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| 本文作者： 董飛 | 2015-11-20 17:02 |
【編者按】本文是斯坦福創(chuàng)業(yè)課程 CS183C Technology-enabled Blitzscaling 的第三課，上一節(jié)課：《YC掌門人：最好的創(chuàng)業(yè)者和公司，有哪些共有的品質(zhì)？》。而這一節(jié)課邀請到的是前 eBay 副總裁、現(xiàn)Harrison Metal的創(chuàng)始人Michael Dearing。作者董飛，總結(jié)了 Michael Dearing在課堂上分享的創(chuàng)業(yè)時機(jī)、如何尋找創(chuàng)業(yè)者等問題。
第三節(jié)課邀請到了Michael Dearing, 一個講歷史的白胡子老爺爺，當(dāng)然他現(xiàn)在是Harrison Metal的創(chuàng)始人也是eBay的早期員工和高級副總裁。Harrison Metal專注于投資早期創(chuàng)業(yè)項目，我簡單掃了一眼它在crunchbase上的投資，聽說過的有Polyvore Heroku, ModCloth。
回到cs183c第三節(jié)課的課堂。一上來老爺爺先通過世界GDP的增長肯定了“創(chuàng)業(yè)精神”(entrepreneurship)的重要性。接著花了很長時間講了美國鐵路發(fā)展的故事，引出與主題相關(guān)的思考：如何從家庭小作坊式的鐵路建設(shè)管理到橫跨美國的大企業(yè)式的鐵路管理。然后就開始接受Reid Hoffman的采訪。整個采訪如果只能選一點記錄下來， 我會推薦以下這段對話：
Reid Hoffman : 你覺得什么時候一個人應(yīng)該考慮創(chuàng)業(yè)呢？
Michael Dearing : 在我這8年專注于早期項目的投資歷程中，我發(fā)現(xiàn)了兩點：
1、創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)不能忍受一天不想這個創(chuàng)業(yè)想法的日子了。創(chuàng)業(yè)者開始在這個想法上非理性地付諸大量的時間和資源。
當(dāng)他們在為這個想法做事的時候，時間似乎都消失了——甚至不知道自己已經(jīng)錯過了兩頓飯！因為他們太沉浸在他們所做的事里了。這就是一個明顯的標(biāo)志：也許你應(yīng)該離開現(xiàn)有的系統(tǒng)（工作／環(huán)境／......）了。
2、 另外一個特征是創(chuàng)始人不小心將自己的朋友的熱情也點燃了，你的朋友不小心聽說了你的想法后，也開始無法停下思考這個想法，并且愿意和你一起做這件事。當(dāng)然我不是在神秘主義但是這說明市場呼應(yīng)了你的想法。
如果在你身上出現(xiàn)了以上兩個信號，也許你真應(yīng)該考慮為這個想法做點事了。
當(dāng)然，為了讓大家能夠完整地了解這節(jié)課的信息，鑒于之前的讀歷史部分太長，這里就不一一翻譯了，但是有兩幅圖等會會提到：
（圖1. 世界上下一千年的GDP發(fā)展曲線）
（圖2. McCallum發(fā)展鐵路建設(shè)時提出的5個經(jīng)典管理問題）
Q&A部分
Reid Hoffman （后稱R)）: 回到我們的一千年GDP曲線上，非常明確的是一條主線是資本主義，另一條是技術(shù)發(fā)明，但是他們之前的關(guān)系不是很明確。你認(rèn)為這個系統(tǒng)互相之間的關(guān)系是怎樣的？
Michael Dearing （后稱M）：我認(rèn)為這兩個系統(tǒng)互相強(qiáng)化了彼此。我們曾試過只發(fā)展其中一個，結(jié)果兩個都崩潰了。這個問題的另一種回答角度是－有一群人，既有錢，又有偉大的想法，又有出色的管理才能，這樣的人太少了！當(dāng)人們意識到一個投資家并不一定也是個發(fā)明家也不需要一定是個管理者的時候，社會延伸出了前所未有的各種多角度關(guān)系。
R：當(dāng)你在做研究的時候你有研究過風(fēng)險投資(Venture Capital)的起源嗎？我記得那是在這條GDP曲線非常后面的位置，二次世界大戰(zhàn)以后。
M：你需要看的是風(fēng)險投資替代的一件事物－富裕的家庭。Slater Mill就是一個很好的例子。這是一個由Moses Brown先生開創(chuàng)的企業(yè)（Brown先生也是布朗大學(xué)的創(chuàng)始人). 他擁有紡織工序，但是他完全不知道如何機(jī)械紡紗（spinning operation），Slater先生則有技術(shù)和發(fā)明能力，所以他們合作的非常愉快。
R: 很多精英風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)就誕生于富裕家庭中，在之后的發(fā)展過程中才機(jī)構(gòu)化。
我們換個話題，你的講話中呼吁capitalism（小編覺得此處不應(yīng)翻譯為‘資本主義’，大概可以翻譯成‘私人致富主義’），創(chuàng)造力和創(chuàng)造性的破壞力。你覺得什么時候一個人應(yīng)該考慮創(chuàng)業(yè)呢？
M : 在我這8年專注于早期項目的投資歷程中，我發(fā)現(xiàn)了兩點，（同上）
R: 你認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者還應(yīng)該做那些事來確認(rèn)他們將要做的事是值得追求的事？
M : 我建議創(chuàng)業(yè)者做以下兩件事：
1、在你的時間表中給‘故意唱反調(diào)的人’(devil’s advocacy) 大量時間。這一點我是從迪斯尼的前任CEO Michael Eisner先生那學(xué)來的。每一個好的想法總是在某一個時刻會被‘唱唱反調(diào)’。
我建議你去尋找你能找到的最聰明的人，請他們無情的毀滅你的想法，找出你想法中所有不對的地方，請他們做一個巨大的混蛋(be a huge asshole), 并且這一切都是你允許的。
2、第二個我喜歡用的策略叫做預(yù)設(shè)失敗(Pre-Mortem)：在你開始圍繞這個想法做事之前假設(shè)你已經(jīng)失敗了，想想你為什么會失敗，這樣你可以在一開始就明確很多致命的風(fēng)險。接下來我們會選擇改變方向或繼續(xù)執(zhí)行，即使是繼續(xù)執(zhí)行的時候因為我們已知了一些風(fēng)險，我們不會太驚訝。
R: 順著你的話題說，我和一些聰明人聊天的時候我會問他們你的想法在哪有問題。通常人們需要的是肯定（你的想法棒極了?。┒@個問題則是負(fù)面的。人們需要你的準(zhǔn)許他們才能吐槽你的想法(be negative)。
最后一個關(guān)于創(chuàng)業(yè)的問題，市場競爭這件事在判斷你是否擁有一個好的創(chuàng)業(yè)想法的時候扮演了什么角色？
M : 在市場競爭的大前提下，創(chuàng)始人總是因為錯誤的原因暫停他們的工作。大公司X將要上線一款和你具有一模一樣功能的產(chǎn)品這件事其實和你毫無關(guān)系。在創(chuàng)業(yè)的早期階段競爭主要來自于用戶不在乎你的產(chǎn)品或是他們繞過你找到了解決方案。你應(yīng)該更多的為“是什么占據(jù)了用戶的注意力”這件事感到擔(dān)憂。
R: 少考慮一些大公司的動向（除非你在做搜索功能，那你真得仔細(xì)觀察谷歌），初創(chuàng)企業(yè)主要應(yīng)該關(guān)注其他初創(chuàng)企業(yè)都在做什么。
基于你今天的演講，你對現(xiàn)在的eBay有什么建議嗎？
M: 首先申明一下，我已經(jīng)離開eBay很長時間了，在eBay與Paypal分家以前。當(dāng)然我覺得eBay與Paypal分家是一件正確的事，創(chuàng)造了一個爭搶創(chuàng)意方面更充滿了競爭的市場(create a more competitive market for ideas)。
一個企業(yè)擁有一堆互補(bǔ)性資產(chǎn)的好處是CEO可以通過他的決策來集中控制資本的流向，通過企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)運作來調(diào)控很多東西。
R : 硅谷的一些領(lǐng)袖認(rèn)為應(yīng)基于市場來設(shè)計企業(yè)的結(jié)構(gòu)，而不是基于管理和控制。你也有類似的觀點嗎？
M : 是的，尤其是圍繞產(chǎn)品研發(fā)的資源方面。我會把軟件開發(fā)和硬件開發(fā)資源在內(nèi)部放得非常緊張，這樣內(nèi)部就會有競爭。往往到最后資源總是被兩類事務(wù)平分：某一個創(chuàng)意的經(jīng)濟(jì)價值和高級經(jīng)理的一時之念（economic value of an idea vs. the whim of a senior manager）。
R : 你覺得創(chuàng)業(yè)者也應(yīng)該這么做嗎？
M：是的，不過應(yīng)該用另一套價值體系。創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)該用那些大企業(yè)用的那一套，而是應(yīng)該自己編輯和執(zhí)行產(chǎn)品路線。
R： 換個話題，現(xiàn)在主流觀點是特立獨行（being contrarian)很重要。
M : 這是一個很好但不必須的特征。從我作為投資人的角度來看，對自己的想法的瘋狂的熱情才是帶動企業(yè)估值增高的關(guān)鍵。個人來說我欣賞創(chuàng)業(yè)者擁有特立獨行的思考能力，這樣我能很容易了解創(chuàng)業(yè)者的想法。如果一個產(chǎn)品路線從技術(shù)到產(chǎn)品都非常特立獨行，會顯得非常有趣，也會讓我很快進(jìn)入他們的思考模式。
R : 我認(rèn)為一個想法必須要特立獨行才能獲得驚人的效果（massive discontinuous result）
特立獨行一個極端的例子是人們關(guān)于某一個決策反對意見特別大但是對于其他的決策都覺得是正常的。打個比方，在Workday（美國一家做HR和財務(wù)軟件的公司），人們對于軟件要開發(fā)云端這件事不以為然，覺得并不重要，這是他們主要反對的一個想法。不過剩下的部分就是很好的執(zhí)行了，沒人反對UI方面的設(shè)計等等。。
還是換回我們的“怎樣創(chuàng)業(yè)”系列問題：
M： 在創(chuàng)立企業(yè)的各個階段，我總是思考以下三個方面：
1. 我是否有技術(shù)洞察力(technical insight), 這是創(chuàng)意的基本
2. 我是否有能力將我的技術(shù)理解轉(zhuǎn)化為為用戶服務(wù)的產(chǎn)品。
3. 將這個產(chǎn)品變成一個公司
這三件事互相之間沒有什么關(guān)系。作為一個創(chuàng)始人，如果你對以上三點中的每一點都充滿了激情，那創(chuàng)業(yè)的過程對你來說將是非常愉快和自我滿足的。
R : 你應(yīng)該怎樣選擇你的共同創(chuàng)始人(co-founders)?
M : 作為一個創(chuàng)始人，你應(yīng)該從你自己的腦海里找人選。我們曾經(jīng)發(fā)布過一個視頻－‘創(chuàng)始人的認(rèn)知失真’(Cognitive Distortion of Founders), 換句話說，創(chuàng)始人會用古怪的方式看世界。
打個比方，假設(shè)你是個非黑即白的人，喜歡評判那些較強(qiáng)的觀點，你應(yīng)該找一個灰色的思考者(grey thinker，大意就是一個相對辯證的人)來做你的合伙人. 關(guān)鍵就是說你得找一個人來彌補(bǔ)你的某些可能會給公司帶來致命問題的缺點。這個人就是公司的減震器(shock absorbers) . [吐槽一句Michael爺爺好喜歡用shock absorber這個詞。。。]
R : 作為一個投資人你一般會在創(chuàng)業(yè)者身上尋找什么特質(zhì)？
M : 想到幾點：
1、追求不凡(Personal exceptionalism) – 這類人相信自己不是為了普通的結(jié)果而生的，這點在創(chuàng)立公司的時候非常關(guān)鍵。
2、非黑即白的思考方式－就是剛剛我提到的那一點，雖然說這樣你的錯誤率可能也會高一點，但是你做決策的速度會非?？?。速度有的時候決定了一個初創(chuàng)企業(yè)的一切。
3、 Schumpeter的思考方式（Schumpeter是‘創(chuàng)造性的破壞力’一詞的發(fā)明者）－無論過程有多痛苦，創(chuàng)造性的破壞都值得去追求。
R ： 我觀察到的另一點是創(chuàng)始人一開始都是“雜家”（generalist），一開始會有一長串的問題需要解決，慢慢隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)會需要雇傭各種各樣的專家（specialist）。
你應(yīng)該怎樣雇傭到早期的員工呢？尤其是前3-5個雇員。你有哪些建議？
M ： 有些創(chuàng)始人會拿一個類似購物清單一樣的列表來找我們，“給我來32盎司的前端工程師，1磅的iOS工程師”。這是非常不妙的情況。企業(yè)不是這樣發(fā)展的。
企業(yè)初期的幾位員工應(yīng)該是那些和你擁有同樣的夢想，會為了企業(yè)的發(fā)展去學(xué)任何必須的東西而且能很快學(xué)會的人。
這批人一般都會在創(chuàng)始人核心圈一二度以內(nèi)，不會離得太遠(yuǎn)。夢想應(yīng)該是有機(jī)傳播的，獵頭公司和招聘廣告很有用，但是不應(yīng)被用來招早期員工上。
R : 作為一個早期初創(chuàng)企業(yè)，你關(guān)注的重心應(yīng)該在哪里？
M : 我走訪這些初創(chuàng)企業(yè)的時候會拿著一個McCallum寫的那張清單（見圖2）－誰在做什么？他們有權(quán)力決定推進(jìn)一項進(jìn)程嗎？你知道事情的進(jìn)展怎樣了嗎？
你會非常驚訝說即使是10個人的組織，即使大家都坐在一個辦公室里，項目會超過截止日期，日程需要重新安排。
R： 你認(rèn)為一個走向市場(go-to market)和渠道銷售戰(zhàn)略是必須的嗎？
M： 我認(rèn)為一個初創(chuàng)企業(yè)不需要一份詳細(xì)的市場戰(zhàn)略但是應(yīng)該至少有一個大致的概念。
一個創(chuàng)業(yè)者是否想過市場戰(zhàn)略？這能向我展示他們是怎樣思考的。如果他們連這個都沒有想過，我會覺得他們在思考上是偷懶了。
R : 你認(rèn)為哪些東西是初創(chuàng)企業(yè)可以忽略的呢？
M : 一個很可觀的方面就是PR(企業(yè)的公共)。現(xiàn)在有一種趨勢是說創(chuàng)始人就是企業(yè)的品牌，所以必須要非常高調(diào)高檔高級。錯錯錯！這應(yīng)該是那些為賣廣告編造出來的謊言。你可以為你個人做一些PR, 但這些都不太會改變?nèi)魏谓Y(jié)果。
打個比方，假設(shè)你因為招聘決定做一些PR, 那你招來的不一定是你想招的人。初創(chuàng)企業(yè)不會經(jīng)常被新聞報道，所有的初創(chuàng)企業(yè)都會經(jīng)歷很多低點，你需要找的是那些即使在企業(yè)發(fā)展的艱難時刻依然對你不離不棄的人。
R ： 在財務(wù)方面你給初創(chuàng)企業(yè)有什么建議嗎？
M： 現(xiàn)在大家公認(rèn)說盡量不要用債權(quán)的形式吸引投資人。沒人來美國是為了擁有一些債券的。投資人需要企業(yè)的擁有權(quán)！
我建議你吸引的是真正的股東，那些投資沒有下行保護(hù)(downside protection)的人。創(chuàng)始人一定要找和你在一條船上的股東。反著這樣說的人就是在誤導(dǎo)人。如果你賣的是債權(quán)或是其他類似的金融品，你不會得到同樣程度的投入。
關(guān)于公司的估值的討論會很艱難，但是很重要，其中的數(shù)學(xué)還是比較簡單的：
你想要多大的支票／所占股份＝公司的估值。
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