阿里本地生活服務模塊近期的劇烈調整引發(fā)業(yè)界關注，干將俞永福重新披掛上陣和阿里18羅漢戴珊的前傾，更彰顯了阿里在本地生活領域以及相關的社區(qū)團購戰(zhàn)場誓不放棄的決心和姿態(tài)，但很顯然，在這場長達十年，耗資數(shù)千億的本地生活戰(zhàn)局里，阿里目前是結結實實的落了下風。

那么，是什么造成了阿里本地生活的千億大敗局，阿里本地生活到底遇到什么樣的問題，雷鋒網(wǎng)推出了《阿里本地生活·七問》的專題，本文為七問的第一篇《阿里本地生活，為何起大早，趕晚集？》

勾沉歷史，不難發(fā)現(xiàn)，阿里曾經(jīng)有中國本地生活戰(zhàn)場最好的牌面：

——2004年，阿里天使輪投中具有本地生活服務色彩的口碑網(wǎng)，2006年收購口碑網(wǎng)，這背后有張瑛亦即馬云夫人的身影閃過；

——2011 年7月，阿里重注投資美團B輪，成為中國未來最成功的本地生活服務平臺的大股東；

——同樣2011年，聚劃算創(chuàng)立，阿里介入實物團購并曾在非實物團購（本地生活服務）領域展示肌肉；

——2013年，陸兆禧親自掛帥淘點點；

……2015年，淘點點升級成新口碑。

然而，這一系列的先發(fā)并沒有讓阿里在今天收獲本地生活服務的豐厚紅利，相反，和阿里分道揚鑣的美團如今是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中市值第三大的平臺，初步印證了王興“本地生活做好了，相當于再造一個淘寶”的觀點。

人間最遺憾的一件事，莫過于“起個大早，趕個晚集”。過去十年，阿里在本地生活上的布局，處處占了絕對先手，即便其中任何一個項目徹底成功，阿里現(xiàn)在在本地生活領域的話語權，也會大不一樣。

然而，十年一夢志猶在，一朝醒來皆成空。

1

聚劃算神秘“秀肌肉”：恐嚇美團？

2010年3月4日，王興推出美團。在美團上線的當月，聚劃算也低調上線，其主打功能即為實物團購。

在2009 年以微博為代表的社交網(wǎng)絡發(fā)展起來之后，淘寶內部尋求電商和社交結合點的聲音越來越大。當時，負責阿里旺旺的閻利珉發(fā)現(xiàn)，旺旺的功能僅限于打通買賣雙方，但是兩個陌生的買家和買家之間基本不會有交流。

于是，他開始考慮如何讓買家間產(chǎn)生互動。在一個周五，閻利珉對旺旺的產(chǎn)品經(jīng)理保義說了這個想法，后者覺得幫不上什么忙。于是，閻利珉就自己畫了一個簡單的頁面，再找了兩個臨時的運營人員，周末加了兩天班，用旺旺開放平臺里的一個第三方軟件做成了聚劃算的雛形。聚劃算一炮走紅的故事在《沸騰新十年》里有詳細的講述，與本文相關的問題則是，閻利珉為什么要做實物團購？

2010年是O2O大戰(zhàn)的一年。1月，滿座網(wǎng)上線。到了3月，玩家就有些擁擠了，拉手網(wǎng)、F團、團寶網(wǎng)、窩窩團等紛紛上線。

當時的O2O，就是線上到線下的一種網(wǎng)絡營銷模式，主要是針對一些生活服務類的商家（飲食、理發(fā)、唱K），發(fā)起一種線上下單、線下成交的一種方式。

當時的團購賽道過于擁擠，以至于被稱為“千團大戰(zhàn)”。不少企業(yè)很快就突破了團購“只能是生活服務”的邊界，開始嘗試實物團購，這就把戰(zhàn)火燒到了阿里的邊界上。

盡管糯米網(wǎng)創(chuàng)始人沈博陽曾經(jīng)告訴雷鋒網(wǎng)，當時的實物團購大都是廉價且不可靠的商品，比如“99元的床上四件套，像紙片一樣薄”……但這仍然讓阿里心生警惕，于是有了聚劃算。

聚劃算和本地生活服務開始有交集，正是始于其創(chuàng)造者閻利珉，閻也是阿里派去去美團做盡職調查的一員。當時，阿里已經(jīng)準備投資美團。王興向閻利珉推心置腹的表示，“團購的本質不是團購， 是生活服務類的電商”之類的核心理念。

這個概念讓閻利珉受到觸動，找了拉手網(wǎng)、滿座網(wǎng)等幾位大佬談合作，但是并沒有打動他們。

于是，一件很詭異的事情發(fā)生了，聚劃算突然殺向本地生活服務的團購，用“出道即巔峰”來形容也為不為過——三個月內做到8億元的生活服務類項目，超過同期美團和拉手網(wǎng)的總和。雖然，這個階段非常短暫，聚劃算很快回歸實物團購。

對于這段歷史，一直爭論頗多。一種說法是，聚劃算在本地生活領域小試刀鋒，是為了

對美團結結實實地秀一把肌肉。

而秀肌肉的結果并不是要干掉美團，而是在阿里和美團之間畫下一條界線——本地生活服務我們不做，但美團也別涉及實物電商，那是淘寶的范圍。

王興從沒有正面談及此事，但他當時的一個對外表達很有意思，他說：“我相信本地服務跟商品團購，從根本上是兩種不同的電子商務。在商品的團購方面，淘寶聚劃算在可預見的未來都是第一名。而我們一開始就非常明確，哪怕現(xiàn)在小，但是要做快速增長的NO.1，而不是一個非常成熟市場的第三、第四名?！?/p>

這句話似乎也可以理解為美團變相的承認“邊界”，事實上，雖然和阿里之間早就山盟不在，但美團的確甚少涉及實物電商。

但是，對于阿里來說，聚劃算對本地生活服務的嘗試也就止步于此，后續(xù)沒有更多的組合拳，

現(xiàn)在想來不免可惜。但就當時的格局來說，阿里投資了美團，再自己做本地生活服務，的確不符合一般的商業(yè)邏輯。然而誰也在當時不曾看到，阿里那么快就失去了美團。

而更讓人感慨的是在聚劃算最好的2012年，阿里以近莫須有的罪名將閻利珉拿下，聚劃算也由此失去靈魂，不斷倒手，最終并入天貓，成為天貓的一個頻道。

可以想見，如果保持當時的勢頭，聚劃算大概率會成為一個超級流量產(chǎn)品，我們與閻利珉聊天，也感慨如果當時聚劃算在，未必有拼多多的機會。對此，王興也表示以為然。

還有一種可能，成為流量大閘的聚劃算也可以直接進入本地生活領域，成為阿里本地生活的一個強支點（也就是今天高德的角色）?？诒擦T，餓了么也罷，除了地推和運營與美團點評相比略遜，還有一點是流量上吃虧太多。資深營銷專家俞雷在2011年年初的微博就表示：團購誰也搞不過聚劃算，聚劃算可以和口碑單立出來，市場潛力巨大，資本價值巨大。

早知今日，何必當初呢。

2

淘點點為什么沒扶上墻？

當然，如果說阿里就是一心一意的倚仗美團在本地生活領域樹立話語權，這種設想未免過于天真。阿里從沒有想把雞蛋放在一個籃子里，更不想放棄本地生活領域的嘗試，于是，另一股力量被培植起來。

2013年起，外賣確定性成為一個快速增長的賽道，美團磨刀霍霍，在阿里眼里，外賣同樣有巨大的商業(yè)價值，同時，外賣似乎并不在美團和阿里當初決定“劃界”的任何一邊，這也為阿里決定扶植淘點點，找到了一個很好的解釋。

2013年12月20日，從口碑網(wǎng)到淘寶本地生活，最后從淘寶本地生活剝離出來的淘點點，作為一項阿里內部的O2O戰(zhàn)略項目正式上線。背靠阿里，有淘寶、支付寶等阿里系的app作為流量入口，淘點點被寄予厚望，阿里CEO陸兆禧親自帶隊。

當時，淘點點事業(yè)部總經(jīng)理王煜磊（花名喬峰）表示，“淘點點最大的價值，在于把服務變成了在線可售的標準商品，阿里希望憑借淘點點打造成餐飲界的淘寶+天貓。”

與此同時，王煜磊還說到，“淘點點現(xiàn)在是免費的，阿里并不指望淘點點賺錢，相當長的時間內此事都不在考慮之內。我和老陸（阿里CEO陸兆禧）談淘點點時，他并沒有提及任何的盈利需求，如果將來要收益，我也希望（免費）的時間會盡可能長?！?/p>

2014年 2月，淘點點宣布在全國20個城市招募服務商合作伙伴，前期補貼上億元，加速推進淘點點業(yè)務在各地外賣、點菜商戶中的普及。

那時候，已有上萬家餐飲商家入駐淘點點，使用淘點點點餐的用戶超過600萬人。為了搶占市場，2014年下半年幾家外賣平臺掀起一場持續(xù)數(shù)月的補貼戰(zhàn)，淘點點也參與其中，通過大幅度補貼吸引用戶。

雖然失去了聚劃算的強勢開局和無限可能，但是如果能淘點點能站住，在本地生活服務市場上，阿里仍有很好的先發(fā)。

然而，淘點點并沒有完成被寄予的厚望。易觀發(fā)布的《2015 H2中國互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣市場專題研究報告》顯示，2015年第四季度，餓了么、美團外賣、百度外賣分別以33.7%、33.1%和19%的市場份額排在前三位。這份名單中，已經(jīng)不見了淘點點的身影。

對于淘點點的失敗，有分析者表示，淘點點死于沒有自己的線下團隊。

這個解釋其實頗為詭異，因為阿里當年正是因為“中供鐵軍”而崛起，其中的兩位大將干嘉偉、呂廣渝，分別加盟美團和點評，為后二者帶出了強勁有力的地推和線下運營體系，所以說阿里缺乏對地推的肌肉記憶是說不通的，比較合理的解釋是，2011年衛(wèi)哲假貨事件后，阿里對中供鐵軍團隊的分離和逐步清洗讓阿里曾經(jīng)引以為傲堪稱宇宙最強的地推團隊已經(jīng)消耗殆盡。

客觀的事實則是，淘點點的模式涉及中，其線下地推團隊都是外包團隊，而不是自建運營，所以在效率和BD力度上打不過餓了么和美團，更不好管理。

這是可以解釋的——在運營方面，阿里仍然采用淘寶運營邏輯，希望將餐飲服務變成商品，讓買賣雙方直接交易，淘點點僅提供外賣、點菜功能。這套邏輯，讓淘寶戰(zhàn)無不勝。但外賣模式并不適合純粹的平臺模式，這種設計商家在使用淘點點的時候，就相當于開了個淘寶店，還要自己運營，而不是做好餐飲這件事本身就好。很明顯，這種模式對中小餐飲商家來說，既增添了門檻，也沒有降本增效。

此外，平臺價格體系混亂、配送服務能力的短板、服務能力不足，都導致了流量無法消化。

這也說明，阿里這樣想做平臺和生態(tài)的公司，去做更重的O2O業(yè)務，是“難以承受之重”，事實上，BAT先后基本都被同樣的理由“勸退”出O2O市場，轉做背后金主。而即使是今天的美團，其傭金收入也遠不如平臺推廣收入更有上升空間。

但是，同樣也是對于BAT，直接下場做O2O的確很累，但O2O豐富的場景和線下流量，對于有支付業(yè)務的阿里和騰訊，對于有在線營銷業(yè)務的百度，又都有極大的吸引力，這是它們始終不放棄這一領域的基本原因，這個邏輯在今天仍然是成立的。

3

美團“失控”、馬云王興“反目”、口碑網(wǎng)“死去活來”

時間到了2015年10月，美團和大眾點評宣布合并，長達5年的O2O王者之爭就此告一段落，美團以接受5：5換股的代價，換來了大眾點評團隊放棄了合并后新美大的主導權，美團一統(tǒng)本地生活服務市場的夢想初步實現(xiàn)。

原本，作為美團大股東的阿里此時應該喜大普奔，但歷史偏偏不是這么書寫——阿里不僅反對這次合并，而且為了阻撓合并，以打折價出讓了不少美團的老股，這種做法不僅讓阿里失去了美團，也讓王興和馬云徹底反目。

作為馬云和王興基本談崩的外部表征的一件大事是，在新美大合的并前三個多月，

2015年6月23日，阿里巴巴與螞蟻金服宣布5：5出資60億人民幣復活口碑網(wǎng)，并正式殺入本地生活服務。這個新的啟動也包含了對于淘點點的最后一點“交待”，即對于淘點點的去留，阿里表示，淘點點過去在餐飲領域的探索，不僅積累了豐富的商家資源和良好的用戶口碑，更重要的是培養(yǎng)了一支了解線下商戶和用戶需求的團隊，這將是新的口碑平臺最重要的資產(chǎn)之一。

從此，淘點點平臺的餐飲商戶將遷移至新的口碑平臺，而淘點點APP仍將并行運營一段時間，直至整合全部完成。

換言之，阿里和螞蟻合力復活口碑，正是基于阿里對于美團的失控（無論是心態(tài)上，還是實際的影響力上）而不得不祭出的一招，但新的口碑并沒有給已成氣候的新美大以重大打擊。

歷史上，2004年，阿里員工李治國離職創(chuàng)立生活服務類網(wǎng)站口碑網(wǎng)，并使其成為國內最早能完成跨區(qū)域一站式服務的生活消費平臺。那一年，大眾點評網(wǎng)剛成立不到一年，58同城和趕集網(wǎng)還沒成立。2006年，阿里注資口碑網(wǎng)。在獲得阿里巴巴投資后，于二手房領域起家的口碑網(wǎng)很快開始了大幅擴張。根據(jù)媒體數(shù)據(jù)，口碑網(wǎng)在全國開通了2萬個小區(qū)，收集各類店鋪信息7萬條。日均200萬獨立訪客，1000多萬點擊量，分類信息上領先于58和趕集。

雖然餐飲覆蓋率略低于大眾點評網(wǎng)，但創(chuàng)始人李治國在后來接受雷鋒網(wǎng)采訪時說道：“我當時估計一年半時間追上或趕超大眾點評是完全有可能的。”言語中大有不甘。

2008年初，阿里做出了一個“奇特”的決定，全資并購口碑網(wǎng)，并將口碑與雅虎中國進行合并，成立雅虎口碑。到了2009年，阿里升級“大淘寶”戰(zhàn)略，口碑網(wǎng)被并入淘寶。2011年，口碑網(wǎng)宣布停止一切推廣活動。

再度復活口碑已經(jīng)是4年后，口碑已經(jīng)是空有其名，而無其實。資深營銷專家俞雷表示，阿里對口碑定位低了，一開始別想著閉環(huán)，而先把口碑流量做起來。俞雷當時也是天貓的客戶，他在用過天貓引流后感慨，天貓和O2O是天然沖突的，他的一個核心觀點是，大淘寶別先想閉環(huán)，還是先搭建流量平臺。

為了給新口碑引流，阿里開放了支付寶底端入口，同時接入淘寶、天貓等阿里大流量APP資源。與此同時，口碑開展線下“雙十二”五折活動，通過補貼商家、消費者引流。但效果一直不溫不火，

市場份額被逐漸拉開，這也直接促成了2018年阿里全面收購餓了么，并開始清退創(chuàng)始團隊。餓了么的法人代表由張旭豪變更為王磊（花名昆陽）。

后來，王磊提及口碑、淘點點沒有成為本地生活服務平臺的入口的具體原因時說道：彼時的本地生活還不是一個特別大的市場，阿里也持有不少美團的股份，當時口碑存在的戰(zhàn)略意義一定是移動支付。他認為，口碑、淘點點存在的價值就是為支付服務的，很難單獨變成其他平臺。

曾擔任口碑綜合生活業(yè)務負責人的魯軍也表示，“那時口碑的戰(zhàn)略就是幫助拓展支付，和微信支付打得厲害，兩大財主不停燒錢。但場景更重要，有場景才有支付?！?/p>

但支付寶和微信支付線下和線上戰(zhàn)爭的先后落敗，讓整個阿里本地生活這條大龍被對方掐住了七寸。關于微信支付和支付寶在線上和線下的兩場戰(zhàn)爭，可比遼沈戰(zhàn)役和淮海戰(zhàn)役，我們會在七問中的后續(xù)文章里予以討論。

4

如果一切可以重來

聚劃算的虛晃一槍、淘點點的無力招架，口碑的“死去活來”，阿里在本地生活上的這些早期嘗試，就像是流星一樣，只閃現(xiàn)出片刻的光芒，而留下更多是對歷史的感嘆。

如果不是阿里本身缺乏對于創(chuàng)新業(yè)務的敏感性，而更多的是靠力量蠻干的肌肉記憶在主導。

那么，對于口碑網(wǎng)早期崛起帶來的可能性，阿里完全是有能力早于美團，或者至少是同期殺入本地生活服務賽道，從而占據(jù)戰(zhàn)略性的先發(fā)優(yōu)勢，但阿里并沒有看懂口碑當初略顯雜亂的布局下真正的商業(yè)潛力，從而沒有真正的抓住這塊創(chuàng)新業(yè)務。

如果不是阿里對于被投企業(yè)的略顯高冷但又不充分平等對話的態(tài)度（對此我們的七問第二篇專門對阿里的交朋友策略進行了闡述），阿里可能不會失去美團，而有了美團就自然有今天阿里想要的一切本地生活場景和線下流量來源。

甚至，如果阿里當初有足夠的決心，不給聚劃算受限，讓閻利珉有足夠的空間，同時發(fā)力實物和非實物（本地生活）的電商團購，以阿里平臺強大的資源，美團甚至不一定有機會能夠生存下來。

如果阿里在淘點點上多花些心思，不是用外部團隊三心二意的來做，而是用當年中供鐵軍的肌肉記憶重點打造淘點點，那后來未必能有餓了么的冒頭，或者即使有了，但通過強大的自建業(yè)務和外購業(yè)務，阿里也能在外賣領域占據(jù)頭部位置。

在戰(zhàn)略上，阿里說第二，第一想半天，但讓人感慨的是，阿里的每一個選擇都做對了，但每個選擇對應的結果都錯了，沒有足夠的敬畏和投入，是阿里在本地生活服務領域起了大早卻趕不上晚集的真正原因，這怪不得別人。

或許，這里還有非戰(zhàn)略的因素——在脈脈上，一個阿里前HR曾說出了一段扎心的話：本地生活主要有兩大派系：口碑和餓了么。口碑是阿里嫡系部隊，餓了么后來收購的，屬于“后娘養(yǎng)的”。不過，口碑雖然是嫡系，但卻是阿里集團內部鄙視鏈的底端。內部一個同學總結的特別精辟：口碑團隊成功的向中國互聯(lián)網(wǎng)界證明了，有錢、有流量，有技術，有人，有生態(tài)，生意也做不起來……對于這個有趣的話題，在本次《阿里本地生活服務·七問》系列專題的第五篇——《淘系和螞蟻為什么會左右互搏？》中，就披露了阿里內部復雜的派系斗爭，歡迎關注。

阿里本地生活還有沒有翻盤機會，阿里為何將社區(qū)團購和本地生活兵分兩路，這些話題并非我們這組七問的射程范圍所在，雷鋒網(wǎng)會在這組七問后陸續(xù)進行采訪和討論，歡迎雷鋒網(wǎng)的各位讀者和我們一起討論。

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