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江湖兒女，最重“實力”二字。
大疆昔年以RoboMaster為號，廣發(fā)英雄帖，培育青年才俊。
今日大疆系創(chuàng)業(yè)者遍布九州，恰似桃花島弟子“出門便是一派宗師”。
只是不知當(dāng)Frank深夜獨坐大疆“聽濤閣”，望見各地名目招牌時，是否會捻須輕笑：
“善！這江湖，終究是我大疆的江湖?！?/p>
2012年之前的大疆，還是一家在深圳民房里搗鼓飛控技術(shù)的小公司。
那時的辦公室里，工程師們圍著一臺四軸飛行器原型機爭論不休，“精靈”這個概念在他們腦海中還只是個模糊的輪廓。沒人能想到，這個看似玩具的飛行器會在年底掀起一場消費級無人機的革命。
那年冬天，精靈1代橫空出世。首批產(chǎn)品剛上架就被搶購一空，連倉庫管理員都傻了眼。趙濤作為產(chǎn)品經(jīng)理，帶著團隊連夜趕工，卻依然供不應(yīng)求。這場意外的熱銷，讓大疆意識到他們無意中打開了一個新市場的大門。
在研發(fā)中心，周谷越正帶領(lǐng)團隊攻克視覺導(dǎo)航技術(shù)。
這個后來被證明具有戰(zhàn)略意義的項目，整整耗費了四年光陰。2016年春天，當(dāng)精靈4帶著完美的視覺避障系統(tǒng)亮相時，整個行業(yè)為之震動。這項突破不僅讓大疆坐穩(wěn)了行業(yè)龍頭的位置，更讓周谷越站上了廣東省科技創(chuàng)新獎的領(lǐng)獎臺——這個獎項后來的獲得者，是抗疫英雄鐘南山院士。
技術(shù)突破的背后，是無數(shù)次推倒重來的艱辛。
最初，團隊瞄準(zhǔn)的是好萊塢電影級的大型航拍設(shè)備，設(shè)計圖紙上都是手機大小的模塊。但隨著精靈系列的熱銷，2014年，下半年，大疆決定一一轉(zhuǎn)向更艱難的小型化路線。
當(dāng)無人機尺寸縮小后，整個系統(tǒng)的平衡被徹底打破——傳感器價格便宜了，可處理器的算力也跟著縮水；動力系統(tǒng)輕量化后，推重比也會下降；更棘手的是，原先在大飛機上可以忽略不計的控制誤差，到了小飛機上就會被放大成致命缺陷。這一連串的連鎖反應(yīng)，把小飛機的研發(fā)逼進了死胡同。
為了最大程度保障續(xù)航時間，精靈系列本就不大的機身空間中有七八成都留給了電池，剩余部分留給電路板的空間只有護照大小，除了相機系統(tǒng)，機械嵌入式、視覺導(dǎo)航、通信、能源管理全得塞在這塊板子上，堪比螺螄殼里做道場。
這直接導(dǎo)致原有的技術(shù)方案廢棄了。
在那個深度神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)剛剛興起的時代，專用的視覺計算芯片尚未成熟，市場可選擇的高算力芯片屈指可數(shù)，無論TI集成ARM和DSP雙架構(gòu)的OMAP，還是Altera集成ARM硬核的SoC FPGA，或者NVidia在2014年初發(fā)布的嵌入式GPU Tegra K1，這些“大塊頭”芯片根本塞不進精靈的緊湊機身。
于是，一場全球范圍內(nèi)的芯片搜尋行動悄然展開。從歐美大廠到亞洲新銳，團隊幾乎把所有可能的方案都翻了個底朝天。就在山窮水盡之際，Google在2014年初發(fā)布的Tango項目提供了關(guān)鍵線索。
這是Google X實驗室（現(xiàn)為Google Research）孵化的一個Moonshot項目——Project Tango。他們開發(fā)了一款搭載特殊模塊的智能手機，通過集成深度攝像頭、運動追蹤傳感器和定制處理器，實現(xiàn)了前所未有的空間感知能力。這個系統(tǒng)能夠?qū)崟r掃描并重建室內(nèi)三維環(huán)境，其核心算法已經(jīng)內(nèi)置了SLAM（即時定位與地圖構(gòu)建）、3D建模等前沿技術(shù)，讓手機第一次真正“看懂”了周圍的世界。
這與周谷越團隊的訴求不謀而合。順著這條線，他們找到了為其提供芯片支持的公司一一Movidius。
為了不錯過潛在的救命稻草，王銘鈺和周谷越親赴加州考察Movidius，很快發(fā)現(xiàn)Movidius的芯片幾乎是當(dāng)時的唯一選擇。對方的芯片采用了PoP封裝技術(shù)，把DDR內(nèi)存直接集成在芯片上，定位就是手機協(xié)處理器，封裝非常緊湊，夠小夠省電還能算。但它也有很多問題，算力以VLIW DSP為主，傳統(tǒng)RISC核心很少且性能較弱，編譯工具鏈不成熟，甚至有一個USB口還不能用。
但別無選擇。Frank聽說后直接拍板：10美金能不能拿下？Movidius說夠嗆，但問有多少量，F(xiàn)rank直接說100萬臺起步。
這個回答在當(dāng)時看來簡直瘋狂。2013年大疆的營收才七八個億，2014年雖然漲到二三十億，但消費級無人機的全球市場還沒被驗證，他們也不知道能搞多大。但大疆就是敢賭，還額外投了一筆錢把Movidius牢牢綁在自己的戰(zhàn)車上。
Movidius的反應(yīng)同樣雷厲風(fēng)行，他們立即把負(fù)責(zé)項目的華人高管Yuan Po提拔為副總裁，直接派他駐場大疆研發(fā)中心，有問題就現(xiàn)場解決。那是一段聯(lián)合開發(fā)的日子——編譯器出問題？Movidius的工程師現(xiàn)場修改；需要新功能？連夜加班實現(xiàn)；算法要優(yōu)化？立即組織團隊攻關(guān)。
這場與時間的賽跑最終創(chuàng)造了奇跡：2014年底雙方開始接觸，2015年3月搞定了第一版原型，2016年1月實現(xiàn)量產(chǎn)，2016年3月正式發(fā)布，一經(jīng)推出便迅速成為市場上的最強產(chǎn)品。
這只是開始。
2016年，精靈系列裂變?yōu)樗拇螽a(chǎn)品線：趙濤執(zhí)掌專業(yè)級的“悟”Inspire，王銘鈺負(fù)責(zé)高端“精靈”Phantom，陶冶操盤中端“御”Mavic，周谷越則打造入門級“曉”Spark。
這便是大疆史上赫赫有名的“四大產(chǎn)品經(jīng)理”時代。
邏輯很簡單：大疆在“精靈”系列上投入了巨大研發(fā)，用了4年（精靈1-4，2012--2016），就是在建立技術(shù)壁壘，實現(xiàn)市場壟斷。當(dāng)精靈4問世時，就像在行業(yè)里投下了一顆“核彈”，接下來的關(guān)鍵是要“防止核擴散”。
時勢造英雄。
四位年輕的產(chǎn)品經(jīng)理，趙濤、王銘鈺、陶冶、周谷越，被推到了舞臺中央。
那時候的他們，稱得上籍籍無名，沒有硅谷或華爾街背景，也沒有顯赫的行業(yè)人脈，僅僅是從大疆的實驗室、車間和項目實戰(zhàn)中一步步爬上來的、“土生土長”的技術(shù)狂人。
趙濤，大疆機械嵌入式團隊出身。
哈工大碩士畢業(yè)，師從機器人專家朱曉蕊，加入時是大疆重組后的第7號員工。
那時候，大疆的飛控系統(tǒng)還在迭代XP3.1，趙濤負(fù)責(zé)機械嵌入式的迭代。沒有現(xiàn)成的方案，他就帶著團隊一點點調(diào)試，甚至自己焊電路板。2012年，他主導(dǎo)研發(fā)了筋斗云S800，大疆首款專業(yè)級六軸無人機，直接對標(biāo)當(dāng)時的高端市場。
“趙濤不是那種天馬行空的產(chǎn)品經(jīng)理，但他極其嚴(yán)謹(jǐn)?！币晃磺巴禄貞?，他寫的代碼，別人很難挑出毛病?！?/p>
2013年起，他成為Inspire系列的產(chǎn)品經(jīng)理，定位為面向?qū)I(yè)影視航拍的高端機型。
王銘鈺，大疆相機團隊出身。
2012年，大疆的Phantom還只是個會飛的玩具，畫質(zhì)粗糙，市場反響平平。
王銘鈺的加入改變了一切。
香港科技大學(xué)電子工程碩士畢業(yè)的他，一進來就組建了相機團隊。當(dāng)時沒人覺得無人機能拍出好照片，但他們偏要試試。他主導(dǎo)研發(fā)的Phantom 2 Vision+首次實現(xiàn)了“飛拍一體”，畫質(zhì)甚至能媲美部分專業(yè)設(shè)備。
紅杉資本合伙人邁克爾 ·莫里茨 (Michael Moritz)在他的文章里將大疆精靈Phantom 2 Vision比作飛行著的Apple II，有很多人也將大疆與剛創(chuàng)立時候的蘋果公司相比。
2013年起，王銘鈺成為Phantom系列的產(chǎn)品經(jīng)理。由于王銘鈺同時承擔(dān)了很多研發(fā)管理工作，Phantom系列的部分產(chǎn)品工作由相機部出身的丘華良承擔(dān)。
陶冶，大疆動力團隊出身。
陶冶的履歷看起來并不像典型的產(chǎn)品經(jīng)理——中科大本科，德國康斯坦茨大學(xué)流體力學(xué)博士，但實際卻是一個徹頭徹底的技術(shù)極客，常年混跡于航模圈和其他DIY圈，回國后便一頭扎進了大疆的動力系統(tǒng)研發(fā)。
“他很少拋頭露面，但對產(chǎn)品的理解極其精準(zhǔn)。”一位前下屬評價。
2016年，大疆內(nèi)部正在醞釀一款革命性產(chǎn)品——Mavic Pro，主打便攜折疊設(shè)計。當(dāng)時行業(yè)普遍認(rèn)為，小型化必然犧牲性能，站在風(fēng)口浪尖的正是陶冶。
周谷越，大疆視覺導(dǎo)航團隊出身。
在四人當(dāng)中，周谷越的技術(shù)履歷尤為亮眼。他早在高中時期就在機器人和信息競賽領(lǐng)域展露鋒芒，憑借優(yōu)異成績進入哈爾濱工業(yè)大學(xué)，被譽為 “哈工大十年一遇的競賽天才”，哈工大在2009年亞太大學(xué)生機器人大賽（ROBOCON）奪冠，讓他進入香港科技大學(xué)李澤湘教授的視野，成了汪滔和王銘鈺的同門師弟。
2011年起，他港深兩地跑，最終全職加入大疆。當(dāng)時，無人機避障還是個前沿課題，周谷越帶著團隊從零搭建算法，最終讓大疆的機器“看得見”障礙物。
2016年，他負(fù)責(zé)Spark（曉）產(chǎn)品線，這款主打手勢控制的迷你無人機，成為大疆試水AI交互的早期嘗試。
可以說，這四個年輕人的成長路徑，就是大疆選拔產(chǎn)品經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)一一最初他們都是某個技術(shù)模塊的負(fù)責(zé)人（機械嵌入式、相機、動力、視覺），隨后被推到跨部門協(xié)作的崗位上（功能代表），最終才能獨當(dāng)一面（產(chǎn)品經(jīng)理）。
這種模式的好處是：產(chǎn)品經(jīng)理不僅懂市場，更懂技術(shù)細節(jié)。如有部門配合不力，產(chǎn)品經(jīng)理底下都有人，自己的團隊能直接頂上，甚至影響相關(guān)人員的績效考核。因為在大疆，晉升和獎金都與跨部門協(xié)作直接掛鉤。
這種高強度、快節(jié)奏的成長環(huán)境，印證了業(yè)內(nèi)流傳的“大疆一年，抵別處三年”的說法，絕非虛言。
當(dāng)時全球航拍無人機市場的競爭格局已然明朗。
沒有任何廠商能與精靈系列正面競爭，其他玩家為了生存必須采取差異化競爭。
Freefly等云臺能力較強的公司選擇做專業(yè)航拍，整機系統(tǒng)能力較完善的昊翔（YUNEEC）與運動相機巨頭GoPro選擇在￥7000的價位布局不帶避障功能的產(chǎn)品，而飛控基礎(chǔ)扎實的零度與供應(yīng)鏈優(yōu)勢明顯的小米，則選擇在更親民的價位定義短距航拍產(chǎn)品。
趙濤負(fù)責(zé)的專業(yè)級產(chǎn)品線從替代單反相機入手，推出了一系列與主流單反相機規(guī)格相近的相機云臺一體機，通過快拆接口裝載在Inspire上。
對于航拍而言，單反相機的屏幕和電池都是不必要的，緊湊的相機云臺一體機設(shè)計，可以在同等續(xù)航時間下大幅減小整機尺寸并降低產(chǎn)品成本。這使得只有云臺研發(fā)能力但缺少相機研發(fā)能力的公司無法跟進，只能眼睜睜得看著市場份額被大疆一步步蠶食。
陶冶負(fù)責(zé)的消費級產(chǎn)品線從便攜設(shè)計入手，嘗試了多種不同的折疊方案，最終收斂到經(jīng)典的Mavic方案并得到了市場認(rèn)可。GoPro也在同期推出了一款折疊無人機Karma，但上市16天就因為品質(zhì)問題遭遇全球召回。
另一主要競爭對手昊翔，則憑借新品臺風(fēng)Q500一度達成10萬臺以上的年出貨量，隨即遭到大疆的專利訴訟，后又折戟于公司管理層內(nèi)斗。2016年9月，隨著Mavic Pro發(fā)布，其他廠商在同等價位上再無一戰(zhàn)之力。
周谷越負(fù)責(zé)的入門級產(chǎn)品線，準(zhǔn)確說是3500元檔位產(chǎn)品線，是大疆進軍下沉市場的關(guān)鍵，也是差異化競爭的主戰(zhàn)場。除了零度和小米，嘗到甜頭的玩具無人機廠商和主打跟拍的零零無限（Hower Camera）也希望能在低端市場攪局。而這些競爭對手中，真正能對大疆構(gòu)成威脅的只有零度和小米，作戰(zhàn)開始。
先說零度之戰(zhàn)。
2016年3月，大疆在完成旗艦產(chǎn)品精靈4的研發(fā)后，馬不停蹄地啟動了Spark項目。
這一決策的背后，是零度的強勢挑戰(zhàn)——其口袋無人機DOBBY計劃于2016年5月發(fā)布，主打輕便與低價，并計劃在8月全面鋪貨。
而且零度當(dāng)時可是有高通撐腰的，不僅拿了投資，還得到了高通的參考設(shè)計和公版方案支持，高通甚至派團隊駐場，幫他們優(yōu)化芯片性能，提升相機和智能功能。
零度的來勢洶洶讓大疆不得不加速應(yīng)對。周谷越團隊面臨的核心問題是：如何在零度搶占市場先機的情況下，精準(zhǔn)打擊對手的弱點？
于是，第一輪情報戰(zhàn)開始。
為摸清DOBBY的底牌，周谷越團隊采取了多線行動。
通過老師李澤湘牽線，親自帶隊前往高通總部，爭取到中國區(qū)的技術(shù)支持，并組建兩個嵌入式團隊，一組繼續(xù)按照原有方案開發(fā)Spark，另一組評估高通芯片方案，預(yù)判零度的技術(shù)路線。加上關(guān)鍵情報人員的支持，大疆徹底掌握了DOBBY的性能上限與成本結(jié)構(gòu)，為后續(xù)市場策略奠定了基礎(chǔ)。
第二輪，市場心理戰(zhàn)，現(xiàn)貨狙擊。
大疆和零度的商業(yè)模式不同。大疆一直走的是囤貨路線，必須備足現(xiàn)貨才敢發(fā)布產(chǎn)品，確保一旦市場反響熱烈，能夠迅速滿足需求。
而零度走的是預(yù)售模式，先發(fā)布產(chǎn)品，觀察市場反應(yīng)后再決定備貨量。也就是說，如果市場初期反饋熱烈，零度會增加備貨；反之，如果市場初期反饋不佳，零度會減少備貨。這種模式雖然靈活，但也意味著零度的決策高度依賴于市場情緒的初期表現(xiàn)，但市場情緒往往是變動的。
2016年8月，零度啟動線上線下渠道銷售，實際銷量不足預(yù)期的一半。庫存積壓導(dǎo)致資金鏈斷裂，債務(wù)過億，年底被迫裁員。
“預(yù)售模式最大的問題在于，它把決策權(quán)交給了不確定的市場初期反應(yīng)?！币晃还?yīng)鏈從業(yè)者分析，“如果客戶意愿有變化，企業(yè)根本來不及轉(zhuǎn)身?！?/p>
相比之下，周谷越這邊，眼看不容錯過的時間窗口，果斷決定：提前發(fā)布。
2017年5月24日23:30，紐約，大疆發(fā)布了其第一款掌上無人機“曉”Spark。這個時間點比行業(yè)預(yù)期的早了至少四個月。
“目標(biāo)都不是規(guī)劃出來的，是執(zhí)行出來的。”一位參與Spark項目的研發(fā)人員告訴雷峰網(wǎng)，“當(dāng)時的情況是，機會窗口就在那里，我們必須抓住?！?/p>
“雖然我們可以把Spark做得更好，但到了那個點，你就得那么發(fā)布，時不我待?！鄙鲜鲅邪l(fā)人員說。
這場豪賭最終證明是正確的。Spark創(chuàng)造了消費級無人機市場的多個“首次”：
首次引入了人臉檢測功能：用戶只需將無人機放在手掌，檢測到人臉后即可自動解鎖并起飛。
首次實現(xiàn)完整手勢控制閉環(huán)：從雙擊電源鍵啟動，到手勢操控三維移動，再到拍照姿勢觸發(fā)拍攝，最后招手自動返航。
這些功能在2017年堪稱黑科技，在當(dāng)時的演示中引發(fā)媒體驚嘆。憑借其革命性的交互體驗和技術(shù)突破，Spark也獲得了全球性的認(rèn)可，被美國《時代》周刊評為“2017年度十大科技產(chǎn)品”第四名，與任天堂Switch和iPhone X等產(chǎn)品共同上榜。自來水似的報道加持，再配合大疆的現(xiàn)貨供應(yīng)，Spark迅速搶占市場。
Spark的研發(fā)過程體現(xiàn)了大疆獨特的“戰(zhàn)時研發(fā)”機制：
核心團隊采用特戰(zhàn)小組模式，直接向最高層匯報；關(guān)鍵決策采用戰(zhàn)時速度，常規(guī)流程能省則省；供應(yīng)鏈提前介入研發(fā)，確保量產(chǎn)可行性。
時至今日，這一戰(zhàn)依然是大疆的經(jīng)典商業(yè)案例。
不少參與過這一戰(zhàn)的人對雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))感嘆，“現(xiàn)貨就是最好的營銷。消費者看到能立即買到，購買欲望會成倍放大?！薄巴昝赖漠a(chǎn)品永遠在實驗室里，能贏市場的產(chǎn)品必須在正確的時間出現(xiàn)在貨架上。”
這一戰(zhàn)，最終以零度轉(zhuǎn)型軍工，退出消費級市場而結(jié)束。
至于這場戰(zhàn)役中的關(guān)鍵人物——周谷越，這一戰(zhàn)，刷新了外界對他的刻板印象。
在Spark項目之前，周谷越在大疆內(nèi)部一直被視為典型的“技術(shù)派”——深耕算法，專注研發(fā)?！暗@次從產(chǎn)品定義、供應(yīng)鏈戰(zhàn)術(shù)、再到上市節(jié)奏，他全都盤算到了。”
“他比我們想象中更懂商業(yè)博弈?！鄙鲜鋈耸垦a充道，“特別是對零度商業(yè)模式的預(yù)判，幾乎分毫不差?！?/p>
第二仗是防御小米。
當(dāng)時，大疆內(nèi)部對小米進入低端機市場感到非常緊張。小米的成本控制能力很強，可能會把價格壓得很低。在此前的零度之戰(zhàn)中，大疆還沒有動用價格戰(zhàn)（零度DOBBY售價1899元，大疆Spark是3299元），而是依靠產(chǎn)品性能直接壓倒競爭對手。但在小米一戰(zhàn)中，策略必須變了。
這就是周谷越在大疆設(shè)立智能制造部的根本原因。
他親自點將，將最精銳的智能系統(tǒng)團隊整編制調(diào)撥過來，目標(biāo)非常明確：用最低的成本，做出最高品質(zhì)的產(chǎn)品?！暗投耸袌鍪菈K難啃的骨頭，大家都在拼價格。”周谷越坦言，“但大疆的策略很明確——我們可以降價，但絕不降技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>
然而，要實現(xiàn)這個目標(biāo)并不容易，特別是在智能制造這個全新領(lǐng)域，團隊面臨著巨大的知識空白。
2017年，陳亦倫的加入改變了這一局面。他擁有清華和密歇根兩所高校的電子工程背景，曾在全球500強企業(yè)伊頓公司擔(dān)任技術(shù)負(fù)責(zé)人，回國后又帶領(lǐng)景焱智能在集成電路測試設(shè)備領(lǐng)域取得突破。
進入大疆后，陳亦倫迅速開發(fā)了一套專為產(chǎn)品設(shè)計的機器識別算法庫?！斑@套算法庫的特點有點像OpenCV，但OpenCV更多是面向科研教育和開源的，對精度和可靠性的要求相對較低，我們是完全面向工業(yè)應(yīng)用的?！标愐鄠惐硎?。
但事情的發(fā)展并沒有按照最初的劇本走。小米的產(chǎn)品定義出現(xiàn)了問題，前兩版都沒有定義好，還沒到價格戰(zhàn)這一步，就自己掉鏈子了。
不過，智能制造策略本身是成功的。它把標(biāo)準(zhǔn)化和一致性做到了極致，屬于業(yè)內(nèi)首創(chuàng)。此后，不僅在周谷越負(fù)責(zé)的低端線，其他產(chǎn)品線也都采用了這種智能制造模式。這等于大疆給自己建立了一個很強的護城河。
2016年到2018年，大疆就像一臺永不停歇的戰(zhàn)爭機器，在無人機市場持續(xù)攻城略地。
辦公室里永遠彌漫著一種緊繃的氣氛，每個人都在為“消滅競爭對手”這個目標(biāo)拼命。研發(fā)中心的燈光常常亮到凌晨，產(chǎn)品迭代的速度快得讓同行望塵莫及。
與此同時，大疆內(nèi)部涌現(xiàn)出一批能力出眾的中層管理者。雖然核心決策仍掌握在四大產(chǎn)品經(jīng)理手中，但具體執(zhí)行已經(jīng)逐步下放。有前大疆員工評價，那時候產(chǎn)品經(jīng)理帶團隊，最重要的是讓每個人都成長起來，而不是自己沖在最前面。這種培養(yǎng)機制讓大疆的組織能力飛速提升。
可以說，那時候的大疆，有著獨特的“科技烏托邦”文化一一技術(shù)突破帶來產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)品成功又反哺研發(fā)投入，形成一個完美的正向循環(huán)。
但仗總有打完的那天。
2018年下半年，無人機市場的競爭基本塵埃落定，大疆已經(jīng)確立了絕對領(lǐng)先地位。沒有強勁對手的日子，反而讓公司陷入了新的困境。大疆開始推動管理改革。
這一時期，大疆甚至找了華為做咨詢，引入了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）等流程；產(chǎn)線也逐漸收縮，Mavic成為絕對主力；四大產(chǎn)品經(jīng)理時代落幕。
2019年，王銘鈺和趙濤離職；2020年，周谷越和陶冶離職。
有人總結(jié)，四大產(chǎn)品經(jīng)理的起興其實反映了大疆的起興。他們走之前，大疆的組織方式更多依賴于這些精兵強將，每個人都有自己的招數(shù)；他們走之后，正在被IPD這樣的管理體系取代。
后四大產(chǎn)品經(jīng)理時代，大疆已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)站在百億級企業(yè)的臺階上。但要沖擊千億市值，這家無人機巨頭必須找到新的增長引擎——這也是大疆悄然布局車載業(yè)務(wù)的重要動因。
至于離開大疆后的四大產(chǎn)品經(jīng)理，陶冶創(chuàng)立拓竹、王銘鈺創(chuàng)立Zuvi原里科技、趙濤低調(diào)未公開新動向，周谷越則選擇學(xué)術(shù)道路，成為清華大學(xué)求之科技首席科學(xué)家。
有熟悉他們的人評價，如果說大疆帶給了這四個人什么，就兩個字：信心。
“剛加入時，他們擠在民房里調(diào)試飛控板，從沒想過一家中國公司能在全球科技領(lǐng)域掀起巨浪。短短數(shù)年后，大疆竟成長為讓美國商務(wù)部都忌憚的科技巨頭。”
很少有人能像他們那樣，能親身參與并見證大疆從草根創(chuàng)業(yè)到行業(yè)壟斷的全過程。所以說，認(rèn)知蛻變也好，時勢造英雄也好，他們都趕上了。所以現(xiàn)在，他們身上有種在大疆“特種兵訓(xùn)練營”里淬煉出的底氣——見識過最殘酷的商戰(zhàn)，攻克過最難的技術(shù)壁壘，此后江湖路遠，自可從容應(yīng)對。
有老友曾打趣他們：“你們就像金庸武俠里的主角，先是在門派里苦練基本功，等打通任督二脈后，突然發(fā)現(xiàn)天下武功不過如此?！?/p>
至于老東家大疆，繼2020年告別四大產(chǎn)品經(jīng)理后，終于迎來新的挑戰(zhàn)者——影石。
2025年6月，影石成功上市，成為大疆在手持設(shè)備領(lǐng)域最強勁的對手。
影石這幫人，從本科就開始創(chuàng)業(yè)，技術(shù)實力過硬，執(zhí)行力更是沒得說，管理上這兩年也已漸入佳境。這個情況和當(dāng)年的大疆極為相似，早年大疆選人的時候，就喜歡那些一講技術(shù)就兩眼放光的人，這些人技術(shù)上沒問題，至于管理能力，都是一場仗一場仗練出來的。
不過論體量，大疆還是穩(wěn)壓一頭——2024年大疆營收突破500億，據(jù)知情人士透露，得益于Osmo Pocket的大爆發(fā)，今年預(yù)計能達到850-900億。而影石去年營收為55億。
熟悉大疆的人都知道，最討厭威脅，喜歡掌控全局。這場仗對公司來說，不僅是商業(yè)競爭，更是一個極大的信號，以后誰也再難碰大疆。
有人分析，這場硬仗可能會交給于云來打。90后，他在大疆體系里已經(jīng)證明了自己的能力，在極飛上市的時候，他操刀打贏了那場仗。要是大疆的產(chǎn)品經(jīng)理精神還在，于云加上大疆給的資源，這場仗贏面還是挺大的。
說到底，F(xiàn)rank始終是大疆最大的產(chǎn)品經(jīng)理。
他最恐怖之處在于極其專注一一一旦某件事某個產(chǎn)品觸及到他的品味或興趣，他就會全身心投入，不會降低標(biāo)準(zhǔn)，別人也無法替代他完成。
在“機場”自動起降系統(tǒng)的研發(fā)中，他要求團隊進行長達2000小時的戶外暴曬測試，只為驗證設(shè)備在極端環(huán)境下的穩(wěn)定性。這種近乎病態(tài)的細節(jié)把控，甚至延伸到產(chǎn)品包裝盒的阻尼系數(shù)——每個新包裝必須通過從1.2米高度墜落20次無破損的測試。再到RoboMaster、天空之城，都是如此。
但他同時構(gòu)建了獨特的“技術(shù)民主”機制。比如“三無原則”（無預(yù)算上限、無時間限制、無失敗懲罰）形成特殊過濾器，留下兼具抗壓性與創(chuàng)造力的“特種兵式工程師”。以及大疆研發(fā)中心有一套立項制度：任何員工可提交產(chǎn)品方案，通過答辯即可獲得獨立預(yù)算和團隊。
這種“暴君式品控”與“開放式創(chuàng)新”的詭異融合，形成大疆特有的組織張力。而這，也促成了無論是大疆自己，還是從大疆出來的人，都有一個特點：能打仗。
以技術(shù)重構(gòu)產(chǎn)業(yè)的野心，注定讓戰(zhàn)火永不熄滅。而且，他們還年輕，必須活在戰(zhàn)場上。
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