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| 本文作者： 周蕾 | 2021-04-08 12:01 | 專題：2021鯨犀產(chǎn)業(yè)數(shù)字峰會 |
數(shù)字化的第一步，其實并非直接部署產(chǎn)品或技術(shù)，而是從組織架構(gòu)、從管理上先行，由上而下地推行數(shù)字化戰(zhàn)略。但太多管理者仍然對數(shù)字化缺乏清晰認知，沒有意識到它本質(zhì)是一個商業(yè)問題。
近日，在由雷鋒網(wǎng)主辦的「鯨犀產(chǎn)業(yè)數(shù)字峰會」上，智能領(lǐng)域的管理專家、香港中文大學商學院副院長張曉泉教授，就以《數(shù)字化變革與敏捷性》為題，提綱挈領(lǐng)地分享了他對企業(yè)數(shù)字化的戰(zhàn)術(shù)思考。
鯨犀產(chǎn)業(yè)數(shù)字峰會，是由業(yè)內(nèi)最頂尖的企業(yè)家、工程領(lǐng)袖、CIO、解決方案專家、投資家，聯(lián)合發(fā)起的數(shù)字化系列論壇。
致力于將全新的數(shù)字化管理思維和實踐案例，推向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)界、AI界、互聯(lián)網(wǎng)界、投資界、經(jīng)濟學界。
張曉泉是麻省理工學院數(shù)字經(jīng)濟研究所（MIT Initiative for Digital Economy）和德國萊布尼茨歐洲經(jīng)濟研究中心（ZEW）的特邀研究員，研究主題長期圍繞商業(yè)和管理中信息的產(chǎn)生、傳播和處理，以及AI和信息在金融市場中的作用。這次他在演講中，就對數(shù)字化的眾多迷思給出了一針見血的見解：
傳統(tǒng)公司的運營很多時候是優(yōu)化思維，但很難實現(xiàn)躍遷，就像不斷優(yōu)化蠟燭并不能導致電燈的誕生，這就需要數(shù)字化的賦能。
數(shù)字化是個商業(yè)問題，不是技術(shù)問題，應(yīng)該由管理層從上而下地推動。
藍海戰(zhàn)略，不是找到全新的賽道，而是在對公司都很重要的各種因素里，做取舍。
金融科技的場景下，有很多“壟斷式創(chuàng)新”的例子——并不是創(chuàng)新者顛覆現(xiàn)有行業(yè)，而是創(chuàng)新逐漸被頂端企業(yè)利用，然后實現(xiàn)頂端企業(yè)的躍遷。
技術(shù)和組織的發(fā)展分別是指數(shù)和對數(shù)形態(tài)，二者之間有一道鴻溝。技術(shù)的發(fā)展速度可能會遠遠超過組織，所以要看到技術(shù)的前沿來調(diào)整組織，跳躍出對數(shù)發(fā)展的形態(tài)。
縱觀各種新商業(yè)模式的誕生，數(shù)字化變革有內(nèi)部與外部的變化，例如從實體物理空間到虛擬空間的轉(zhuǎn)化，從產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)變等。
數(shù)字化顛覆產(chǎn)生的破壞力可能是以前的100倍，起初看上去不起眼的商業(yè)模式，最終隨著時間的變化，會把我們認為不可動搖的商業(yè)模式給改變了。
何為敏捷性？敏捷性要求的并非最快，而是要最能適應(yīng)變化。能活下來的物種不是最強的，也不是最聰明的，而是最能適應(yīng)變化的。
做數(shù)字化不要怕犯錯誤，它沒有定論，必須因地制宜，能否實現(xiàn)躍遷不重要，重要的是在過程中知道哪些方法不成功，在未來就會有更好的判斷。
以下為張曉泉的演講全文，雷鋒網(wǎng)做了不改變原意的編輯：
大家好，非常開心能夠跟大家今天分享對數(shù)字化變革和敏捷性的理解。
今天演講的內(nèi)容中，有很大部分是基于我最近出版的一本新書《數(shù)字躍遷》。這本書是和兩位以色列作者合作的，第一位叫拉茲·海飛門——是以色列政府前首席信息官；第二位是Yesha Sivan，他有個中文名叫習移山，是香港中文大學商學院的訪問教授。
為什么叫做《數(shù)字躍遷》？這個詞來自于量子躍遷，在原子周圍會包圍著很多電子在旋轉(zhuǎn)，是有固定軌道的。
電子吸收到外來的能量以后，例如有光子打過來，就可以躍升到一個新的軌道。
這個躍升的過程實際上是不連續(xù)的，它的底層邏輯跟我們的組織一樣，我們組織是圍繞著某個商業(yè)目標，有自己的商業(yè)戰(zhàn)略，在固定的軌道上運轉(zhuǎn)，吸收外來的能量——也就是數(shù)字化，提供外來的賦能能量。
吸收了能量之后，組織有可能會跳躍到全新的軌道——這本書的底層邏輯說的就是，這樣的跳躍并不是連續(xù)性的，而是跳躍性的。
我先給大家看一組數(shù)據(jù)，這是標準普爾500指數(shù)里面覆蓋的公司平均壽命。
大家可以看到，公司的壽命在變短，而我們所處的社會速度在變快，這種情況下，公司很難去應(yīng)變，所以會在更短的時間內(nèi)結(jié)束公司的使命。
今天的主題是敏捷性，那敏捷性是不是就等于快？我們認為，敏捷性的本質(zhì)并不是快，它和時間速度沒有關(guān)系。
我們再看一組關(guān)于美國最大的10家公司的變遷的數(shù)據(jù)。
第一列是100年前的公司，大家可以看到非常重資產(chǎn)的鋼鐵公司、石油公司。第二列是50年前美國最大的10家公司，就會出現(xiàn)技術(shù)公司，比如IBM、科達。當然，這里面還是有很大比例的石油公司、鋼鐵公司。
到了現(xiàn)在，美國最大的這10家公司里面，有極大的部分變?yōu)榱薎T公司，它們的市值也比以前大了很多倍。
我們討論美國這些公司，并不是對最大的公司做什么感興趣，我們感興趣的是它的估值為什么會這么大，它的估值來自于哪里。
其實IT公司的高估值來自于它能夠賦能給其他的公司。例如，蘋果電腦自己的產(chǎn)品是基于IT的，本身有很多創(chuàng)新。同時，因為有了這些移動終端的產(chǎn)品，蘋果會導致我們很多個人和組織的日?；顒訒a(chǎn)生根本性的變化，這些公司的高估值來自于IT能夠給我們的數(shù)字化帶來一些賦能。這就是喬布斯說的“改變世界”。所以我們認為，這樣的數(shù)字化賦能是導致這些組織能夠?qū)崿F(xiàn)躍遷的最基本條件。
我們來看一下在美國關(guān)于數(shù)字化變革在CEO議程中的地位的統(tǒng)計：
5%的人認為數(shù)字化變革是提高運營效率的方式，40%的企業(yè)認為數(shù)字變革是董事會的重要議程。所以從董事會的角度，公司未來核心的戰(zhàn)略跟數(shù)字化變革息息相關(guān)。
當然還有一些公司認為，數(shù)字化變革重要，但不是最優(yōu)先的議程。還有一些認為數(shù)字化變革能夠支持其他戰(zhàn)略。
所以我們可以看到，非常大比例的這些公司認為數(shù)字化變革是董事會在戰(zhàn)略層面非常重要的一個環(huán)節(jié)，在未來，我們相信會有更多的公司越來越認識到數(shù)字化的重要性。
在書里我們提供了這樣的框架：
簡單來說就是它有一個地基，是要通過數(shù)字化變革的迭代來產(chǎn)生所有的效應(yīng)，然后兩邊有兩個支柱，左邊那個叫數(shù)字化參與度——表示在數(shù)字化的過程中，公司從上到下各個部門之間是如何參與數(shù)字化的。
右邊這個叫數(shù)字化管控，即這些人參與之后產(chǎn)生了怎樣的效果，可以用一些KPI反映出來。
中間大家可以看到，整體像大樓一樣，中間有三層樓，最下面一層是數(shù)字化投入，在公司和組織里面。
第二層是數(shù)字化構(gòu)建的模塊，里面包括用戶體驗、運營過程和商業(yè)模式，里面的細節(jié)大家可以在書里面看，都有具體的解讀。
最上面一層樓叫數(shù)字化資產(chǎn)，是公司里各個部門之間如何去應(yīng)用數(shù)字化的戰(zhàn)略，如何對之前傳統(tǒng)行為做一些數(shù)字化的賦能，然后導致公司整體有數(shù)字化的提升。最終這個房頂叫數(shù)字化變革的愿景，變代表革以后到底會是什么樣子。
這樣的架構(gòu)，這樣的框架，到底如何應(yīng)用起來？對于數(shù)字化的企業(yè)，比方說特斯拉，產(chǎn)品是個數(shù)字化的，產(chǎn)品的運營結(jié)構(gòu)是數(shù)字化的，那么很簡單。
一些其他行業(yè)的公司到底如何去做數(shù)字化，如何實現(xiàn)數(shù)字化變革的愿景呢？其實數(shù)字化是商業(yè)問題，不是技術(shù)問題。
在很多企業(yè)和組織里面，大家對此的認識是，理解，但不夠認可。
很多人認為數(shù)字化就是把一些數(shù)字化的系統(tǒng)建立起來，比如CRM，有了一些客戶服務(wù)的系統(tǒng)，或者說開一些短視頻平臺的賬號，就算參與數(shù)字化了。
其實不是的，這些都是技術(shù)層面的投入。而數(shù)字化從本質(zhì)上來講它是商業(yè)問題，所以很多公司數(shù)字化是從下往上推的。
舉個例子，某些公司的數(shù)字化是有個IT經(jīng)理來告訴董事長，公司到底應(yīng)該怎么去做數(shù)字化，需要購買什么系統(tǒng)，永遠是把系統(tǒng)投入當成成本的問題來考慮。
但正確的做法是，這件事情是由董事長層面，董事會去驅(qū)動，讓整個公司有數(shù)字化的思想，了解基于數(shù)字化的戰(zhàn)略，怎樣去實施，下面設(shè)立具體的職位是IT經(jīng)理，還是CIO，還是CDO（首席數(shù)字化執(zhí)行官）。
在書里我們也多次提到，傳統(tǒng)公司的運作思維，或者很多人工作時，也都是一種優(yōu)化的思想方式。
做這些優(yōu)化的工作，每天成本降低一點，對利潤提高一點，但優(yōu)化并不能帶來跳躍式的發(fā)展。
打個比方，對蠟燭的不斷優(yōu)化，是不可能導致電燈發(fā)明的——所以我們需要一個全新的賦能，這個賦能是什么。
在這個例子里就是電，有了電以后，我們就可以從有電的角度去想，我們是不是可以為了產(chǎn)生光明而發(fā)明電燈？
在傳統(tǒng)的蠟燭的框架之下，我們可能會想去優(yōu)化一些蠟燭，比如加了顏色讓蠟燭好看一些，或者蠟燭的直徑變寬一些是不是可以更防風，或者在蠟油里面加一些元素出來的光芒更好。
對企業(yè)來說也一樣，每天做的這些優(yōu)化，可能對公司有一定的提升，但是想躍遷到全新的軌道，在數(shù)字化時代跟新的公司競爭，就一定要想辦法通過數(shù)字化的賦能。
在這本書中我們提出了6種數(shù)字化變革，3個內(nèi)部的，3個外部的：
我分別給大家舉一些例子。
第一種，從原子到比特。
原子就是我們?nèi)粘Ｉ钪杏玫臇|西，比如說杯子、唱片，以前的唱片無論是黑膠唱片還是DVD，都是實際的物體，現(xiàn)在變成比特，是純數(shù)字的。
傳統(tǒng)唱片時代其實有很多壞處，買一張唱片花10塊錢，里面的成本很大一部分交給了這張唱片——這個硬件上，真正軟件的價值是隨著硬件去提供的。
有了數(shù)字之后，它的好處就是，不需要有這個唱片，你花的錢有很大部分比例回到了創(chuàng)作者手里。
但壞處是，現(xiàn)在的復(fù)制成本降到零了。以前想復(fù)制一張DVD，時間成本也很高；但現(xiàn)在有了數(shù)字化的音樂，一個MP3，直接傳到網(wǎng)上，上百萬的人都可以去下載，這樣的話會對傳統(tǒng)行業(yè)造成毀滅式打擊。
那怎么辦呢？技術(shù)既可載舟又可覆舟。
舉個簡單例子，當時喬布斯在蘋果時，說我們就賣曲子，一首曲子賣1美金，這是非常簡單的商業(yè)模式，但真的能夠幫助蘋果產(chǎn)生這么大的音樂市場，能夠跟盜版做競爭。
所以從原子到比特，雖然對傳統(tǒng)商業(yè)模式帶來很多挑戰(zhàn)，但同時也要知道怎樣利用比特數(shù)字的優(yōu)越性，產(chǎn)生新的商業(yè)模式。
第二種，從實體空間到虛擬空間。
以前我們要去實體店看到、摸到東西，要到現(xiàn)場，中間的旅途、花費的時間都是成本，但現(xiàn)在很多時候我們在虛擬空間里就可以遠程完成，就像我們鯨犀這樣的活動。
以前不可能實現(xiàn)的商業(yè)模式，也因為有了虛擬空間，可以做一些新模式出來，所以數(shù)字化變革提供了虛擬空間給我們帶來賦能。
第三種，從產(chǎn)品到服務(wù)。
以專車為例，以前把一輛車買回來以后，99%的時間都是躺在停車場里的，真正開車的時間非常短。但是你需要這個產(chǎn)品，從A到B的屬性，導致你必須買一輛放在那，你才能很方便地完成從A到B。
但現(xiàn)在有了數(shù)字化，可以把這個產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成一種服務(wù)，用手機找到一輛車把我們從A帶到B。
有些朋友會說，就喜歡開自己的寶馬保時捷，其實這個也很容易實現(xiàn)，專車服務(wù)可以選車的檔次。未來無人駕駛出現(xiàn)，會讓這種產(chǎn)品更容易變成服務(wù)。
我有1%的時間需要這輛車，那么只需要付1%的車的成本，在我用它的時候才付它的成本，這樣的話總體來看非常合適，從社會總效率來講也是非常高效率。
這個其實有很大的想象空間，例如從產(chǎn)品的角度，可以看到硬件制造商的成本很高，利潤很薄，但如果變成一種服務(wù)的話，非常容易回本。比方說生產(chǎn)打印機的人，有了數(shù)字化可以遠程監(jiān)控到打印過多少紙，打印機是不是要維修，這些都可以用一種出租的方式。
有了數(shù)字化以后，很多行業(yè)都有更多可能，即便是傳統(tǒng)行業(yè)都有可能變成服務(wù)來提供（產(chǎn)品）。
第一點，從可持續(xù)競爭優(yōu)勢到短暫競爭優(yōu)勢。
之前的可持續(xù)競爭優(yōu)勢是傳統(tǒng)優(yōu)化的模型，在優(yōu)化的模型下面我們?nèi)タ慈绾萎a(chǎn)生在未來5-10年時間內(nèi)一直可以發(fā)展的競爭優(yōu)勢。
但問題是我們現(xiàn)在的市場，整個IT環(huán)境，新的技術(shù)產(chǎn)生會導致我們面臨非常大的不確定性，可能三五年后整個市場的邏輯都變了，現(xiàn)在制定好的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，以后就可能消失殆盡。
第二點，從顛覆性創(chuàng)新到壟斷性創(chuàng)新。
大家以前對顛覆性創(chuàng)新的理解不夠深刻，它到底是什么？有了數(shù)字化之后，怎么樣做壟斷式創(chuàng)新，是一個很重要的問題。
第三點，從商業(yè)模式到數(shù)字化商業(yè)模式。
傳統(tǒng)營銷手段、運營手段等都是適應(yīng)原來的商業(yè)模式的，但現(xiàn)在有了數(shù)字化，需要我們停下來想一下，數(shù)字化到底可以提供什么樣的好處，可以更高效完成目標。
這里有個重要的概念——技術(shù)的發(fā)展是呈指數(shù)發(fā)展的。從摩爾定律可以看到，技術(shù)每兩年帶來的能力會乘2，CPU算力每兩年會乘2，呈指數(shù)型增長。組織的發(fā)展則是呈對數(shù)發(fā)展，指數(shù)發(fā)展要比對數(shù)發(fā)展快很多：
所以，在技術(shù)和組織之間會形成中間一道鴻溝。這個鴻溝有時候會縮小，某段時間內(nèi)組織和技術(shù)比較匹配。
但很快技術(shù)的發(fā)展遠遠超過組織，為了應(yīng)對這個技術(shù)發(fā)展的能力，組織以后需時時刻刻看到技術(shù)發(fā)展的前沿，通過對組織的調(diào)整，跳躍出對數(shù)發(fā)展的形態(tài)，讓技術(shù)管理根據(jù)組織的發(fā)展決定用何種技術(shù)。發(fā)展的速度不同帶來的矛盾，會導致我們現(xiàn)在所謂的數(shù)字化里面會遇到很多很多的問題。
下面我們會講一個對于企業(yè)來說一定會面臨的問題：開發(fā)與探索。
已有的知識不確定性比較低，已有的商業(yè)模式要開發(fā)它，必須在開發(fā)和探索兩個點之間找到合理的匹配。只做開發(fā)不做探索，可能錯過一些新的機會，錯過新的業(yè)務(wù)。
但是你不能一直在探索，可能學習到很新的東西但沒法變現(xiàn)，無法用在成熟的業(yè)務(wù)里面——作為公司/組織來講，在數(shù)字化的同時，要一邊開發(fā)一邊探索。
在人工智能有種算法，講的一只手做開發(fā)，另一只手做探索。第一只手用現(xiàn)有商業(yè)模式賺錢，如果已經(jīng)有這樣的跑道，可能很多人都已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了；另外一只手做探索，去一個全新的跑道，你并不知道新跑道的坑在哪里，有可能這個跑道里面沒有人跑，原因是坑太多了。
藍海戰(zhàn)略是一個很好的“探索”的例子。
我們對藍海戰(zhàn)略的理解，不是找到全新的賽道，而是取和舍。
取就是對某些公司最重要的因素做提高和創(chuàng)造，對另外一些公司很重要的因素直接把它清除或者降低。
舉個例子，餐飲業(yè)實際上是競爭非常激烈的紅海，好的餐廳在多個層面上——服務(wù)、擺臺、覆蓋率、速度都會比一星餐廳要好。這種競爭，會導致大家都往五星的標準去推進，但但達到這些目標以后成本也很高，利潤很低。
所以麥當勞提出了新的思維，把一些因素直接舍掉。
比如去掉服務(wù)，你自己要去柜臺買東西，買完自己端走，自己清掃自己的桌子；更沒有擺臺，很簡單，菜單上一共就三個套餐，沒有太多的選擇。
但在其他因素大力提升，比如質(zhì)量、速度、一致性，這樣就產(chǎn)生了全新的藍海。
這個藍海并不是新的賽道，而是在現(xiàn)有賽道里面怎么用藍海去選擇出某類用戶。這類用戶可能對時間很敏感，想十五分鐘吃完一餐，對服務(wù)沒有太高的要求，也不需要有太多的菜單選擇。
所以數(shù)字化可以幫我們做很多探索，某種情況下，我們放棄一些因素，同時把其他因素push到最高，這是對藍海戰(zhàn)略的深刻理解。
那么怎樣做“開發(fā)”？這是另外一個層面。
我們探討一下對顛覆性創(chuàng)新的理解，很不起眼的技術(shù)通過持續(xù)迭代，可以在達到用戶接受層次的時候，實現(xiàn)顛覆。
數(shù)字化帶來的很多機會，開始看上去可能不起眼，比如優(yōu)步、滴滴，不會有太多人坐別人的車，安全性都不知道；也不會有很多人去住別人的酒店，或者把自己的家開放給別人住。
但最終因為數(shù)字化，軟件上面有在線的評分系統(tǒng)，可以通過打分減少問題的產(chǎn)生，于是這個商業(yè)模式就成立了。
數(shù)字化顛覆，使從事創(chuàng)新的人數(shù)比之前多了10倍，還有可能更多；而創(chuàng)新開發(fā)成本是之前的1/10，一出一入，最后產(chǎn)生的顛覆力量和破壞力量是100倍。
有了數(shù)字化以后，可以做非常多的顛覆，開始看上去不起眼的商業(yè)模式，最終隨著時間的變化，把我們認為不可動搖的商業(yè)模式給變化了。
在金融科技里面有另外一種創(chuàng)新，這是我跟清華大學徐心教授一起做的我們稱之為“壟斷式創(chuàng)新”的研究：
可以看到仍然是兩條線，開始有行業(yè)內(nèi)的頂端企業(yè)，下面有新興企業(yè)創(chuàng)業(yè)。（可能的狀況是），干脆并購，或者直接模仿你的產(chǎn)品，把你殺掉——這時候技術(shù)1就消失了，頂端企業(yè)實現(xiàn)了一次躍遷。
然后繼續(xù)做優(yōu)化，過了一段時間又看到技術(shù)2，又可以把技術(shù)2吸收回來。
通過這樣不斷的消化吸收，頂端企業(yè)實現(xiàn)了非常多的躍遷。在金融科技的場景下，我們能看到很多這樣的例子，創(chuàng)新并不是創(chuàng)新者顛覆現(xiàn)有行業(yè)，而是創(chuàng)新逐漸被頂端企業(yè)利用，然后實現(xiàn)頂端企業(yè)的躍遷。
顛覆性創(chuàng)新和壟斷式創(chuàng)新的區(qū)別：
最直觀的是目標，顛覆式創(chuàng)新追求的是效率，壟斷式創(chuàng)新追求的是效果，比如在金融科技的場景下，以前支付用的是紙幣、金子、銀子，大眾認可效果就行。
基礎(chǔ)，之前是基于一個共享的基礎(chǔ)，現(xiàn)在是基于共識的基礎(chǔ)。時間關(guān)系，此處暫不展開講述，線下有機會再和大家探討。
怎么去做數(shù)字化呢？之前麥肯錫提供了一個數(shù)商的概念，這里有四個層面：
SAP提出了數(shù)字化變革能力、數(shù)字化變革目標這兩個大的分類，每類有三個小的因素，打分以后就知道自己各個層面上的強弱，就可以有針對性提高對數(shù)字化能力和目標。
麻省理工也有這樣的分類方法，縱軸叫數(shù)字化技術(shù)，手里掌握了什么東西；橫軸是數(shù)字化領(lǐng)導能力，代表如何發(fā)揮你的能力，領(lǐng)導能力能不能達到。
每個象限的公司會有評估，任何企業(yè)和組織都可以看自己屬于哪個象限。無論企業(yè)在什么象限，都可以做數(shù)字化創(chuàng)新，邁向更高的臺階。
舉個簡單的例子，有些公司是數(shù)字抵制者，根本不想做數(shù)字化，會東拼西湊做一些東西。比如聽說隔壁的公司用視頻平臺可以做很好的營銷，也去做一下。
再者是數(shù)字執(zhí)行者，它可以使之前所有的知識可重復(fù)、可復(fù)現(xiàn)，從而可以通過持續(xù)數(shù)字化給自己的組織帶來收益。再就是數(shù)字轉(zhuǎn)型者，對數(shù)字化可以做良好的管理。最終最優(yōu)化的是數(shù)字顛覆者，真正實現(xiàn)數(shù)字的躍遷。
最好的例子其實就是貝聿銘先生設(shè)計羅浮宮前面的玻璃金字塔，開始大家都覺得跟周圍的環(huán)境不搭，但是這個設(shè)計恰恰體現(xiàn)了怎么樣敏捷處理全新的概念。
在我的那本書里，會探討敏捷性的6個步驟，第一步是要建立強大的心理，就是敢于提出全新的方法或方案。
對敏捷性的深刻理解是怎樣的呢？能活下來的物種不是最強的，也不是最聰明的，而是最能適應(yīng)變化的。我希望可以提升對敏捷性的理解，真正的武功不是唯快不破，而是唯變不破。
我們不需要數(shù)字化戰(zhàn)略，因為我們需要的是符合數(shù)字化目標的商業(yè)戰(zhàn)略，任何戰(zhàn)略都是商業(yè)戰(zhàn)略。數(shù)字化戰(zhàn)略一定不是技術(shù)來驅(qū)動的戰(zhàn)略，而是商業(yè)驅(qū)動的，必須從董事會的層面，從上到下做的工作。
馬克吐溫認為，好的判斷來自于經(jīng)驗，而經(jīng)驗來自于壞的判斷。
很多人覺得自己的行業(yè)不是做IT的，自己公司的主要核心能力也不是來自于IT，那么怎樣著手做？從方法論的角度來看，我希望大家不要怕犯錯誤，因為數(shù)字化很多時候沒有人能夠告訴你一定是這樣做的，必須是根據(jù)當時的環(huán)境與自己的業(yè)務(wù)來看，數(shù)字化到底怎樣幫助實現(xiàn)這個躍遷。
能不能實現(xiàn)躍遷不重要，重要的是你在嘗試過程中能夠?qū)W習到很多新的方法，知道哪些方法不成功，這樣在未來做一些工作時，我們就會有更好的判斷。
今天我就跟大家分享到這里，這本書我希望大家有時間可以去翻一下，里面提供了很多框架。我自己也非常希望能夠跟大家繼續(xù)探討跟數(shù)字化變革與金融科技相關(guān)的問題，如果大家覺得對敏捷性、數(shù)字化變革有更深刻的理解，我也非常歡迎大家能夠跟我交流，非常感謝大家的傾聽，謝謝。雷鋒網(wǎng)
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