是的，你沒看錯，諾基亞又回來了！再次擠到了媒體關(guān)注的焦點。

自諾基亞將旗下的手機業(yè)務(wù)和部分專利出售給微軟之后，諾基亞的業(yè)務(wù)由先前主要2C轉(zhuǎn)型為2B，以至于不少讀者一度以為諾基亞倒閉了。

但其實不是。事實上，出售完手機業(yè)務(wù)之后，諾基亞還有網(wǎng)絡(luò)設(shè)備部門，地圖業(yè)務(wù)部門（有名的Here地圖），以及研發(fā)部門（負責(zé)對外授權(quán)諾基亞的專利）。而且根據(jù)其財報，2014年第四季度開始，諾基亞已經(jīng)轉(zhuǎn)虧為盈。

而這一次，諾基亞通過天價收購阿爾卡特朗訊的消息，合并后成為世界上最大的移動電話網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商（移動電話網(wǎng)絡(luò)設(shè)備細分領(lǐng)域），重回媒體的中央，成為關(guān)注的焦點。對于諾基亞來說，應(yīng)該是就為了，畢竟對于昔日的諾基亞來說，尤其是手機王國時代的諾基亞，常常處于媒體的聚光燈下。

原本兩家弱弱結(jié)合的巨頭公司，合并前景大多不被看好。處于第二梯隊的諾基亞和阿爾卡特朗訊，通過抱團取暖的方式應(yīng)對轉(zhuǎn)型和挑戰(zhàn)，企圖通過整合回到第一梯隊。盡管面臨愛立信、華為們的打壓和思科等競爭對手的追趕。因為諾基亞的成長經(jīng)歷，企業(yè)的發(fā)展基因所決定，筆者對合并轉(zhuǎn)型持謹慎樂觀態(tài)度。

從木工廠到手機之王，一路成長皆有成功轉(zhuǎn)型的基因

1865年，諾基亞誕生于芬蘭的Tammerkoski河畔。

1868年，在Nokianvirta河畔成立了第二家工廠（Nokia取自Nokianvirta構(gòu)詞的一部分）。

在此期間，諾基亞的主營業(yè)務(wù)為木材加工和造紙。對的，沒錯，主營業(yè)務(wù)離我們熟知的科技公司諾基亞間隔十萬八千里。

20世紀初，諾基亞開始整合，和同在芬蘭的塑料廠（Finland Plastic Works）公司合并。在接下來的幾十年時間里，諾基亞一直從事造紙、塑膠，以及收音機、發(fā)電機等傳統(tǒng)制造業(yè)務(wù)。此期間的整合只算得上小公司+小公司的整合，但畢竟都是傳統(tǒng)型小公司，也成為諾基亞發(fā)展史上的一個可圈可點的節(jié)點。

轉(zhuǎn)折點或者說里程碑事件出現(xiàn)在20世紀60年代，那時諾基亞開始轉(zhuǎn)型，開始為軍方和商業(yè)用戶制造對講機，并以此作為技術(shù)積累和儲備，為后續(xù)諾基亞的發(fā)展之路做好了鋪墊。

1982年，諾基亞研制出了一種可以移動的電話，可以裝在汽車里或者背在背上，二十來斤重的“龐然大物”（此移動電話非彼移動電話，和如今的智能手機相差甚遠，但某種程度上可以視為鼻祖）。從此開始一直到80年代末，諾基亞有所成也有所失，并沒有專注于通信領(lǐng)域，甚至不斷地在不同的領(lǐng)域盲目擴展，導(dǎo)致業(yè)務(wù)太分散，出現(xiàn)了嚴重的虧損。經(jīng)歷了盲目擴展和患得患失的成長階段，或許將為后續(xù)的發(fā)展和整合注入影響因子。

1992年，諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)者Jorma Ollima 將通信作為諾基亞的核心業(yè)務(wù)，使得諾基亞逐漸業(yè)務(wù)聚焦和專注，諾基亞逐漸成長為全球移動通信的領(lǐng)導(dǎo)者。在成為全球移動通信領(lǐng)導(dǎo)者的途中，諾基亞首先是完成了自己的轉(zhuǎn)型，由一家傳統(tǒng)的企業(yè)轉(zhuǎn)型為科技驅(qū)動型企業(yè)，由一家業(yè)務(wù)龐雜的企業(yè)逐漸聚焦主營業(yè)務(wù)，并通過技術(shù)和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型扭轉(zhuǎn)了其主要競爭對手摩托羅拉的排序，成功擠占行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的位置。回顧起來看似一路坦途，但實際上很多節(jié)點諾基亞都差點掛掉，但好在諾基亞挺過來了，并因此在某種程度上練就了免疫力。

成也手機，敗也手機，當(dāng)為再出發(fā)的經(jīng)驗教訓(xùn)。

諾基亞在手機市場上能趕上并超越主要的競爭對手摩托羅拉和愛立信等公司，主要得益于輕裝上陣，沒有歷史包袱，不用因循守舊，通過創(chuàng)新顛覆了摩托羅拉在模擬移動通信時代制定的商業(yè)模式和規(guī)則。摩托羅拉由于定式思維和守成思維，或者說不愿意放棄短期的既得利益，以至于在早期開發(fā)數(shù)字手機時，仍然以語音質(zhì)量為核心，在功能和外觀設(shè)計領(lǐng)域創(chuàng)新緩慢。而諾基亞正是得益于強調(diào)手機的功能、體驗和外觀而逐漸贏得消費者。而且期間的諾基亞一直保持著快速和靈活，使得諾基亞成為手機之王。

從一個木工廠，成長為全球手機之王，可以說諾基亞的轉(zhuǎn)型之路亮瞎眼。

不過后來的故事大家也知道了，諾基亞成也手機，敗也手機。諾基亞趕上了數(shù)字時代手機的大潮，卻在智能手機時代跌下了山頭。

直到2013年，諾基亞將旗下的大部分手機業(yè)務(wù)和部分專利許可證出售給了微軟。至此，將諾基亞引向輝煌和落寂的手機業(yè)務(wù)暫告一段落。

但正所謂吃一塹，長一智，諾基亞應(yīng)該不會以同樣的原因跌倒。因此，過往諾基亞的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷和成功得失都為本次同阿爾卡特朗訊的合并提供了寶貴的經(jīng)驗教訓(xùn)，未來的路可以避免很多彎路和坎坷。

但樂觀歸樂觀，謹慎一點也是必須的。正所謂作為作最壞的打算，作最好的努力，才有樂觀的結(jié)果可期。

整合將是諾基亞和阿朗合并的第一堂必修課

諾基亞和阿朗合并后將擁有超過11萬員工，一個龐大的數(shù)字。而在此之前的三年間，諾基亞通過裁員2.5萬才使得公司重新復(fù)蘇。而合并之后員工的融合再分配甚至是裁員都不是簡單的問題，但又不得不面對。不過好在諾基亞已經(jīng)經(jīng)歷過并購（比如和西門子公司的故事）和裁員（諾基亞公司的裁員）。

而且還不僅僅如此，此次合并情況更加復(fù)雜。2006年，諾基亞通信設(shè)備由諾基亞和西門子合資而成，而也是在2006年阿朗由阿爾卡特、朗訊合并而成；2009年，諾基亞西門子為進入美國市場還試圖收購過北電的CDMA業(yè)務(wù)，而北電的WCDMA業(yè)務(wù)恰恰就賣給過阿朗；2011年，諾基亞西門子此前為了進入美國市場又收購了摩托羅拉的系統(tǒng)設(shè)備的無線部門……兩家公司的整合看起來是一團亂麻，非常復(fù)雜。

合并后，公司內(nèi)部的產(chǎn)品業(yè)務(wù)線重疊與整合、公司治理、文化融合難度可想而知。要想合并后復(fù)興，新的諾基亞必須趟過“整合”這條河，做好這門必修課。即便過程中有所陣痛，也必須義無反顧。

留給新公司轉(zhuǎn)型的時間點也不多了，必須快速

兩家公司合并是面對當(dāng)前通信設(shè)備行業(yè)不景氣的一種危機處理模式，企望通過弱弱聯(lián)合實現(xiàn)走向強者的轉(zhuǎn)變。合并抱團之后，新公司的市場份額要比原來各自的要大，成為這個市場的三強之一，起碼暫時能與愛立信和華為相抗衡，看起來，至少要比兩家公司各自為陣要好得多。

然而長遠來看，最終還是要看合并后的公司能否轉(zhuǎn)型成功，是否能找到新的增長點。未來的技術(shù)在于新一代移動通信技術(shù)（5G）、云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等領(lǐng)域。新的諾基亞必須快速整合并謀求轉(zhuǎn)型，將之前在未來技術(shù)布局上落后的時間點給補回來。

出售Here地圖，專注或是一道良藥

對于諾基亞和阿朗來說，合并后既要面臨內(nèi)部整合，又要面臨競爭對手的打壓和追趕，還不得不面臨未來發(fā)展的轉(zhuǎn)型和挑戰(zhàn)，任何一項如有不慎，走向復(fù)興都將成為空談。

在此階段，聚焦核心業(yè)務(wù)就至關(guān)重要，專注和專業(yè)將成為一劑良藥，幫助新諾基亞步入正軌。因此，對于盛傳的出售Here地圖業(yè)務(wù)事宜，諾基亞確實應(yīng)該盡快提上議事日程了，畢竟在芝麻和西瓜不可兼得的時期，抓大放小是不得不，也是明智的選擇。

開源節(jié)流，可以更多的投入研發(fā)

雙方合并后可以展開成本壓縮，尤其是在投資成本方面，將更多的資金聚焦于核心業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的研發(fā)。合并之后，也有利于縮減營銷和傳播成本，獲得更高的營銷投入產(chǎn)出比，以此獲得更多新的發(fā)展機會。

兩個巨頭的合并，困難是顯而易見的，而且還是在面臨轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，再加上兩者都是第二梯隊，弱弱聯(lián)合一直備受爭議和不被看好。盡管看起來喜憂參半，但基于諾基亞的轉(zhuǎn)型成長經(jīng)歷，諾基亞跌宕起伏的發(fā)展史，以及其所表現(xiàn)出來的堅韌力，我們還是原意對諾基亞和阿爾卡特朗訊的合并更多的持樂觀態(tài)度，期望通過并購和出售，未雨綢繆，助力新諾基亞能走向復(fù)興。

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