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| 本文作者： 余快 | 2024-03-27 11:26 |
2008年7月4日，美國(guó)獨(dú)立日這一天，從東岸到西岸舉國(guó)歡騰，VMware剛上市一年，是自谷歌以來(lái)最成功的硅谷公司IPO，風(fēng)頭無(wú)兩。
外面是盛大慶典和游行，在VMware的落地窗會(huì)議室里，與會(huì)者們屏氣斂息，空氣中充滿了緊張的味道。
董事會(huì)謀劃了一場(chǎng)對(duì)戴安·格林（下文簡(jiǎn)稱“戴安”）的“審判”，在會(huì)上，他們炒掉了這位帶領(lǐng)VMware走上虛擬化寶座的創(chuàng)始人&CEO。
EMC CEO喬·圖斯是趕走戴安的主謀，因?yàn)橛X(jué)得“她不夠聽(tīng)話”。
VMware在2004年被EMC收購(gòu)，兩人不和已經(jīng)是公開(kāi)的秘密，雙方在管理成本、公司發(fā)展方向上存在矛盾。
“不夠聽(tīng)話”的戴安在若干年后成為VMware的競(jìng)對(duì)——谷歌云掌門人，帶領(lǐng)谷歌云從無(wú)名之士到打入前三，成為增長(zhǎng)最快的黑馬。
而這次，戴安在博弈中落敗，其實(shí)早有端倪。
喬·圖斯和戴安曾到訪北京。出行時(shí)，喬·圖斯的前面是警車開(kāi)道，而戴安隨手招了一輛出租車。
戴安不是一個(gè)典型CEO，不善言辭但為人沉穩(wěn)、平易近人。
有員工曾在周日看到戴安坐在VMware門口臺(tái)階上教兩個(gè)孩子做作業(yè)。當(dāng)時(shí)VMware已經(jīng)超過(guò)Adobe、Salesforce，是僅次于微軟的全球第四大軟件供應(yīng)商，戴安卻完全沒(méi)有高高在上CEO的架子。
但這些在喬·圖斯看來(lái)都是減分項(xiàng)，他雷厲風(fēng)行，是截然不同的風(fēng)格。
“戴安說(shuō)話直接，愛(ài)憎分明，不會(huì)拍喬·圖斯馬屁，他是一個(gè)去北京都要警車開(kāi)道的人，當(dāng)然不滿意她，而且他常年跟華爾街打交道，認(rèn)為她不是能領(lǐng)導(dǎo)好500億公司的CEO?！?br/>
此后的VMware，到達(dá)過(guò)巔峰，在2005到2015年的黃金十年，左右開(kāi)弓，成為服務(wù)器虛擬化領(lǐng)域當(dāng)之無(wú)愧的龍頭老大；經(jīng)歷了傷痛，傲慢搖擺，自研不順，轉(zhuǎn)而與AWS合作，飲鴆止渴，錯(cuò)過(guò)云計(jì)算；排斥開(kāi)源，砍掉容器化、K8s團(tuán)隊(duì)，錯(cuò)過(guò)容器化；砍掉Arm團(tuán)隊(duì)，錯(cuò)過(guò)移動(dòng)化，押注x86。
當(dāng)虛擬化式微，在云計(jì)算的新世界里，已經(jīng)沒(méi)有了VMware的權(quán)杖。
但VMware，何以至此？（更多精彩內(nèi)幕，詳情添加作者微信 Yukuaikuaier）
成立二十六載，兩次上市，三度易主，歷程四任CEO，很少有公司有如此跌宕起伏的旅程。
VMware的前半生，體會(huì)了一世之雄的高光。VMware的后半生，也嘗盡了一再失去無(wú)處話的滋味。
VMware歷任CEO
錯(cuò)過(guò)公有云：自研產(chǎn)品失敗、與AWS合作飲鴆止渴
在2008年亞馬遜云成立之初，曾找到VMware，表示在做AWS，希望用VMware的產(chǎn)品，這是一個(gè)切入云計(jì)算賽道的絕佳機(jī)會(huì)，一旦AWS用了VMware的產(chǎn)品，替換周期可能長(zhǎng)達(dá)10年。期間雙方談判了長(zhǎng)達(dá)五個(gè)月，最后VMware放棄了。
表面看，是價(jià)格沒(méi)談攏，其實(shí)是VMware沒(méi)意識(shí)到這是一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。
而后，Paul接任戴安任CEO，為了讓VMware轉(zhuǎn)型云計(jì)算，殫精竭慮，但VMware對(duì)此不屑一顧，這后文詳述。
2010年后，內(nèi)部有云轉(zhuǎn)型的聲音，2年間是否做云的爭(zhēng)論一直沒(méi)有間斷，到了2012年，云計(jì)算已經(jīng)勢(shì)不可擋，AWS高歌猛進(jìn)，VMware才終于下定決心做云。
入局晚，戰(zhàn)略也不堅(jiān)定。
第三任CEO Pat 上任后（2012-2021年），投資幾十億美元主導(dǎo)了公有云研發(fā)，2013年，推出了公有云vCloud Air。
其策略是利用VMware積累的龐大企業(yè)用戶群，允許它們無(wú)縫遷移到VMware數(shù)據(jù)中心環(huán)境，這樣它們會(huì)選擇VMware云。
首先，在技術(shù)上，底層的核心系統(tǒng)和終端用戶之間必須有中間層，但VMware缺少這個(gè)連接，跟最終用戶脫節(jié)，錢嘩啦啦丟進(jìn)去，看不到終端用戶數(shù)量增長(zhǎng)。
VMware認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題后，招了新團(tuán)隊(duì)做中間層，但這個(gè)團(tuán)隊(duì)既沒(méi)有VMware的基因，對(duì)VMware的技術(shù)和產(chǎn)品也不熟悉，用一套全新的邏輯，做出來(lái)的東西并不理想，白玉堂表示“那玩意巨難用”。
其次，VMware看不起，也沒(méi)有公有云運(yùn)營(yíng)的基因。
“并不是VMware沒(méi)有做云的技術(shù)，很多公有云廠商用的都是VMware的虛擬化技術(shù)，但云除了技術(shù)，還有運(yùn)維，VMware的人都太自傲了，看不起運(yùn)維，不像亞馬遜，問(wèn)題不解決，電話絕不掛?！卑子裉谜f(shuō)，微軟云能起來(lái)原因之一是干了所有VMware投機(jī)取巧不愿意干的臟活、累活。
此外，VMware還要面對(duì)其公有云服務(wù)與其傳統(tǒng)套裝軟件的競(jìng)爭(zhēng)。
更重要的是，2015年戴爾收購(gòu)VMware后，嚴(yán)格管制VMware的資金，限制了對(duì)云的研發(fā)和投入。
錢、人、時(shí)間，折騰了一大圈，賠了夫人又折兵，vCloud Air出師不利，Pat也心灰意冷，不敢再加碼。
“只要VMware真的想做、堅(jiān)決做，完全有機(jī)會(huì)。但它一直猶猶豫豫搖擺不定?！遍艑幒掼F不成鋼，“如果是微軟第一個(gè)版本做爛了，扔掉再做一個(gè)就又能活過(guò)來(lái)。微軟能做出VMware為什么做不成？技術(shù)、銷售都好，照著微軟的模型抄也來(lái)得及啊?！?/p>
vCloud Air失敗后，不明內(nèi)情的客戶希望VMware能拿出上公有云的解決方案，于是VMware放棄自研，跟亞馬遜合作。
2016年，雙方推出VMware Cloud on AWS，VMware租亞馬遜的裸機(jī)，裝VMware的軟件，將VMware云部署到了AWS上。這樣VMware的東西沒(méi)有變動(dòng)，同時(shí)跟客戶有了交代。
表面看，VMware上云了，與Amzon合作后股票上升，兩全其美，其實(shí)是將潛在云客戶拱手讓人，飲鴆止渴，“VMware基本是投降了”。
因?yàn)橐坏┻M(jìn)入亞馬遜的業(yè)務(wù)環(huán)，就很難出來(lái)。果然，很快亞馬遜開(kāi)始宣傳自己的數(shù)據(jù)庫(kù)、AI，而客戶發(fā)現(xiàn)用VMware的數(shù)據(jù)庫(kù)開(kāi)發(fā)太麻煩了，直接買亞馬遜的更方便，一旦開(kāi)了這個(gè)口，用戶的數(shù)據(jù)庫(kù)、AI、搜索開(kāi)發(fā)都會(huì)慢慢遷移到亞馬遜，等客戶的IT人員迭代完，就再?zèng)]人用VMware了，亞馬遜這時(shí)候再提供一個(gè)工具，一鍵遷移。
VMware后來(lái)將這種合作方式擴(kuò)展到其他幾個(gè)頭部公有云廠商，先后與谷歌云、微軟Azure、IBM云和Oracle開(kāi)展了類似的合作。
意識(shí)到問(wèn)題后，VMware試圖通過(guò)大量的投資并購(gòu)彎道超車，但已經(jīng)來(lái)不及了。
2017年這項(xiàng)業(yè)務(wù)被出售給了歐洲的OVH，歷經(jīng)四年嘗試后，VMware正式放棄公有云業(yè)務(wù)。
抵觸容器化：排斥開(kāi)源，砍掉容器、K8s團(tuán)隊(duì)
自研公有云不順，VMware轉(zhuǎn)向云原生，可惜也在云原生技術(shù)路線之爭(zhēng)上敗北。
如今看，容器技術(shù)、K8s是云原生的黃金搭檔，開(kāi)源和社區(qū)是關(guān)鍵。
但VMware一開(kāi)始非常排斥開(kāi)源。戴安認(rèn)為，開(kāi)源不適合VMware，“只要我們有創(chuàng)新，開(kāi)源就不是最合適的模式”。
缺乏開(kāi)源基因的VMware無(wú)視了數(shù)次容器機(jī)會(huì)。
曾經(jīng)有英特爾的人帶了容器技術(shù)的demo來(lái)VMware面試，當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)表示公司不許開(kāi)源，影響生意，對(duì)容器技術(shù)也沒(méi)有在意。
其實(shí)，早在2014年，VMWare內(nèi)部就有一幫技術(shù)大牛工程師研究Docker，將容器和虛擬機(jī)技術(shù)整合，做集成容器，2016年有工程師開(kāi)發(fā)K8s，但VMware的高管并不看好，直接砍掉。這群工程師從VMware出走，去了后來(lái)爆火的Docker團(tuán)隊(duì)。
在開(kāi)源社區(qū)火爆的那幾年，VMware提出“跨云管理”理論，推出VMware Cloud Foundation，試圖聯(lián)合公有云壓制著開(kāi)源架構(gòu)。
這是因?yàn)镃loud Foundry基金會(huì)（CF）才是VMware主張的云原生模式。
2015年，Pivotal（VMware與EMC分拆出的企業(yè)）推出云原生概念，同年VMware成立CF，主打虛擬機(jī)和專有打包格式。
這讓同樣被AWS甩在后面、且力推云原生的谷歌云不爽了，于是成立了云原生計(jì)算基金會(huì)CNCF，對(duì)鎮(zhèn)Pivotal，主打容器和K8s。
這一年，云原生的路線之爭(zhēng)如火如荼。
云原生，需要的是彈性伸縮，即快速擴(kuò)張部署、快速啟動(dòng)、快速銷毀釋放資源。
谷歌押注的容器技術(shù)，能快速創(chuàng)建、啟動(dòng)，執(zhí)行完快速毀滅，打包體積小，簡(jiǎn)化部署，能最小化占用計(jì)算資源，K8s，則能夠?qū)θ萜鬟M(jìn)行自動(dòng)化部署和擴(kuò)縮容，容器和K8s形成絕佳了CP。同年，谷歌開(kāi)源了K8s項(xiàng)目，讓多云解決方案更勝一籌。
后來(lái)我們知道，谷歌在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中獲勝，K8s勢(shì)如破竹，Docker容器逐漸成為業(yè)界通用技術(shù)。
云原生落后：Pivotal，做云的最后一個(gè)掙扎
再看VMware云原生本身。
被容器和K8s打得焦頭爛額后，VMware不得不開(kāi)始轉(zhuǎn)彎切入。
VMware的云原生，Pivotal是一個(gè)不得不提的“重量級(jí)”角色。
2013年，VMware與EMC一頓操作猛如虎，將此前并購(gòu)的SpringSource、Cloud Foundry、RabbitMQ和GemFire等公司整合，分拆出云原生企業(yè)Pivotal。
Pivotal的彈藥庫(kù)里，有當(dāng)時(shí)最受歡迎的Spring應(yīng)用框架，有世界上第一個(gè)提出把應(yīng)用按標(biāo)準(zhǔn)格式進(jìn)行打包Cloud Foudry打包部署平臺(tái)，有RabbitMQ消息中間件，有GreenPlum數(shù)據(jù)庫(kù)。
前文提到，公有云失敗的原因之一是缺乏中間層，而現(xiàn)在的Pivotal，就是那個(gè)中間層。
如此一來(lái)，Pivotal集齊了應(yīng)用、應(yīng)用打包和部署、虛擬機(jī)集群平臺(tái)，基于VMware的虛擬機(jī)集群平臺(tái)，正是PaaS平臺(tái)和IaaS平臺(tái)。
傾注了如此多技術(shù)、人才和資本，內(nèi)部有聲音認(rèn)為，Pivotal是VMware轉(zhuǎn)型成云計(jì)算公司的最后一個(gè)掙扎。
2015年，戴爾收購(gòu)了EMC，成為VMware最大股東，同時(shí)也是Pivotal控股股東，Pivotal的使命逐漸轉(zhuǎn)向戴爾的意志，而非VMware。
VMware和Pivotal的矛盾也逐漸醞釀。搶奪容器和K8s的VMware和Pivotal開(kāi)始兵分兩路。
Pivotal此前籌集到了17億美元的巨額資金，2018年4月20日，Pivotal頂著“PaaS第一股”的頭銜上市，市值超過(guò)60億美元，與谷歌云發(fā)布了進(jìn)軍容器市場(chǎng)的PKS。
VMware則是收購(gòu)了K8s早期創(chuàng)始企業(yè)Heptio，徹底改造vSphere，開(kāi)源做K8s。
結(jié)果，上市僅一年，Pivotal因發(fā)布的季度財(cái)報(bào)營(yíng)收頗為慘淡，當(dāng)天股價(jià)崩盤，市值蒸發(fā)42%，甚至被投資者起訴，短短一年，Pivotal從高光跌落，掙扎求生。
在戴爾要求下，VMware不得已成為了“接盤俠”。（VMware和Pivotal更多斗爭(zhēng)內(nèi)幕，可添加微信Yukuaikuaier了解）
VMware將Pivotal和Carbon Black私有化，取代EMC成為Pivotal的控股股東。Pivotal的3000人開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)全部并入VMware的容器團(tuán)隊(duì)Tanzu。
2019年，VMware推出全新的K8s產(chǎn)品線Tanzu。這時(shí)候，VMware才從純粹的虛擬化廠商轉(zhuǎn)型為云原生廠商，一番折騰下，也失了云原生的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。
而此時(shí)，谷歌推崇的“Docker容器+Kubernetes”成為底座方案，K8s幾乎與云原生劃上了等號(hào)，K8s和CNCF（云原生基金會(huì)）基本確立了容器引擎的統(tǒng)治地位。
錯(cuò)過(guò)移動(dòng)化：砍掉Arm，押注x86
與移動(dòng)化的失之交臂，也讓程鳴痛心疾首。
原本，VMware押對(duì)了移動(dòng)化。移動(dòng)化興起初期，VMware選擇了Arm，試圖將PC端虛擬化邏輯復(fù)用到移動(dòng)端上，將手機(jī)上私人和公用數(shù)據(jù)強(qiáng)隔離。
Pat上任后否決了Arm，“為什么要搞Arm？這東西根本行不通”，他讓VMware放棄Arm，鉆研x86。
程鳴認(rèn)為，這是因?yàn)樗救耸强縳86出來(lái)的，“但Arm是未來(lái)??！”
PC端，在乎功能，x86芯片采用指令集復(fù)雜，性能強(qiáng)大，更得PC端青睞；移動(dòng)端，在乎功耗，Arm采用指令集精簡(jiǎn)，功耗低、成本低，Arm在手機(jī)上更勝一籌。
2013年，VMware的EXS已經(jīng)在Arm上運(yùn)行了，Pat一聲令下所有Arm的研究都停了，團(tuán)隊(duì)成員也紛紛離開(kāi)。
結(jié)果，在移動(dòng)市場(chǎng)，Intel最終完敗，Arm登上了王座，占據(jù)了移動(dòng)芯片95%的市場(chǎng)。
“團(tuán)隊(duì)人都走了，即使后面再想做也沒(méi)人看得懂源代碼了，你哪怕給點(diǎn)錢把這些人養(yǎng)著呢？”程鳴心有不甘，“這對(duì)整個(gè)移動(dòng)化都是巨大的損失?！?br/>
VMware為何一再錯(cuò)過(guò)？標(biāo)題可能能回答一二。
工程師文化至上的高傲：「Paul沒(méi)能改變我們這些頑固不化的人」
VMware身上同時(shí)具備工程師文化的真誠(chéng)與傲慢。
VMware的五位創(chuàng)始人，分別畢業(yè)于麻省理工、斯坦福、伯克利。公司所有的政策、思維方式也充斥著工程師文化至上原則。
林廣希2008年加入VMware，在美國(guó)總部只呆了3個(gè)月，回國(guó)之前，CEO戴安特別強(qiáng)調(diào)讓他把工程師文化帶到中國(guó)，那時(shí)他的職位只是高級(jí)經(jīng)理。2-3個(gè)月后，戴安就被董事會(huì)開(kāi)除了。
2014年林廣?；毓韫?，在一個(gè)慈善晚會(huì)上見(jiàn)到了6年沒(méi)見(jiàn)的戴安，兩人交流時(shí)，戴安問(wèn)的第一問(wèn)題，不是“你在VMware做得怎么樣”，而是“VMware還能招到好的工程師嗎？”
即使被驅(qū)逐離開(kāi)VMware多年，這位創(chuàng)始人最關(guān)心的不是VMware的市值或業(yè)績(jī)，而是硅谷越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，VMware能否招到優(yōu)秀的工程師?！癡Mware像她的孩子，感情非常深?！?/p>
這種工程師基因，成就了VMware，也是基因里的傲慢，讓它從頂峰滑落。
2008年P(guān)aul接替戴安任VMware CEO。
Paul是一位能力強(qiáng)、眼光超前的CEO，在90年代是微軟的第3號(hào)人物，負(fù)責(zé)了微軟幾乎所有的桌面和服務(wù)器軟件業(yè)務(wù)，一手做起來(lái)了Office、Visual studio和Windows。
在接手后的兩個(gè)月里，他只做了一件事：讓VMware意識(shí)到云計(jì)算有多重要。
他的第一個(gè)會(huì)議，是召集公司十幾個(gè)核心高管，問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題：
VMware到底是要做兩個(gè)時(shí)代過(guò)渡期的軟件公司，還是做下一個(gè)時(shí)代的領(lǐng)頭羊？
Paul坦言，VMware品嘗到了服務(wù)器時(shí)代尾聲的果實(shí)，但今后是云計(jì)算的時(shí)代。VMware過(guò)去的成功有時(shí)代的機(jī)遇，未來(lái)真正要發(fā)展，需要轉(zhuǎn)型做一個(gè)云計(jì)算公司。
但當(dāng)時(shí)大家對(duì)他的主張都置若罔聞。
“其實(shí)戴安時(shí)期，AWS剛起來(lái)的時(shí)候，VMware就對(duì)是否要做云進(jìn)行了大量的研究和討論，最后的決定是，不做?！鳖欔唤忉?，“理由很可笑，在他們的心里，我們是寫操作系統(tǒng)的人，怎么能做這些東西？”
在這些頂尖名校的工程師們看來(lái)，AWS就是用開(kāi)源的東西寫網(wǎng)頁(yè)，然后用Linux拼湊起來(lái)。
“當(dāng)時(shí)我們都看不上谷歌，因?yàn)閂Mware做的是核心的操作系統(tǒng)，谷歌就一個(gè)做網(wǎng)站的，做出來(lái)的產(chǎn)品有什么含金量？”他們覺(jué)得自己很牛逼，根本不屑做云計(jì)算。
不屑云計(jì)算，是一件非常致命的事情。
這群硅谷最優(yōu)秀的工程師，做出了世界上最先進(jìn)的、最好的虛擬化產(chǎn)品，也是他們?cè)崴土薞Mware的未來(lái)。
技術(shù)層面，VMware比亞馬遜有十倍、百倍的優(yōu)勢(shì)去做云計(jì)算，Paul清楚地意識(shí)到了這一點(diǎn)，也傾盡全力想將VMware推上云計(jì)算的跑道，他一遍遍地在各種高層會(huì)議上強(qiáng)調(diào)“Future is Cloud，VMware的技術(shù)有可能改變整個(gè)行業(yè)?！?/p>
顧昊認(rèn)為當(dāng)時(shí)大家都沒(méi)有理解云計(jì)算，云計(jì)算是讓客戶不用管何時(shí)升級(jí)更新，何時(shí)擴(kuò)容，這都是非常大的事情，“但我們就覺(jué)得這是小事情”，VMware的工程師思維遮蓋了運(yùn)維的重要性。
“Paul想推翻之前的決定，但沒(méi)有推動(dòng)”，顧昊唏噓，“他還是沒(méi)能改變我們這些頑固不化的人。”
幾經(jīng)折騰，VMware的云計(jì)算甚至都沒(méi)走上正軌。而使命感極強(qiáng)的Paul倍感挫敗，只能揮手作別。
部門內(nèi)耗、派系斗爭(zhēng)
錯(cuò)綜復(fù)雜的辦公室政治、部門內(nèi)耗，也是VMware無(wú)法擺脫的枷鎖。
VMware和Pivotal搶奪容器和K8s
前文提到，戴爾收購(gòu)了EMC后，Pivotal的使命逐漸轉(zhuǎn)向戴爾的意志，而非VMware。
因此，在決定轉(zhuǎn)戰(zhàn)容器和K8s、跨過(guò)了“做與不做”的阻力后，又面臨“誰(shuí)來(lái)做”的搶奪。VMware的云平臺(tái)vSphere與Pivotal的PKS一直在明爭(zhēng)暗斗。
說(shuō)是“斗”，其實(shí)是VMware被Pivotal方打壓。
“當(dāng)時(shí)Pivotal知道vSphere有錢有人有技術(shù)有客戶，就去和戴爾吹風(fēng)，強(qiáng)調(diào)自己要上市，必須拿這個(gè)產(chǎn)品（K8s）去賣，讓戴爾不要VMware干。”姜堰說(shuō)，“戴爾買了Pivotal之后，想讓Pivotal上市搞錢，就答應(yīng)了。”
當(dāng)時(shí)戴爾強(qiáng)調(diào)，在他的概念里，只有一個(gè)K8s的產(chǎn)品，就是Pivotal的PKS，K8s只有Pivotal能做，其他人要做就合作。
于是，原本負(fù)責(zé)VMware云平臺(tái)K8s開(kāi)發(fā)的杰瑜，被拆出來(lái)變成兩頭不討好的角色。
但Pivotal的工程師不是做系統(tǒng)出身，只會(huì)做咨詢，最多幫大數(shù)據(jù)庫(kù)寫網(wǎng)站分析數(shù)據(jù)。結(jié)果杰瑜變成了“志愿者”，“合作”變成了VMware 20個(gè)工程師補(bǔ)貼對(duì)方。
期間VMware的技術(shù)架構(gòu)師和Pivotal的PM相互不對(duì)付，經(jīng)常吵架，VMware的工程師都苦不堪言。
“他們產(chǎn)品做得爛，還要按照自己的企業(yè)文化來(lái)，比如敏捷開(kāi)發(fā)，日本工程的那一套?！逼綇V看了PKS 1.0版本，直呼“質(zhì)量差，啥啥都不行”。
神奇的是，PKS銷量非常可觀。因?yàn)楫?dāng)時(shí)VMware的客戶急需上云，訴求是“你只要有個(gè)東西我就買”，PKS頂著VMware的名字賣，雖然產(chǎn)品不行，但客戶基于對(duì)VMware的信任，依然愿意買單。
“Pat根本沒(méi)有權(quán)力，全是戴爾說(shuō)了算?！?/p>
對(duì)于內(nèi)部斗爭(zhēng)和戴爾的偏袒，Pat頗為惱火。2018年，他重金收購(gòu)了成立2年的創(chuàng)業(yè)公司Heptio，Heptio兩位創(chuàng)始人曾是K8s聯(lián)合創(chuàng)始人，他就為了買這兩個(gè)人。
“二十多個(gè)工程師的公司，5.5億美元，折算下來(lái)其實(shí)很貴?！逼綇V表示，結(jié)果買回來(lái)發(fā)現(xiàn)他們的代碼根本沒(méi)法用，完全達(dá)不到企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
“這家公司的名氣完全是被炒出來(lái)的，實(shí)際上就是一家咨詢公司，大部分是銷售和培訓(xùn)師?！?/p>
VMware本來(lái)希望通過(guò)Heptio能在K8S彎道超車，結(jié)果大手筆買了一個(gè)空殼公司，這個(gè)收購(gòu)并沒(méi)有給VMware帶來(lái)革新的技術(shù)整合，反倒是浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間，消耗了現(xiàn)金流?！罢f(shuō)白了，就是高層靠買買買，中層靠瞎整”。
寄予厚望的Pivotal發(fā)展也不樂(lè)觀。
“Pivotal上市后，負(fù)責(zé)人不干活，工程師都走了，PKS的K8s被做死了?！?/p>
平廣解釋，因?yàn)镻ivotal開(kāi)始走的虛擬機(jī)和專有格式打包模式，容器和K8s模式贏了之后，不得已戰(zhàn)略大改后才切入K8s。上市前頂著VMware名字出貨可觀，上市后就不行了。
于是出現(xiàn)上文提到的Pivotal因糟糕報(bào)表股價(jià)大跌，隨后被VMware收購(gòu)。
“當(dāng)時(shí)我們說(shuō)，買這個(gè)破玩意干嘛？!”楚澤說(shuō)，“戴爾賺到錢了，后續(xù)股價(jià)跌了不關(guān)心，Pivotal沒(méi)有戲唱了，就硬塞給VMware，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)人每天愁眉苦臉說(shuō)戴爾硬要我們把這個(gè)公司買下來(lái)?！?/p>
VMware和Pivotal分分合合，個(gè)中人和業(yè)務(wù)幾經(jīng)折騰，有苦難言。
部門內(nèi)耗
產(chǎn)品線的爭(zhēng)奪外，還有部門內(nèi)部的爾虞我詐。
在VMware如日中天時(shí)，范承工、Paul、Tony Scott察覺(jué)到了趨勢(shì)下的隱患。他們認(rèn)為AWS會(huì)把所有的IT都吃掉，意識(shí)到“AWS將是VMware最大的威脅”，于是制定了抵抗計(jì)劃。
2009年，范承工成立了專門的團(tuán)隊(duì)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)20-30個(gè)人，全都是精英中的精英，團(tuán)隊(duì)做了三四年后，被并到了VMware的一個(gè)名為“Management System ”的BU（MSBU）。
由此開(kāi)始了各種內(nèi)斗，剛并入MSBU時(shí)候，程鳴一起吃飯還有兩桌華人，過(guò)了三個(gè)月，就剩下兩個(gè)華人。除了種族排斥，還有派系斗爭(zhēng)，MSBU有個(gè)“三年行動(dòng)計(jì)劃”，但幾個(gè)團(tuán)體互不相讓，產(chǎn)品經(jīng)理根本推不動(dòng)，連續(xù)走了好幾個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理。
部門墻嚴(yán)重，產(chǎn)品無(wú)法融合
VMware曾頻頻收購(gòu)，但收購(gòu)來(lái)的公司和產(chǎn)品，一直沒(méi)有一個(gè)一體化的升級(jí)解決方案。
當(dāng)時(shí)文斌三年就做一件事：把收購(gòu)的7個(gè)公司，加上原來(lái)內(nèi)部的3個(gè)產(chǎn)品，整成1個(gè)產(chǎn)品。
最初的設(shè)想是，這些東西整合起來(lái)后實(shí)現(xiàn)“云”。類似阿里云上的網(wǎng)關(guān)、數(shù)據(jù)庫(kù)、AI此前分開(kāi)，現(xiàn)在要全部合并。
整合的難點(diǎn)在于，與整合同一公司的業(yè)務(wù)不同，他們的產(chǎn)品有相同的底層邏輯，而VMware是收購(gòu)了不同的產(chǎn)品，強(qiáng)行整合。
這些產(chǎn)品連操作系統(tǒng)、代碼都不一樣，有的是Java，有的是Windows，有的是Unix，完全無(wú)法展開(kāi)工作。
此外，研發(fā)團(tuán)隊(duì)分布在全球八個(gè)地方，每個(gè)地方都有一個(gè)研發(fā)VP，技術(shù)背景不同，很難對(duì)話溝通。
“部門墻很多年，太嚴(yán)重了，沒(méi)辦法克服?！彼麄冏隽藷o(wú)數(shù)努力，都沒(méi)能成功。2015年文斌離開(kāi)時(shí)候，都沒(méi)有做完。
這些整合本來(lái)是要給VMware的公有云使用，但VMware同時(shí)又收購(gòu)了一家公有云公司，兩個(gè)公司的斗爭(zhēng)不斷。
與此同時(shí)，公有云vCloud Air和現(xiàn)在公有云模式一樣，按月收費(fèi)。但此前VMware最核心的現(xiàn)金流是賣License，按年收費(fèi)，大概2000-8000美元/年，在云上是25美元/盒。這導(dǎo)致內(nèi)部沖突，兩邊的銷售在談客戶時(shí)左右互搏。
沒(méi)有獨(dú)立話語(yǔ)權(quán)的「三姓家奴」
“VMware要自己上市有獨(dú)立的決策力的話，它就不會(huì)一個(gè)又一個(gè)的錯(cuò)過(guò)，這些東西它都能接得上。”
不止一個(gè)人對(duì)雷峰網(wǎng)強(qiáng)調(diào)，VMware最大的悲哀是早早賣身EMC。
懼怕微軟、經(jīng)濟(jì)蕭條、急需用錢
VMware賣身的原因，始于2000年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅，經(jīng)濟(jì)下行。
程鳴告訴雷峰網(wǎng)(公眾號(hào)：雷峰網(wǎng))，戴安等人創(chuàng)業(yè)之初，最擔(dān)心兩件事：
一是來(lái)自微軟的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)時(shí)微軟也看到虛擬化的生意，又因VMware跟微軟的體系不兼容，更意識(shí)到VMware的產(chǎn)品會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生多大的影響，于是想把VMware消滅在搖籃里。當(dāng)時(shí)Windows制霸企業(yè)應(yīng)用市場(chǎng)，如果全力投入，殺掉一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)并不難。
二是英特爾開(kāi)源，原本VMware的虛擬化技術(shù)領(lǐng)先市場(chǎng)幾年，隨著英特爾在硬件中加入了對(duì)虛擬化技術(shù)的支持，開(kāi)源后只要用它的API就能做，大幅降低了門檻。
此外，當(dāng)時(shí)一家抄襲VMware的公司，在2002年被微軟收購(gòu)，為了打官司，VMware每年要付收入的10%的訴訟費(fèi)，這筆支出讓收入不多的VMware頗為吃力。
VMware正快速增長(zhǎng)，急需資金，又不能馬上上市。
“戴安當(dāng)時(shí)在猶豫，她想過(guò)不賣，最后決定賣的很大原因是一幫老人不斷在跟她說(shuō)，能賣到這個(gè)價(jià)格很可以了?！苯瓲N說(shuō)。
一邊承載著微軟的猛攻火力，一邊是英特爾開(kāi)源拉低了技術(shù)門檻，一邊是經(jīng)濟(jì)萎靡，急需現(xiàn)金流過(guò)冬，VMware倍感焦慮，只能賣身。
其實(shí)經(jīng)濟(jì)蕭條能殺死企業(yè)，也能成就不少企業(yè)。
節(jié)約成本是下行期非常重要的命題，這甚至都不是VMware的威脅，而是優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)。
2003年股災(zāi)后，科技市場(chǎng)短暫陣痛后進(jìn)入璀璨大爆發(fā)時(shí)代，安卓、iPhone等顛覆時(shí)代的產(chǎn)品問(wèn)世。
“他們甚至可以借錢活著，再等個(gè)兩三年，境況可能就不同了。”榕寧聲音里滿是惋惜，認(rèn)為是創(chuàng)始人沒(méi)意識(shí)到接下來(lái)10年是軟件的黃金期。
賣身EMC：產(chǎn)品沖突，養(yǎng)子的委屈
2013年前后，VMware在做虛擬化存儲(chǔ)vSAN，但他們最大的困難不是技術(shù)和產(chǎn)品，而是與母公司EMC的競(jìng)爭(zhēng)。
當(dāng)時(shí)EMC也有類似的產(chǎn)品Scale IO。一個(gè)親兒子，一個(gè)養(yǎng)子，EMC的天平自然倒向了嫡系，開(kāi)始想方設(shè)法在開(kāi)發(fā)階段把vSAN扼殺掉，打壓VMware成了常態(tài)，且還占上風(fēng)。
先是產(chǎn)品定位遭到EMC刁難，EMC不讓vSAN定位為超融合，想自己用，以此延長(zhǎng)自己的硬件存儲(chǔ)技術(shù)的生命周期。
“但其實(shí)vSAN才是真正的超融合，EMC的根本就不是?！?/p>
徐岸表示，vSAN初期的確存在諸多問(wèn)題，雙方一起接受聯(lián)合采訪時(shí)，EMC就揪著vSAN前期的問(wèn)題拼命抨擊。
當(dāng)時(shí)Pat咽不下這口氣，跟達(dá)杉說(shuō)：“vSAN我們做得成得做，做不成也得做?！?/p>
存儲(chǔ)是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，用戶粘度高，同時(shí)對(duì)可靠性、可用性要求很高。達(dá)杉等團(tuán)隊(duì)成員并非存儲(chǔ)出身，一點(diǎn)點(diǎn)從頭開(kāi)始學(xué)。好在vSAN的產(chǎn)品思路好，抓住了用戶的核心痛點(diǎn)，VMware也很快優(yōu)化了產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，不斷迭代，補(bǔ)齊質(zhì)量，產(chǎn)品性能逐漸變好，僅1年半的時(shí)間，就有了幾千個(gè)客戶。
當(dāng)時(shí)VMware一邊研發(fā)產(chǎn)品，一邊跟EMC斗智斗勇，兩方的矛盾，直到戴爾收購(gòu)EMC才出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。
戴爾收購(gòu)EMC的第一件事就是把兩方的關(guān)系捋順，以業(yè)務(wù)和客戶論英雄。當(dāng)時(shí)VMware的業(yè)務(wù)量是EMC的四倍，客戶量是EMC幾十倍，VMware的產(chǎn)品遍地開(kāi)花，勝負(fù)基本已定。
“vSAN吃EMC的市場(chǎng)份額到什么程度，EMC的銷售老大當(dāng)著戴爾的面說(shuō)，我賣1美元就要損失9美元?！?br/>“這是軟件對(duì)硬件的一次顛覆。”徐岸臉上閃過(guò)一絲笑意，這讓VMware的團(tuán)隊(duì)有種打入敵人內(nèi)部的感覺(jué)。
靠產(chǎn)品和市場(chǎng)說(shuō)話，EMC沒(méi)了打壓的必要，從此雙方只有一個(gè)存儲(chǔ)虛擬化產(chǎn)品vSAN。vSAN正式進(jìn)入EMC的產(chǎn)品后，貢獻(xiàn)了公司核心業(yè)務(wù)一半營(yíng)收。
賣身戴爾：漲價(jià)、捆綁銷售、抽血
2015年，VMware再度易主，戴爾收購(gòu)EMC，并成為VMware最大的股東。
在程鳴看來(lái)，戴爾科技的基因跟VMware迥異，而創(chuàng)始人戴爾本人，業(yè)務(wù)和執(zhí)行能力很強(qiáng)，但不是一個(gè)做產(chǎn)品的人。
“跟戴爾相比，EMC已經(jīng)算好的了，戴爾進(jìn)來(lái)后很多錢不讓花了?！?/p>
戴爾對(duì)VMware各方面進(jìn)行了嚴(yán)格的管控，VMware從受EMC束縛，變成被戴爾鉗制。
核心產(chǎn)品被忽視、周邊產(chǎn)品拉胯、捆綁銷售、漲價(jià)
“戴爾是一個(gè)PE資本運(yùn)作天才，但對(duì)于企業(yè)發(fā)展怎么從一個(gè)50億做到100億，沒(méi)概念。”
因此，戴爾時(shí)期VMware的核心產(chǎn)品沒(méi)得到重視。
戴向東一直跟上層強(qiáng)調(diào)，VMware要持續(xù)做核心產(chǎn)品，但CEO們都置若罔聞，他們認(rèn)為其領(lǐng)先市場(chǎng)多年，對(duì)此有恃無(wú)恐。
歷屆CEO都有股票壓力，高PE下，更注重開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，挖掘新增長(zhǎng)點(diǎn)，對(duì)核心部門投入越來(lái)越少。
Pat時(shí)期，有VP曾在會(huì)議上強(qiáng)調(diào)應(yīng)該重視核心產(chǎn)品的投入，得到了一句“shut up，我已經(jīng)給你們20億，夠多了”?！罢麄€(gè)RND（指研發(fā)部），才20億！”彬詠說(shuō)起來(lái)痛心疾首。
老業(yè)務(wù)得不到重視，新業(yè)務(wù)也不順利。
當(dāng)時(shí)VMware陷入一個(gè)惡性循環(huán)：不停招新人做新業(yè)務(wù)，產(chǎn)品不成熟，再找其他新業(yè)務(wù)，攤子越鋪越大，投入了大量資源做周邊產(chǎn)品，還越做越爛，最終還是靠老的核心產(chǎn)品賺錢。
其中幾款現(xiàn)金牛核心產(chǎn)品，一個(gè)服務(wù)器10萬(wàn)美元，VMware軟件可以賣10萬(wàn)美元。
CEO們發(fā)現(xiàn)，如果將核心產(chǎn)品+一大堆周邊打包賣給客戶，客戶為了核心產(chǎn)品不得不付錢。
于是VMware實(shí)行捆綁策略，比如客戶買軟件需要多付1萬(wàn)，買下其他相關(guān)的軟件，如果客戶不愿意，那10萬(wàn)的軟件就不出售。
強(qiáng)綁定的策略，讓VMware的報(bào)表越來(lái)越好看，但客戶滿意度越來(lái)越差。
常年的漲價(jià)也讓客戶苦不堪言。劉暉提到，此前蘋果和亞馬遜都是VMware的大客戶，后續(xù)都不用了?！斑B兩大巨頭都用不起，價(jià)格多高可想而知?！?/p>
捆綁銷售、周邊產(chǎn)品拉胯、漲價(jià)，核心業(yè)務(wù)也逐漸被侵蝕。
頻繁抽血
“VMware每年積累的現(xiàn)金收入其實(shí)很多，但都被揮霍、抽血抽掉了?！?/p>
楚澤透露，VMware營(yíng)收以License和服務(wù)為主，毛利率都非常高，License有88%左右，服務(wù)長(zhǎng)期保持在85%左右，現(xiàn)金流非常好，幾百億美元的價(jià)值，一直被霸占。
戴爾收購(gòu)VMware后，通過(guò)多種方式多次抽血。內(nèi)部有聲音“VMware就是大股東戴爾的提款機(jī)”。
姜堰告訴我們，Pivotal業(yè)績(jī)慘淡，錢沒(méi)掙，但花錢大手大腳，銷售出差見(jiàn)客戶，去的都是頂級(jí)餐廳。Pivotal上市之后股價(jià)暴跌，戴爾該賺的錢已經(jīng)到手了，就讓VMware買回來(lái)，內(nèi)部員工都為VMware不平。
VMware當(dāng)時(shí)收購(gòu)報(bào)價(jià)為每股15美元，與Pivotal 8月股價(jià)低點(diǎn)相比很大的溢價(jià)。
這些操作，大大稀釋了VMware的收益。
紹秋2005年進(jìn)入VMware，經(jīng)歷過(guò)做系統(tǒng)、軟件，這些業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)極高，但VMware卻越來(lái)越?jīng)]錢。
“抽血的同時(shí)，還抽人，導(dǎo)致VMware在戴爾的管理下，基本上三年走一批人?！?/p>
即便如此，在被戴爾擁有的近6年，VMware依然為其帶了以億為單位的財(cái)富。2020年，戴爾在剝離VMware之前，VMware的市值已經(jīng)超過(guò)了戴爾公司本身。
“如果不被頻繁抽血，VMware可能有1000億，如果拿200億做云可能做得成?！苯B秋嘆了口氣補(bǔ)充，“但EMC也有生產(chǎn)線、供應(yīng)鏈，也可以做硬件，不會(huì)在云上花精力，況且EMC自己直接垮掉了。而戴爾根本就不是這套思路的人，純粹左手倒右手賣貨邏輯。”
“其實(shí)在戴安被踢出局后，VMware就失去了靈魂，變成一個(gè)商業(yè)公司”，楚澤很無(wú)奈：“對(duì)戴爾來(lái)說(shuō)，只有Dell是公司，其他都是工具。”
2023年，時(shí)隔18年重獲獨(dú)立的VMware再次賣身博通。
這出乎所有VMware人的意料，“ It's pretty sad.”顧昊一遍遍的說(shuō)著，聲音里有惋惜、不甘、傷心，像是對(duì)我們說(shuō)，又像是自言自語(yǔ)。
曾經(jīng)的VMware像一個(gè)國(guó)家，有驍勇善戰(zhàn)的將軍，有訓(xùn)練有素的軍隊(duì)，在那個(gè)IT巨獸制霸的年代，它單槍匹馬，遇坑填坑，遇山鏟平。
憑著這股子勁兒，這個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的公司，帶來(lái)了嶄新的世界，在IT產(chǎn)業(yè)掀起滔天巨浪。
開(kāi)局漂亮，VMware卻沒(méi)能成就一部爽文。
VMware依然是虛擬化市場(chǎng)的王者，但虛擬化的黃金時(shí)代過(guò)去了，未來(lái)是云計(jì)算的舞臺(tái)。VMware不再是那個(gè)意氣風(fēng)發(fā)的少年，曾經(jīng)單刀赴會(huì)的勇氣，消磨成時(shí)不與我的悲情。
以前被EMC占有，再被戴爾占有，現(xiàn)在被博通占有，VMware接二連三成為資本運(yùn)作的貨物，一直沒(méi)有獨(dú)立話語(yǔ)權(quán)，始終無(wú)法自己兌現(xiàn)價(jià)值。
當(dāng)時(shí)一起向新世界出發(fā)的谷歌、蘋果、亞馬遜都已市值千億美元，反觀VMware，產(chǎn)品線從1個(gè)到7個(gè)，單個(gè)業(yè)務(wù)營(yíng)收從一億到十幾億。
勤勤懇懇數(shù)十年，VMware的股價(jià)依然停在了400億美元，市值一分沒(méi)體現(xiàn)，它好像，被困在原地了。
它強(qiáng)大又無(wú)助，高傲又勤勉，如此多產(chǎn)品、如此多創(chuàng)新，幾經(jīng)易主，幾番掙扎，最后似乎用盡了全身的力氣，都沒(méi)能真正主宰自己的命運(yùn)。
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