十一月的北京，氣溫已跌破零點，路過茶飲門店的時候，發(fā)現(xiàn)很多當季產(chǎn)品從主打冰杯都變成了熱飲推薦。

淡季魔咒疊加平臺補貼退潮，不少茶飲商家開始坦言“怕?lián)尾贿^這個冬天”。

有業(yè)內(nèi)人士形容此場從暑假延續(xù)到今冬的戰(zhàn)爭：茶飲就像百億補貼里的iPhone手機，是平臺用來獲取流量、撬動用戶的。

當然，還有一個更精準的論斷——今之外賣大戰(zhàn)，猶如十幾年前的電商價格戰(zhàn)的延續(xù)，仍然是通過低價補貼重構行業(yè)規(guī)則，簡單、粗暴、速效。高達90%的女裝退貨率、圖書出版行業(yè)的凋敝，以及茅臺經(jīng)銷商頻繁控訴破價，都是鏈條下游的電商商家所感到的壓力。

外賣大戰(zhàn)給商家?guī)淼暮筮z癥也與之類似。

“1元咖啡”，不僅改變了用戶心智，對茶飲行業(yè)、茶飲品牌、茶飲單店，都有不可逆的損傷。從瑞幸咖啡財報看，Q3配送支出高達28.9億，高出去年同期近20億，吃掉了當季瑞幸所有增量利潤。

另一邊，蜜雪冰城從一路高漲的600港元跌至376港元，管理層在路演中承認，外賣補貼的拉動效應正在減弱。

據(jù)GeoQ Data數(shù)據(jù)，僅三季度，國內(nèi)連鎖茶咖品牌門店數(shù)量就凈增了2.6萬家，同比去年幾乎翻番。

僧多粥少、訂單滑坡、成本激增的背后，茶飲作為一個可以通過補貼短期炒熱的行業(yè)，意味著一種“高彈性的消費意愿”，既然可喝可不喝，只要補貼不再，就會迅速迎來寒冬。

畢竟，茶飲品牌不是iPhone。蘋果不懼怕任何補貼沖擊，但茶飲沒法家家都是“1.68元的蜜雪”。

更糟糕的是，電商發(fā)起的外賣補貼大戰(zhàn)，未必能取得預料的結果。中信證券研報顯示，雙11期間外賣帶動電商的交叉銷售額占GMV比例僅為1%。當一個季度總計三四百億的補貼砸入市場，沒有人是勝利者，但第一個受害者，卻極有可能是茶飲行業(yè)。

當硝煙散盡后，真正的勝利者究竟是誰？茶飲行業(yè)將如何自處？更多的中小商家又將如何自處？（作者長期關注消費和互聯(lián)網(wǎng)大公司報道，關于本文更多內(nèi)容可添加作者微信 Who123start 詳聊）

01茶飲品牌：從高光到失速

市場調(diào)查顯示，今年外賣大戰(zhàn)中激增的訂單量，有超過一半來自奶茶咖啡，在去年，這個數(shù)字大約是20%。

新茶飲的財報里，也可窺見一斑。

最快響應大戰(zhàn)、讓利最大方的古茗、霸王茶姬、蜜雪冰城，上半年營收增速格外搶眼。就連此前不被看好的“奈雪的茶”，也在此次大戰(zhàn)中受益顯著，財報中提到，外送訂單為奈雪的茶自營門店的收入貢獻占比為48.1%。尤其是，7月5-6日，奈雪的茶48小時內(nèi)全國外賣訂單量突破100萬單，環(huán)比增長50%，單店最高環(huán)比增幅達230%。

有多位茶飲加盟商向雷峰網(wǎng)透露，訂單增量主要來源于補貼力度更大的京東和淘寶閃購，在京東補貼最猛烈的階段，他們門店的京東外賣訂單量與美團外賣訂單量相當，甚至一度超過美團。

能夠看出，最早擁抱外賣變化的茶飲品牌，迅速嘗到了流量甜頭和補貼好處，但大戰(zhàn)補貼帶來的問題，也逐漸顯現(xiàn)出來。

此前有報道稱，庫迪在高峰期銷量達到1億個訂單，但背后平臺對其補貼了2個億。

成也茶飲，敗也茶飲，隨著茶飲走入淡季，全行業(yè)的外賣訂單量都迎來了滑坡。過去，商家總以為問題是平臺獨大，本以為外賣大戰(zhàn)能打破壟斷，帶來喘息的空間。但事實證明，新進入平臺瘋狂競爭給商家?guī)淼奈C，要比想象中更多。

雷峰網(wǎng)走訪多個茶飲門店后發(fā)現(xiàn)，曾被寄予厚望的京東，在大戰(zhàn)中后期則逐漸隱身江湖。

多位茶飲門店老板表示，起初京東的訂單量維持在100單/天左右，但現(xiàn)在幾乎跌落到個位數(shù)訂單。

造成這樣變化的，更多是平臺快速搶占市場留下的“后遺癥”。某連鎖檸檬茶品牌告訴我們，去年他們的部分直營門店上線京東外賣后，就發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)自帶的問題其實還不少。

當時門店用的收銀系統(tǒng)，無法自動接京東的訂單，需要店員手動點擊商家版APP才能完成接單。這種過于原始的工作流程，導致門店上線進度緩慢——一直到今年5月，才有大部分門店接入京東秒送。

另一“病癥”來自商家端，京東外賣的「單杯可配送」福利，都在把客單價和利潤率拉得越來越低。

不論訂單價格的高低，商家都需要承擔配送費和傭金，并且大部分情況下還有商家還要額外承擔活動支出。而對于茶飲店的店員來說，訂單量暴漲，也給他們增加了不少工作量。

對新平臺而言，連鎖化率高的茶飲，的確是最適合切入搶占市場的，迅速拉升日訂單量。但再怎么制作簡單，手搖飲品行業(yè)的產(chǎn)能，也存在“極限利用率”——10平米不到的小店面，原料、設備和店員，都存在著物理空間上的限制，單店的產(chǎn)能也就自然有一個上限。

迅速破價，給行業(yè)帶來虛假繁榮的同時，卻也留下了危險的種子。一個如今很多人已經(jīng)遺忘的故事是，在電商大戰(zhàn)早期，也有不少品牌因貪圖補貼與流量，最終反而心智破產(chǎn)、連帶行業(yè)受損的故事。

事實上，茶飲咖啡品牌的創(chuàng)業(yè)者也對自身是否充當了“外賣大戰(zhàn)中的炮灰”，開始變得警惕。有從業(yè)者就表示，擔心“消費者以后都喝習慣了3元錢的奶茶，就不太情愿喝20元的了?！贝髴?zhàn)中后期，一些平臺開始出現(xiàn)從平臺全補、轉(zhuǎn)換到讓品牌商家分擔補貼費用的動向。

瑞幸咖啡最新財報數(shù)據(jù)顯示，三季度外賣大戰(zhàn)中，瑞幸付出的配送成本已經(jīng)吃掉了所有增量利潤，三季度配送費比去年同期多了接近 20 億，比二季度多了 12 億，而利潤同比環(huán)比基本持平。有從業(yè)人士評價，茶飲品牌都屬于“幫著平臺賺吆喝”。

02茶飲老板：餐飲不是互聯(lián)網(wǎng)，打價格戰(zhàn)沒有贏家

訂單忽漲忽跌的同時，茶飲老板們的心態(tài)也在發(fā)生變化。

邁菲是北京一家原創(chuàng)奶茶的老板，此前還做過寶珠奶酪的加盟商。他對自己的定位是“小老板”——經(jīng)營著自己的小本生意。

他對雷峰網(wǎng)分享了自己的觀察：外賣大戰(zhàn)有點像過去電商的打法，很可能是電商把擅長打的價格戰(zhàn)移植到了新的土壤。（雷峰網(wǎng)持續(xù)關注互聯(lián)網(wǎng)大廠的競爭與合作，想了解更多平臺方的細節(jié)，可以添加微信 lombredeau 交流）

“電商打價格戰(zhàn)，是把顧客都放到網(wǎng)上來購物，網(wǎng)絡購物的人越多，平臺競爭優(yōu)勢越大，但是餐飲行業(yè)和電商不一樣”，邁菲進而分析，“補貼大戰(zhàn)打得再兇，能幫我引多少流量呢？我就服務附近三四公里的客人，我自己都知道大概有多少人，價格戰(zhàn)打到最后，我的客人不會變多，但我的單價變低了”。

據(jù)表外表里數(shù)據(jù)，在外賣大戰(zhàn)后，不少餐飲商家的堂食和外賣的占比從原來的3:1活生生變成了1:7。

“整個市場都在發(fā)生變化，外賣大戰(zhàn)已經(jīng)改變了茶飲品牌的單店模型。”琉璃凈CEO陳新輝向雷峰網(wǎng)表示。

琉璃凈是一家起源于廣西的茶飲品牌，創(chuàng)立于2018年。在外賣大戰(zhàn)前，廣西地區(qū)以外門店的外賣占比大約是三到四成。而在外賣大戰(zhàn)期間，琉璃凈的外賣訂單量有了大幅增長，隨之而來的是外賣與堂食的占比幾乎對調(diào)。同樣一杯奶茶，堂食的到手率在90%以上，在補貼大戰(zhàn)最激烈的時候，外賣的到手率甚至不到50%。

除此之外，對茶飲老板而言，這場外賣大戰(zhàn)也暴露出平臺之間的成本結構和商務BD的配置問題。

據(jù)了解，餓了么與美團在BD的權力配置上，走的是兩條截然不同的道路。

邁菲對雷峰網(wǎng)表示，之前餓了么在推爆品團玩法的時候，餓了么的BD就在后臺偷偷將自家的某款產(chǎn)品上架，甚至可以直接設置產(chǎn)品的單價，而邁菲本人對此并不知情。

理論上，BD的這種越權行為觸碰了平臺的“高壓線”。一旦被總部發(fā)現(xiàn)，相關BD輕則需要解釋，重則可能面臨失業(yè)。

然而，這條看似嚴厲的規(guī)則，在現(xiàn)實的商業(yè)生態(tài)中并不如此。商家很難真正去告發(fā)BD，因為他們深知，得罪一個掌握本地流量資源的BD，可能意味著影響自己在整個商圈的生意——這是一種不成文的、卻更具約束力的“潛規(guī)則”。

后來經(jīng)過邁菲的據(jù)理力爭，餓了么最終給予邁菲這邊一定額度的配送費補償，事情才告一段落。（在本地生活大戰(zhàn)的不同階段，平臺的做法各不相同，歡迎添加微信 Who123start 了解內(nèi)幕）

邁菲向雷峰網(wǎng)指出，餓了么的BD手中每月有自主補貼資金，用于自主補貼其認為優(yōu)質(zhì)的商戶。邁菲認為，“雖然金額不大，但這本身就是一種權力。”

而美團則信奉“規(guī)則為王”。 其補貼完全由系統(tǒng)自動發(fā)放，補貼金額和目標商戶都由算法決定，BD無權干涉，其角色更像一個 “客服”，主要負責答疑解惑。

丘離則指出，海量訂單涌入后，很多門店來不及做精細化運營，也造成了額外成本。比如，在高峰時段或者遠距離訂單之中，商家可能會額外支付配送費，這筆附加費也成了很多茶飲門店的額外支出。

再加上幾大平臺之間的暗暗較勁，商家有時候會處于被動接受“霸王條款”的境地——如果不加入，流量就會被競爭對手搶走，這些“隱形牢籠”開始讓茶飲商家們有苦難言。一位茶飲圈老板對雷峰網(wǎng)吐槽道。

伴隨外賣大戰(zhàn)進入下半場，這種焦慮感更加嚴重，并逐漸蔓延到大多數(shù)的茶飲商家。

03茶飲自救：告別流量思維

盡管外賣大戰(zhàn)能夠直接提升GMV，但一個殘酷狀況是：這些訂單很難真正轉(zhuǎn)化為實質(zhì)收益。

同樣以十年前的電商補貼戰(zhàn)作為鏡鑒，兩者均以短期巨額補貼為武器，核心目標并非可持續(xù)盈利，而是引流，即通過價格扭曲快速搶占市場份額，甚至倒逼產(chǎn)業(yè)鏈壓縮成本（如白酒減少渠道分成、眼鏡行業(yè)用低成本鏡片替代進口產(chǎn)品、餐飲降低食材標準），引發(fā)品質(zhì)滑坡。

據(jù)了解，古茗在7月初的外賣大戰(zhàn)中，日訂單量可達到200~300萬，同店GMV增長可達20%以上，但每筆訂單到手收益4~5元，顯著降低了盈利效率。

但另一方面，QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，暑期淘寶加碼外賣后，拉動手淘DAU（日活躍用戶）增長20%。換言之，當流量收入直接提升了平臺CMR的增長，平臺賺取了點擊的錢，但GMV沒有提升，這當然是以大量商家虧錢做買賣為代價的。

對于品牌總成交額的增長，該公司高管在電話會上坦言，統(tǒng)計口徑中包含了配送費支出等，但實際上該部分已獲得平臺補貼，導致二季度以來行業(yè)整體成交規(guī)模存在“虛高”情況。

除了茶飲，一名連鎖餐飲品牌負責人在接受媒體采訪時發(fā)聲：“最怕流量不穩(wěn)定”。他表示，有時補貼來1000單，補貼一停只有100單，大起大落讓人“根本無法做經(jīng)營規(guī)劃”。

以上文提及的區(qū)域茶飲品牌琉璃凈為例。一個外賣訂單，消費者使用優(yōu)惠券后，可以用10元的價格點一杯奶茶，在扣掉平臺傭金、配送費等，到加盟商手里大概只有4.6元。而這4.6元還需要覆蓋門店的租金、人工、水電等成本。

檸季也向我們透露，在外賣補貼下降后，茶飲大盤下滑在30%以上，同比去年秋季的數(shù)據(jù)下滑得更厲害。這不僅和補貼下降有關，氣溫下降同樣影響整個茶飲市場。

因此，茶飲品牌在思考如何保住加盟商的利益的同時，也不得不面臨一個問題：當補貼降溫后，要如何再次獲得新用戶以及留住老用戶？

琉璃凈陳新輝告訴雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))，他們之后的策略是沉淀會員體系，注重私域運營。比如用更加完善的會員制度來穩(wěn)定既有的客群，針對不同會員享受不同權益的折扣。

另一個應對補貼退潮的有效方式是做線下營銷活動。會利用送周邊的形式，來代替產(chǎn)品折扣。

然而，這些都是茶飲市場的表層競爭態(tài)勢，若要真正提升品牌的抗風險韌性并穿越周期，關鍵仍在于供應鏈的管理能力。

這種競爭力并非單純指絕對低價，而是在同等品質(zhì)下提供更高性價比的能力。尤其在涉及鮮果茶等品類時，對供應鏈的時效、保鮮及穩(wěn)定性。

事實上，早在2023年，某頭部茶飲品牌的CTO就曾向雷峰網(wǎng)指出：“如果茶飲企業(yè)能夠認識到供應鏈能力才是他們的核心競爭力，并堅持做，那就一定能在疫情后活下來。”

以經(jīng)歷了幾個不同周期的古茗為例，有投資人認為古茗很像奶茶的拼多多。其核心競爭力在于極致的供應鏈降本增效——古茗40% 的產(chǎn)品都是鮮果茶，并且是唯一一家能夠做到一周三次配送鮮果和其他原料的茶飲品牌。

一位接近古茗的人向我們透露，早年間，古茗曾用空運方式運送葡萄，但成本過高，又改用冷鏈貨車。即便如此，運輸費用仍然不低，最終他們選擇自建物流——購置14米長冷鏈車，自建車隊完成配送。

正是這些積累，讓古茗在外賣大戰(zhàn)中能夠承接突如其來的訂單洪峰，快速應對流量波動，并獲得實實在在的增長紅利。

那些未能構建長期能力的品牌，會迅速暴露出成本結構的脆弱與經(jīng)營壓力，曾被補貼托起的虛假繁榮，反而可能成為后續(xù)下滑的起點。

04結語

外賣大戰(zhàn)已經(jīng)步入后半程，外界的關注度隨之降溫。

11月4日，研究機構QuestMobile發(fā)布的數(shù)據(jù)報告顯示，隨著淡季來臨、補貼效率也開始遞減，進入9月，淘寶APP的月活增速放緩至4.1%，這一現(xiàn)象，或許與入秋后茶飲迎來淡季有一定關聯(lián)。

茶飲補貼對平臺的價值在極速縮減。茶飲品牌們在這場戰(zhàn)役中的處境，像是被投擲在水里的一顆石頭，帶起一層層漣漪后，再沉入池底，終歸沉寂。

雖因外賣大戰(zhàn)引發(fā)爆單和GMV上漲，但茶飲市場的整體規(guī)模卻未見顯著擴張。

面對補貼退坡、用戶增長見頂，茶飲市場競爭的核心已從“搶占增量”轉(zhuǎn)向“優(yōu)化存量”。隨著抗風險能力較弱的單體小店逐步出清，頭部品牌主要通過承接這部分存量空間來實現(xiàn)增長。

要理清茶飲行業(yè)的困局，不能止于外賣大戰(zhàn)帶來的渠道競爭。從歷史的角度看，外賣大戰(zhàn)是電商補貼戰(zhàn)的“復刻版”，其核心仍是通過價格暴力重構行業(yè)規(guī)則。當補貼退潮后，留下的將是價格體系崩壞的廢墟——這正是電商十年發(fā)展留給外賣行業(yè)的前車之鑒。

視野放大來看，真正的問題在于，經(jīng)過數(shù)年的高速擴張后，市場已經(jīng)趨于飽和——無論線上流量如何波動，新增空間都在被壓縮。

對于現(xiàn)階段的茶飲品牌而言，破解當前焦慮的關鍵，恐怕在于如何重新建立一套健康的盈利模型。（本文作者長期關注互聯(lián)網(wǎng)大廠動向，更多文章中沒有提及的細節(jié)，可添加作者微信 lombredeau 了解）

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