第二批虛擬運營商牌照也已經(jīng)頒發(fā)有近一個月了。沒有了初期熱烈的企盼，而更多地，是迷茫。

虛擬運營商難道真的沒有出路嗎？究竟應該怎么做才能在夾縫中生存下來？是每一個虛擬運營商最關心的問題。

“虛擬運營商是指一些擁有資質的企業(yè)通過租賃基礎電信運營商的基礎網(wǎng)絡和其他硬件資源，根據(jù)市場與用戶需求，對電信服務進行深度加工，以自主品牌提供服務的新型電信運營商。”

這是目前業(yè)界比較公認的說法。也說明了虛擬運營商的兩個關鍵點，一是基礎設施無需建設，而是租用現(xiàn)有運營商實際的物理資源；二是虛擬運營商需要對電信服務進行深度的加工與重組，向目標市場提供服務。

下面我將分市場、組織、支撐、產(chǎn)品的設計與評估四個方面來逐一分析。

1、 市場

上周看到，阿里通信終于出手，對外提供流量和話音可以靈活轉換的資費套餐。雖然這還屬于電信基礎業(yè)務的最淺層次的重組（還談不上加工），但起碼方向是對的，在過往的幾家虛擬運營商推出的產(chǎn)品中都沒有看到類似的動作。

虛擬運營商從運營商手里批發(fā)過來某種電信的基礎業(yè)務資源，如號碼、流量、話音的各種資費套餐等等，如果不經(jīng)過拆分、加工和重組的過程，那就是簡單的批發(fā)，就淪為了主運營商的又一銷售管道。這是沒有絲毫意義的，運營商并不缺單純的分銷渠道。打價格戰(zhàn)？源頭掌握在主運營商手里，一旦觸碰到其核心利益，分分鐘可以秒殺，這絕對不是出路。

所以，無論市場在哪兒，提供什么業(yè)務，最基本的一個思想，就是要將從運營商那里批發(fā)來的業(yè)務套餐打碎、加工、重組，形成不具有可比價效應的“新產(chǎn)品”，而依靠后臺的系統(tǒng)再與主運營商對接。這樣就形成了與主運營商差異化的產(chǎn)品（類運營商產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)的增值產(chǎn)品不在討論的范圍），而虛擬運營商也擁有了定價權，與運營商形成了雙贏的局面。

希望是好的，但這就需要虛擬運營商真的具有一個乾坤大挪移的本領。好在多數(shù)虛擬運營商具有豐富的IT行業(yè)背景，技術儲備不是問題，只要明白其中的道理不難實現(xiàn)。

阿里通信本次做的只是將話費和流量費可以互相轉換，這的確是一個市場需求，也是一個虛擬運營商走向運營之路的正確方向。但這只屬于資費上的簡單轉換，沒有業(yè)務的深層次加工重組，作為運營商而言，只是想不想做的問題，而不是能不能做的問題，這一業(yè)務不會為阿里帶來核心競爭力，更不會威脅到運營商的業(yè)務本身。個人認為這一業(yè)務的意義在于方向正確而遠勝過業(yè)務本身帶來多少利潤。

虛擬運營商可以將SMB（中小企業(yè)Small&Middle Business，與Residential對應）和為高ARPU值個人群體用戶個性化定制服務作為市場突破口。

這里面主要有兩方面的原因。一個是運營商本身發(fā)展的背景，還有一個就是運營商在發(fā)展過程中角色的轉換。

隨著行業(yè)的發(fā)展，電信運營商已經(jīng)無法用簡單的CT業(yè)務來滿足企業(yè)客戶的需求了，越來越多的企業(yè)客戶對運營商在信息化建設方面提出了更高的要求。市場要求運營商的角色從傳統(tǒng)的CT轉化為ICT。

所謂ICT，就是IT與CT的融合。運營商已經(jīng)不滿足于原來為企業(yè)僅僅提供的底層的通道業(yè)務了，希望在企業(yè)信息化的進程中，扮演更重要的角色。電信有系統(tǒng)集成公司，移動有卓望，都是面向企業(yè)客戶提供非傳統(tǒng)CT業(yè)務的集成業(yè)務。

雖然在五六年前（甚至更早），他們就開始了ICT的轉變進程，也開始了面向市場，面向服務的轉化，甚至花大價錢請國際知名的公司來為公司重新設計業(yè)務流程，完成了BPR的重組，但鑒于諸多因素的限制（比如體制，歷史包袱等），無法像一張白紙一樣去迅速地發(fā)展。

所以，除了原有的大中型企業(yè)和住宅用戶的市場，新興的SMB和某一群體的個性化的私人定制產(chǎn)品是空白，而這一空白并不是想填補就馬上可以填補的，這需要主運營商具有更強的市場能力，更高的運營水平，更深厚的內功，這絕不是短時間可以實現(xiàn)的；從角色上來講，在ICT的結合部，主運營商也并不比目前的虛擬運營商們具有更多的優(yōu)勢。

從運營商現(xiàn)有的產(chǎn)品劃分上看，其產(chǎn)品顆粒度還相對粗獷，并非無縫可鉆。只要虛擬運營商提高自己的業(yè)務包裝和整合的能力，還是大有可為的。

2 、組織

要做的事兒想清楚了，就是組織結構和人員的問題了。只有組織架構與要做的事兒匹配，事情成功的可能性就大。反之，人不對位，事情就容易做跑偏了。

在運營商的組織結構里，有三個最主要的部門，即產(chǎn)品創(chuàng)新部（個人認為產(chǎn)品勉強還能叫，創(chuàng)新談不上，越是缺什么一般就越想叫什么，希望總是美好的）、市場和運維。可以說這三個部門決定了運營業(yè)務的成敗。（在建設階段應該是計劃建設部，那時還沒有產(chǎn)創(chuàng)部）

作為虛擬運營商而言，雖然沒有必要也成立三個獨立的部門，但起碼也要有相應職能的人員配備。

這里有一個部門在虛擬運營商和運營商之間有所不同，就是運維。對于虛擬運營商而言，沒有實際的物理設施需要運行維護。當然，這只是側重點的問題，并不是說虛擬運營商干脆不需要運維的人員。畢竟如果用戶一旦出故障，需要有人去第一時間響應，也需要有人去跟運營商協(xié)調解決。

前系統(tǒng)的市場部和產(chǎn)品部門，與IT企業(yè)的職能沒有太大的區(qū)別。產(chǎn)品部，主要負責收集市場需求，并包裝成一個可運營的產(chǎn)品，推向市場；市場部，負責產(chǎn)品的落地，收集客戶需求，并協(xié)助產(chǎn)品部為產(chǎn)品定價。

幾個部門里，運維需要跟運營商的接觸多一些，解決實際的問題。這部分人員建議從運營商請。因為不只是處理問題方便，更多的是熟悉運營商的整個處理故障的流程和各種規(guī)章制度，傳統(tǒng)CT的人做事比較規(guī)范。

而市場和產(chǎn)品部門，個人認為是目前很多虛擬運營商的誤區(qū)，主運營商的人并不一定適合。習慣了全套美式裝備，豪華配置的“國軍”，一旦離開平臺，還能打勝仗么？相反，一貫沒有資源和品牌優(yōu)勢的SP、集成商、廠商這種“游擊隊”里，倒確實有些運營高手，可以從這方面入手。

3 、支撐

電信運營商通過數(shù)年的發(fā)展，逐漸形成了其面向業(yè)務的BSS系統(tǒng)和面向支撐的OSS系統(tǒng)，統(tǒng)稱為BOSS系統(tǒng)。

雖然在通常的虛擬運營商與運營商的約定中，只要虛擬運營商具備客服和計費的能力，就可以向外轉售運營商的業(yè)務了。但實際上，一些基本的系統(tǒng)還是需要的。

這里面首先需要的就是業(yè)務的支撐系統(tǒng)（包括業(yè)務的開通、掛起、終止，工單的生成、流轉等等）。當然，這類系統(tǒng)對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并不是難事；但需要考慮的是與運營商系統(tǒng)的聯(lián)動。即從前臺的業(yè)務終端幫助最終用戶開通業(yè)務，到后臺的工單的形成，乃至到最后的業(yè)務的實際交付開通。這是一個完整的閉環(huán)行動，并不是傳統(tǒng)非運營商企業(yè)自身的業(yè)務管理那么簡單。

開通PUSH MAIL業(yè)務的流程以及交付的幾種手段

其次，就是計費的方式和方法了。這里最大的難點還在于與運營商的系統(tǒng)聯(lián)動上。因為這個計費動作是與業(yè)務開通，調用相關的運營商物理資源以激活業(yè)務。

中小企業(yè)開通PUSH MAIL的流程

上圖是曾經(jīng)做過的一個業(yè)務范例。其中的鑒權，就是未來計費數(shù)據(jù)的采集點，將來的業(yè)務計費將以此為依據(jù)。

除去基本的業(yè)務支撐系統(tǒng)外，從虛擬運營商的特點考慮，應該有一套更為強大的業(yè)務管理系統(tǒng)。

業(yè)務管理系統(tǒng)包括分銷商和供貨商（就是運營商）的管理以及產(chǎn)品的運營管理。目前每家虛擬運營商都至少跟兩家運營商簽訂了業(yè)務轉售的合同，而每家運營商又都有若干產(chǎn)品，有需要對這些供應鏈的產(chǎn)品，即號碼資源、套餐、充值卡等進行管理。

靈活地從種子池中將種子調配給用戶

虛擬運營商本身沒有物理上的資源，既然已經(jīng)虛擬，那就要將所有的資源都靈活地復用起來，最大限度地利用從供應商（運營商）采購過來的資源創(chuàng)收。

在某些業(yè)務的銷售上，虛擬運營商可能也要涉及到與渠道合作。分銷商的管理系統(tǒng)就是必要的了。當然，這對于有雄厚IT背景的虛擬運營商就更不是難事兒了。

4 、產(chǎn)品的設計與評估

運營商產(chǎn)品的設計有與IT產(chǎn)品類似的地方，但也有不同的地方。下面以當年某運營商設計的一個“娛樂”類產(chǎn)品為例，說明這一問題。

“娛樂”類業(yè)務需求的定義：圍繞用戶在工作余暇的休閑及娛樂需求，包括旅游，運動，游戲，音樂，時尚信息，休閑閱讀等，典型產(chǎn)品有無線音樂、手機游戲、手機動漫等。

清楚了業(yè)務對象的需求，就可以來為其設計運營產(chǎn)品。設計一款可運營的產(chǎn)品，需要包括兩個部分，一個部分是市場推廣的層面，還有一個就是內部管理的層面。

市場推廣的層面，包括：

產(chǎn)品的定義，即這是一個什么樣的業(yè)務？

產(chǎn)品的目標用戶，即業(yè)務賣給誰？

產(chǎn)品的賣點，解決了用戶的什么問題，與其它產(chǎn)品比的優(yōu)缺點；

產(chǎn)品的資費，是包月，還是計次，有沒有節(jié)假日優(yōu)惠？等等。

產(chǎn)品的訂購方法，是通過營業(yè)廳，還是網(wǎng)上，還是什么地方可以訂購到業(yè)務？

相信前四點作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理都應該很熟悉了，唯一有點不同的就是訂購方法。作為運營商的業(yè)務，訂購方法并不只有線上，相反多在線下（現(xiàn)在的業(yè)務流程所限），需要將所有的可能都考慮在內。

內部管理層面，主要是產(chǎn)品的歸屬分類，如何管理，產(chǎn)品的計費以及與第三方合作分成的模式（如果有）等方面的問題。

如此，一個運營產(chǎn)品的包裝就完成了。

評估一個運營產(chǎn)品也是有兩個方面，一個是對外的，即SLA，服務等級協(xié)議；還有一個是對內的，即業(yè)務的ROI。

SLA，Service Level Agreement，服務等級協(xié)議，是運營商跟客戶之間有關提供服務質量的一個約定。盡管有霸王條款，盡管有約定也不一定遵守，但幾乎所有的運營產(chǎn)品，都需要跟客戶之間有一個服務質量的約定。

上圖就是一個廣域網(wǎng)服務的SLA范例。理論上來講，如果運營商不按照這個SLA提供服務，比如每個月故障時間超過了30分鐘，用戶是有理由拒付或者少付服務費的，當然，這是理論上。但對于虛擬運營商而言，可能就不是理論上了，不信你試試。

對于內部而言，每個產(chǎn)品推出，都會有一個ROI，即投資回報率。按照前幾年運營商內部的大致尺度，投資回報期在一年半以內的，就可以算是好業(yè)務了。

這兩個方面對于虛擬運營商而言，還是很重要的。其執(zhí)行的好壞，甚至會直接影響到是否能在這個市場上占有一席之地！

一切都虛擬了，只有運營的能力不會虛擬。

羅馬城不是一天就建成的，虛擬運營商應該清楚自己在做什么，也應該有一個中長期的發(fā)展規(guī)劃。這不是一個投機的市場！

從表面上看，虛擬運營商似乎是盤死棋，沒有物理設施的核心資源，沒有運營經(jīng)驗，也沒有市場，仿佛全都是劣勢。其實不然。上面我介紹了我國運營商的發(fā)展階段，你會發(fā)現(xiàn)其實運營商真正市場化的時間并不長（這里指的是真正市場化，即以市場為中心；那些年，裝電話寬帶還需要排隊呢），甚至還不如很多虛擬運營商的市場經(jīng)驗豐富，只不過在不同領域罷了。

從產(chǎn)品的覆蓋上來看，三大主流運營商目前的產(chǎn)品顆粒度還很粗，而顆粒的粗細關鍵原因決定于其運營水平，中間并非沒有機會。相反，有相當大的空間可以騰挪。

就運營商的角度而言，虛擬運營商是渠道，是補充，核心資源掌握在自己手中，虛擬運營商只是一個來幫忙的“長工”。但實際上，固有的資源只能是資產(chǎn)，是負債，是包袱，并不是真正的優(yōu)勢！在一個完全市場化的市場靠的是對行業(yè)的了解，對業(yè)務的精通，對市場的把握；靠的是快速響應市場的能力。這，才是一個成熟運營商真正的優(yōu)勢！無論虛擬與否。

虛擬運營商也可以把運營商化作云圖，出來混，靠的是實力。誰給誰打工，現(xiàn)在下結論為時過早。隨著阿里、蘇寧、國美、京東的加入，也許，虛擬運營商與運營商之間真能下出一盤好棋呢？

作者簡介：李曉東，波特科技副總經(jīng)理，朗訊中國公司數(shù)據(jù)網(wǎng)絡第一位數(shù)據(jù)業(yè)務員工，北電網(wǎng)絡公司歷任售前經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理；十五年運營商行業(yè)經(jīng)驗，7年跨國公司經(jīng)歷，6年移動互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗。

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