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雷鋒網(wǎng)按：本文作者曲卉，曾被增長黑客教父 Sean Ellis招至麾下，在著名的增長黑客網(wǎng)擔任增長產(chǎn)品經(jīng)理；目前在美國個人金融類領先的應用 Acorns 公司擔任市場總監(jiān)。GrwoingIO特邀作者。原文首發(fā)于GrowingIO博客和公眾號，授權(quán)發(fā)布。
“North Star Metric” 北極星指標，又叫做“OMTM" One metric that matters, 唯一重要的指標。
之所以叫北極星指標，是因為這個指標一旦確立，就像北極星一樣，高高閃耀在天空中，指引著全公司上上下下，向著同一個方向邁進。
找到公司的北極星指標，是做增長的第一步，也是至關(guān)重要的一步。為什么這么說？
第一，做增長涉及到公司運營的方方面面，沒有一個明確的指標指引，很容易眉毛胡子一把抓，而無法有效地集中火力抓住重點。
第二，當公司到達一定規(guī)模，一個共同的目標可以幫助把團隊調(diào)整到同一個方向上，并且明確任務的優(yōu)先級。
第三，設定一個指標，能夠大幅提高行動力。如同YC聯(lián)合創(chuàng)始人Paul Graham所說：一旦你選定了你的目標，你只有一件事可以做，努力達到那個目標。通過這一個目標，你可以知道公司的狀況，有針對性地上線各種項目和試驗，然后觀察有無成效。
如果上面的陳述還是讓你覺得太枯燥，一起來聽聽關(guān)于北極星指標的兩個故事吧。
最近大熱的HBO美劇，Sillicon Valley 硅谷，剛剛出了三季，已經(jīng)充分地俘獲了廣大馬工和非馬工的心。我的很多程序員朋友都在追，一致的評價是非常寫實，而且?guī)缀跤悬c太寫實了： 從某搜索引擎大公司內(nèi)部的浮夸文化，到形形色色的奇葩風險投資人，再到Pied Piper從一個程序員Richard的業(yè)余項目跌跌撞撞成長為獨立的公司，走過融資燒錢幾度瀕臨破產(chǎn)又置之死地而后生的全過程，簡直可以稱為一部活脫脫華麗麗的硅谷真人秀。
圖1：《硅谷》第一季海報
在第三季的倒數(shù)第二集，當投資人和公司員工興奮地開party慶祝Pied Piper的重大里程碑500,000個安裝用戶時，公司的CEO Richard卻處在巨大的恐慌中。為什么？因為在這500，000次安裝用戶里，只有19，000， 也就是不到4%的日均活躍用戶（DAU)。安裝數(shù)不用解釋，日均活躍用戶（DAU)在這里指的是每天至少登錄Pied Piper 平臺一次的用戶，用戶下載多固然好，但是這里面有很多是因為剛剛上市的宣傳，媒體報道和品牌效應，而高下載低活躍用戶比例恰恰說明了產(chǎn)品還存在巨大的問題。在接下來的劇集里，Richard和他的團隊走上了想法設法增加DAU的漫漫長路，無所不用其極，甚至還一度采用了從印度皮包公司買點擊的辦法。
圖2：安裝量和DAU兩個指標的差距
Richard 自帶主角光環(huán)，Piped Piper很可能會逢兇化吉。在現(xiàn)實世界中，如果你選擇了一個錯誤的指標作為公司的北極星指標，而你卻不自知，你會把公司置于一個十分危險的境地。
早在Facebook成立之前，美國社交網(wǎng)絡的老大是MySpace。MySpace歷史久，用戶多，還有東家加大金主新聞集團撐腰，從任何一個角度看都應該可以輕易碾壓由幾個大學輟學生創(chuàng)辦的Facebook，最終卻輸?shù)靡粩⊥康?。其中的原因當然不只一個，但是有一個有趣的區(qū)別是：MySpace公司運營的主要指標是注冊“用戶數(shù)”，而Facebook在Mark的指引下，在成立的早期就把“月活躍用戶數(shù)”作為對外匯報和內(nèi)部運營的主要指標。
圖3：MySpace與Facebook的較量
你可能聽說過所謂的虛榮指標，“Vanity Metric"。 我們并不能說注冊用戶數(shù)是一個徹頭徹腦的Vanity Metric，但它卻有”虛榮“的成分在。怎么講？如果Myspace號稱自己有100萬注冊用戶，這里面有多少是5年前注冊的，有多少注冊之后從來沒有二次訪問過，有多少試用了幾次就成為了僵尸用戶，有多少仍然使用但是半年才上線一次？100萬的注冊用戶可能在投資人那里看起來好看，在員工那里說起來好聽，但在公司的內(nèi)部運營上，它也可能讓MySpace錯誤估計了形勢，走偏了方向，抓錯了重點，最終在和Facebook的較量中敗下陣來。
圖4：Facebook突破MySpace重圍
相比之下，從“用戶數(shù)”到“月活躍用戶數(shù)”，看起來只是多了三個字，卻確保了Facebook內(nèi)部的任何決策都是指向真實持續(xù)的活躍用戶增長。我最佩服Mark Zuckburg的一點是，他不僅把月活躍用戶數(shù)作為內(nèi)部的北極星指標，還堅持對外匯報同一個指標，以此來確保監(jiān)督公司的運營策略永遠誠實地對用戶價值負責，而不是追求簡單粗暴的短期增長。要知道這一點并不容易做到，現(xiàn)在很多公司仍然選擇對投資人披露一個注過水的“半虛榮指標”，以求數(shù)字好看。
指標從來都不只是指標，它代表了管理層對用戶價值和公司成功關(guān)系之間的理解，也會指導每個基層員工在日常工作中的一次次決策和執(zhí)行。走正，和跑偏之間，也許只有一個北極星指標的區(qū)別。
說說我自己的經(jīng)驗吧，我最近加入了一家做個人金融類的App公司，主要負責用戶留存。我入職之后做的第一件事情不是大張旗鼓地開始做增長實驗，而是開展了一系列數(shù)據(jù)分析和內(nèi)部討論，最終我的第一個建議是停止使用公司現(xiàn)有的留存指標，轉(zhuǎn)而使用一個新的指標，得到整個團隊的認同之后，然后才開始針對新指標的增長實驗。通過上面兩個故事，我想你不難明白我為什么要把這個作為第一步。
那么，如何找到一個合適的北極星指標呢？
首先聲明，這個過程并不是一蹴而就的事情，也可能需要多次的嘗試和改版。開始之前，把你腦子里有的一些指標寫下來，問自己下面一些問題，可能會幫助你找到大概的方向：
1.你的產(chǎn)品的核心價值是什么？這個指標可以讓你知道你的用戶體驗到了這種價值嗎？
比如說，我現(xiàn)在公司做的是投資App，那么用戶的核心價值就是投資，所以這個北極星指標應該和投資有關(guān)；
2.這個指標能夠反映用戶的活躍程度嗎？
在上面的例子里，Myspace的“注冊用戶數(shù)” 就沒有反應用戶的活躍程度；
3.如果這個指標變好了，是不是能說明你的整個公司是在向好的方向發(fā)展？
比如說，對于Uber來說，如果只是把注冊司機數(shù)作為北極星指標，顯然就忽略了乘客這一方面。因此Uber的北極星指標應該能夠反映司機和乘客的供需平衡，所以“總乘車數(shù)”就是更為合適的一個指標。
4.這個指標是不是很容易被你的整個團隊理解和交流呢？
一般來說，建議選一個絕對數(shù)作為北極星指標，而不是比例或百分比：比如說，“總訂單數(shù)”就比“訂單額超過100元的訂單比例”好理解
5.這個指標是一個先導指標，還是一個滯后指標？
比如說，SaaS公司喜歡使用收入作為北 極星指標，這不是一個壞指標，但是它確是一個滯后指標。有的用戶很可能已經(jīng)停止使用幾個月了，卻還在付月費。在這種情況下，”月活躍用戶數(shù)“可能是一個更好的先導指標。
6.這個指標是不是一個可操作的指標？
簡單地說，如果對于一個指標，你什么也做不了，那它對你來說相當于不存在。
幾個北極星指標的例子：
圖5：北極星指標案例
最后，不要苛求完美，不要試圖一步到位，尋找北極星指標也不是一道只有唯一解的數(shù)學題，很多指標之間都有相關(guān)性，選哪個并沒有本質(zhì)區(qū)別。
圖6：通過數(shù)據(jù)分析工具持續(xù)監(jiān)控北極星指標
借助數(shù)據(jù)分析工具，如國外的Mixpanel、和國內(nèi)的GrowingIO，來持續(xù)監(jiān)控你的北極星指標，在業(yè)務實踐中不斷優(yōu)化。你的目標是為你的團隊找到一個最適合現(xiàn)階段的聚焦點，讓大家在日常工作中能夠齊心協(xié)力向著一個方向前進。
畢竟，任何方法論都是為了幫助你更好地達成目標。不管是北極星，還是南極星，只要能照著我們走到終點，都是好星星。
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