實驗室、區(qū)塊鏈實驗室，招納了許多博士、行業(yè)和業(yè)務(wù)專家，來開展系列技術(shù)攻關(guān)、產(chǎn)品研發(fā)工作。

同時，華潤集團也與許多伙伴建立了長期、良好的合作關(guān)系，積極構(gòu)建自己的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

從華潤集團的做法可以看出：對于房企來說，無論自建還是與第三方公司合作，可以結(jié)合實際項目分析，多樣化靈活的做法或者比單一的做法更加有利。

路漫漫其修遠兮，對于中國房地產(chǎn)行業(yè)和所有相關(guān)企業(yè)而言，數(shù)字化的未來已經(jīng)到來。數(shù)字化的過程如何面對挑戰(zhàn)，抓住機遇，成為了地產(chǎn)商的必答題。未來5-10年將是房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型的重要窗口，但誰能把握住機會，再創(chuàng)輝煌，我們拭目以待。

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