雷鋒網(wǎng)導(dǎo)讀：對廣西路橋集團(tuán)而言，近十年的信息化變更，可能是前所未有的高速體驗。信息化高速路不再是一句口號，數(shù)據(jù)通道的高速與否暫且不論，這條信息化路的快速更替已經(jīng)讓廣西路橋集團(tuán)切身感受到“跟隨國家‘一帶一路’政策，追趕國外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)，信息化是不可繞過的路徑?！?/p>

記住 2015

廣西路橋集團(tuán)創(chuàng)立于 1953 年，當(dāng)時它還是廣西區(qū)公路管理局的一支工程隊，1994 年組建成立廣西公路橋梁工程總公司，也就是廣西路橋集團(tuán)的前身，2003 年集團(tuán)正式脫離事業(yè)單位編制，2014 年正式更名為廣西路橋工程集團(tuán)有限公司。到如今，廣西路橋集團(tuán)已發(fā)展成為一個集工程施工、交通設(shè)計、技術(shù)研發(fā)、投資、房地產(chǎn)開發(fā)等多種業(yè)務(wù)于一體的大型專業(yè)施工企業(yè)。而2015 年，對廣西路橋集團(tuán)來說是具有特殊意義時間節(jié)點。

在這之前廣西路橋集團(tuán)已經(jīng)上線了金蝶 EAS 項目管理、財務(wù)、HR 等解決方案，在這之后，廣西路橋集團(tuán)提出了“品質(zhì)路橋建設(shè)” 的實施方案，其中 “信息化”、“標(biāo)準(zhǔn)化” 兩項關(guān)鍵詞，代表廣西路橋集團(tuán)對自身信息化有了更明確的預(yù)期與規(guī)劃。而從 2016 年起，廣西路橋集團(tuán)開始將焦點轉(zhuǎn)向業(yè)財一體化的建設(shè)，并嘗試引入財務(wù)共享中心系統(tǒng)。

“從 2009 年到 2015 年，集團(tuán)對信息化建設(shè)的投入大概在 7000 萬左右，相比之下，從 2016 年開始到如今，已經(jīng)累計投資近 4 個億。尤其在 2018 年以后，由于數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通、實時導(dǎo)入了，工具減輕了員工們的工作強度，大家開始愛上這個工具?！北M管廣西路橋集團(tuán)很早就開始了財務(wù)信息化改造的嘗試，但直到近些年，總經(jīng)理凌忠才深刻感受到員工們開始真正擁抱信息化建設(shè)。

廣西路橋集團(tuán)總經(jīng)理 凌忠

“不是每個企業(yè)都需要轉(zhuǎn)型，但所有的企業(yè)都需要升級，我們需要的是升級。”在升級這條路上，凌忠表示，廣西路橋集團(tuán)最先從財務(wù)信息化入手，并逐步拓展到了人力資源管理、項目管理、集采平臺、智能物料等環(huán)節(jié)。至于在企業(yè)財務(wù)運營、管理的過程中，廣西路橋集團(tuán)究竟是如何釋放出數(shù)據(jù)的能量，又是如何一步步將財務(wù)信息化與業(yè)務(wù)管理融為一體的？ 凌忠?guī)ьI(lǐng)我們深入接觸到廣西路橋集團(tuán)的各個業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人。

起點

在廣西路橋集團(tuán)，有一個共識，業(yè)財一體化的真正落地是信息化建設(shè)的基礎(chǔ)。如果沒有實現(xiàn)，很多實際上是空中樓閣，起不了太大作用。

“財務(wù)是一個企業(yè)所有經(jīng)營活動和經(jīng)營成果的體現(xiàn)，所有的數(shù)據(jù)都會在財務(wù)系統(tǒng)中反映出來。選擇從財務(wù)信息化入手，也是希望以財務(wù)倒逼其他部門進(jìn)行流程、規(guī)則的改造，進(jìn)一步地，倒逼其他業(yè)務(wù)實現(xiàn)與財務(wù)數(shù)據(jù)的融合。財務(wù)也一定要走在業(yè)務(wù)端，了解業(yè)務(wù)，才可能真正做到業(yè)財融合?！睆V西路橋集團(tuán)總會計師唐海英談到。

廣西路橋集團(tuán)總會計師 唐海英

此前財務(wù)憑證都是需要手工錄入的，現(xiàn)如今業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動生成財務(wù)憑證，通過財務(wù)憑證查到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這種自動化模式已經(jīng)達(dá)到 90% 以上，“這在五年前我們可能想都不敢想。”唐海英說道，但到 2030 年，廣西路橋集團(tuán)計劃利用新技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)管理的全部智能化。

以 2015 年財務(wù)共享中心系統(tǒng)的引入為例。當(dāng)時，集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，項目管理方面的問題日益顯著，反映到后端的財務(wù)工作上，工作重復(fù)性高、組織結(jié)構(gòu)重復(fù)建設(shè)，更無法形成專業(yè)化分工。而那時，正值財政部在全國力推共享財務(wù)中心系統(tǒng)建設(shè)。

據(jù)財務(wù)共享中心主任黃澤介紹，廣西路橋集團(tuán)財務(wù)共享中心的建設(shè)大致可以分為幾個環(huán)節(jié)：前期需求調(diào)研、藍(lán)圖規(guī)劃、確定供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)研發(fā)、試點上線，最后上全面推廣。

當(dāng)時遇到比系統(tǒng)研發(fā)更難的問題是，如何讓員工們真正接受并認(rèn)可新系統(tǒng)。2015 年 4 月，廣西路橋集團(tuán)正式啟動系統(tǒng)開發(fā)，直到 2016 年 3 月份項目試點上線，2016 年 5 月開始推廣，2017 年 3 月 12 日正式建立集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)共享中心。 “一個新系統(tǒng)的上線是不容易的，對傳統(tǒng)的觀念沖擊比較大?！秉S澤感嘆。作為一名老財務(wù)人，黃澤從 2009 年就開始從事廣西路橋集團(tuán)財務(wù)信息化的研發(fā)和推廣工作，并全程參與了財務(wù)共享中心、稅務(wù)系統(tǒng)、資金系統(tǒng)的建設(shè)。

當(dāng)時，財務(wù)共享中心的上線對員工最突出的影響是費用報銷方式的改變。比如原先報銷都是基于本單位的人員審核、審批，一旦進(jìn)入到了財務(wù)共享環(huán)節(jié)，審批人員都是隨機的，“對于審批是否能通過，大家多少存在一些擔(dān)心。對于國企單位來講，其費用開支是受中共中央八項規(guī)定及企業(yè)制度嚴(yán)格管控的。出了問題怎么辦？”但令老黃不可思議的是，2017年左右開始，廣西路橋集團(tuán)直屬企業(yè)竟開始主動要求進(jìn)入財務(wù)共享中心進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的審核把關(guān)。

“從原先的員工抵觸，到直屬企業(yè)主動要求進(jìn)入共享中心，這是最明顯的一個變化?！?/p>

總會計師唐海英最后總結(jié)說，除了執(zhí)行層面必要的手段，將財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的落腳點放在戰(zhàn)略層面也幫了很大忙。她認(rèn)為，一方面需要一把手主抓和重視，才能完全推動，另一方面，是全員意識的問題，要讓員工知道信息化能對自己的工作產(chǎn)生什么影響，他/她才可能重視和支持這件事情。 

決心

2018 年 1 月，集團(tuán)成立了路橋技術(shù)與信息分公司，同時承擔(dān)施工技術(shù)的研發(fā)和集團(tuán)信息化建設(shè)實施的任務(wù)。另廣西路橋集團(tuán)還成立有四大中心，分別是：財務(wù)共享中心、財務(wù)結(jié)算中心、材料采購中心、工程監(jiān)控中心。為了突出信息化建設(shè)的重要性，集團(tuán)還單獨設(shè)立了信息化建設(shè)委員會……

“信息化技術(shù)到了一定程度，必然會對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。”凌忠表示。 

在迎來組織變革之前，廣西路橋集團(tuán)先從隊伍的專業(yè)化能力入手。一是從今年開始對勞務(wù)隊伍進(jìn)行專業(yè)化“分門別類”，保證勞務(wù)團(tuán)隊有足夠的實力和利潤基礎(chǔ)上，形成從路基、路面、隧道、橋梁、房建的專業(yè)化隊伍；其次，實行勞務(wù)招標(biāo)模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化，跟勞務(wù)隊伍相匹配；三是構(gòu)建內(nèi)部定額制度，規(guī)范對上下游項目成本的管控。 

以財務(wù)的視角來看，從今年起，以財務(wù)共享中心為起點，廣西路橋集團(tuán)對財務(wù)人員的管理和培養(yǎng)模式進(jìn)行了調(diào)整。在新技術(shù)的沖擊下，財務(wù)人員不能僅沉浸在財務(wù)細(xì)節(jié)，更需要關(guān)注行業(yè)趨勢、崗位趨勢、技術(shù)趨勢的變化，不斷完成自我提升。

一方面，改用委派模式，將全部財務(wù)集中到集團(tuán)共享中心進(jìn)行管理，減少他們在審核、報賬上的重復(fù)勞動，加強在管理會計上的轉(zhuǎn)型；同時，直屬企業(yè)的財務(wù)管理，也需要參與到更多企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中。另一方面，按照專項人才進(jìn)行財務(wù)的培養(yǎng)，比如稅務(wù)專項人才，投融資人才，并采取導(dǎo)師一對一帶頭的方式，或者跟同行業(yè)上下游交換生進(jìn)行培養(yǎng)。

如今，廣西路橋集團(tuán)財務(wù)信息化更強調(diào)以數(shù)據(jù)共享為核心，在形成業(yè)財稅資銀一體化的基礎(chǔ)上，與人力資源管理、客商管理、合同管理、集采管理等各個模塊互聯(lián)互通。

例如，從一項業(yè)務(wù)的簽約開始到最后支付完畢這個過程，杜絕了需要財務(wù)自己做會計核算、手工錄入憑證等各種人為操作出差的差錯，將事后財務(wù)管控變成每個業(yè)務(wù)前端的實時管控，降低財務(wù)管控的難度，進(jìn)一步降低風(fēng)險。 

這樣，財務(wù)人員也能夠從傳統(tǒng)的會計核算出納抽身，從事更加有價值的工作，比如投融資分析、資金預(yù)算、稅務(wù)管理。伴隨著廣西路橋集團(tuán)正從單一的施工技術(shù)向施工管理各個板塊升級的同時，財務(wù)共享中心恰好為財務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級提供了條件。 

新難題

“為了信息化建設(shè)，我們做了大量基礎(chǔ)工作。最多三年，就應(yīng)該能夠在我們公司完全得到實現(xiàn)。”凌忠表示。2019 年，廣西路橋集團(tuán)提出了基于信息化的基礎(chǔ)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。 

正如前文所述。財務(wù)共享中心的引入僅是廣西路橋集團(tuán)數(shù)字化的一部分，背后的困難程度絕不僅僅是建立一個“財務(wù)共享中心” 這樣簡單。

在接下來的探索中，更難的問題擺在了眼前——如何管理數(shù)據(jù)。

這也是廣西路橋集團(tuán)數(shù)字化建設(shè)的下一階段，通過將 BIM 技術(shù)與 ERP、合同、進(jìn)度、安全、質(zhì)量等各個模塊串聯(lián)起來，形成對數(shù)據(jù)的打通及應(yīng)用。

BIM（Building Information Modeling），即建筑信息模型，解決了現(xiàn)場管理和集團(tuán)管理相結(jié)合的問題，是近年來建筑施工行業(yè)積極探索和推廣的信息化技術(shù)。 

關(guān)于引入 BIM 的重要性，凌忠認(rèn)為，“在 BIM 技術(shù)沒有得到全面推廣之前，我們通過大數(shù)據(jù)管理工程項目是很難的，BIM 的應(yīng)用為數(shù)據(jù)的打通提供了便利?！?/p>

舉個例子，相比其他行業(yè)，建筑施工行業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)主要圍繞項目展開，在項目投標(biāo)時，投標(biāo)文件里的方案跟最終實施方案、標(biāo)前標(biāo)后的報價預(yù)算，都會有所差異。通過 BIM 建倉，可以使得每個施工方案形成標(biāo)準(zhǔn)化。

廣西路橋集團(tuán)總工程師 韓玉

“ERP 完全是表單式的，只能通過固定的圖片和表單的形式進(jìn)行表述，BIM 技術(shù)可以直觀地展示在三維圖上，就不光是繪制三維圖、做施工方案的演示這么簡單了?！笨偣こ處燀n玉進(jìn)一步解釋道。

作為集團(tuán)的總工程師，韓玉不僅統(tǒng)籌技術(shù)管理、技術(shù)創(chuàng)新、項目研發(fā)方面的管理工作，最近還將信息化管理的工作接管了過來。

“基于 BIM 的工程管理系統(tǒng)，實際上就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的工作內(nèi)容之一。先將實體工程數(shù)字化，再結(jié)合運營應(yīng)用、施工過程的管理，將設(shè)計、施工、運營整個過程的相關(guān)信息存儲起來，形成一個信息模型?！?nbsp;

除了 BIM 的實施外，廣西路橋集團(tuán)此前一直在進(jìn)行數(shù)據(jù)治理的工作，目前已完成主數(shù)據(jù)治理項目的建設(shè)，相關(guān)的智能化管理平臺也在做試點應(yīng)用。

中臺思考

廣西路橋集團(tuán)正經(jīng)歷著技術(shù)型施工企業(yè)向施工管理型、施工服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。在建筑施工行業(yè)的這條價值鏈上，廣西路橋集團(tuán)既希望能夠?qū)I(yè)主建設(shè)單位服務(wù)，也能夠為勞務(wù)人員、分包商，甚至當(dāng)?shù)厥┕ぶ苓叺娜罕娞峁┓?wù)，實現(xiàn)連接上下游并為上下游產(chǎn)業(yè)提供無縫服務(wù)的能力。

由此引發(fā)了廣西路橋集團(tuán)對中臺建設(shè)的思考。據(jù)凌忠所述，“我們希望給員工、給各個部門提供一個平臺，也就是中臺，讓他們參與管理?！?/p>

實際上，中臺的定義來源于阿里的中臺戰(zhàn)略，本質(zhì)是提煉各個業(yè)務(wù)線的共性需求，并將這些功能打造成組件化的產(chǎn)品。前臺要做什么業(yè)務(wù)，需要什么資源可以直接找中臺，不需要每次去改動自己的底層，而是在更豐富、靈活的 “大中臺” 基礎(chǔ)上獲取業(yè)務(wù)支持能力，讓 “小前臺” 更加靈活便捷，中臺架構(gòu)被認(rèn)為是未來企業(yè)架構(gòu)的方向。

廣西路橋集團(tuán)財務(wù)共享中心主任 黃澤

那么，是否可以搭建一個屬于財務(wù)的中臺？

對此，財務(wù)共享中心主任黃澤指出，“財務(wù)共享中心作為中臺，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它只是財務(wù)信息化的一部分。因為財務(wù)系統(tǒng)對業(yè)務(wù)模塊的開展是不關(guān)注的，更多是根據(jù)國家的強制要求。像留存在系統(tǒng)各個模塊里的數(shù)據(jù)，能夠為經(jīng)營決策作出依據(jù)，由此構(gòu)建的數(shù)據(jù)倉庫可以看做是（數(shù)據(jù)）中臺?！?/p>

雷鋒網(wǎng)總結(jié)

對于一家傳統(tǒng)企業(yè)來講，信息化建設(shè)的道路上每走一步都是艱難的，也是需要深思熟慮的。從 2009 年真正走上業(yè)財一體化到如今強調(diào)數(shù)據(jù)共享、互聯(lián)互通，廣西路橋集團(tuán)在路橋施工建筑領(lǐng)域的數(shù)字化之路越走越順。盡管如此，廣西路橋集團(tuán)的數(shù)字化躍遷或許才剛剛拉開帷幕。換句話講，如果沒有前數(shù)十年的行業(yè)經(jīng)驗積累，沒有前幾代前輩的指導(dǎo)，沒有過去十多年在信息化建設(shè)上的敢想敢干，很難說能迎來近兩年廣西路橋集團(tuán)的快速發(fā)展期。

從最近三年的業(yè)務(wù)表現(xiàn)來看，廣西路橋集團(tuán)正保持著 30% 以上的快速增長，預(yù)計 2019 年營收有望達(dá)到 230 億元。 

這家有近 5000 人，年營業(yè)收入過百億級別的企業(yè)，對數(shù)字化帶來的紅利是渴望的，同時集團(tuán)上至高層下至實際崗位人員，對于數(shù)字化、智能化，甚至中臺這類新名詞都有著不同程度的深刻認(rèn)知。這是雷鋒網(wǎng)近日走訪廣西路橋集團(tuán)的一個普遍感受。

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