“一部中國零售史，半部看蘇寧?！倍嗵帉で鬅o果，蘇寧只能148億賣身求得一線生機(jī)。

多年來，蘇寧也一直在變革，有這樣一個名字很特別。在2016年蘇寧入股國際米蘭后的首次股東大會上，張康陽第一次出現(xiàn)在公眾面前。

這位90后少帥自上任，便開啟蘇寧國際化探索，完成蘇寧品牌向時尚化、年輕化的進(jìn)擊，甚至企圖讓電競成為一個新的流量入口。

如今看來，終究是錯付了時光，令人為之惋惜。

中國商業(yè)版圖中，家族企業(yè)甚多。但家族企業(yè)要傳承，就得學(xué)會讓年輕人來主導(dǎo)。

財經(jīng)作家吳曉波曾說過，家族企業(yè)要成功傳承，就是當(dāng)企業(yè)還處在高速或者穩(wěn)定成長期，父輩就帶著子女管理企業(yè)，輔導(dǎo)子女10年甚至20年，在長時間的磨合中自動接班。

在央視牛年春晚上，作為獨家服裝合作伙伴的海瀾之家，自去年年底由原董事長周建平之子、32歲的周立宸正式接棒后，海瀾之家也帶來“耳目一新”的感覺。

周立宸的策略，就是推進(jìn)海瀾之家的數(shù)字化，擁抱新零售。比如，疫情期間，周立宸親自上陣直播，采取“總裁+明星”的方式和明星共同帶貨，產(chǎn)品還進(jìn)駐薇婭和羅永浩的直播間。

近年來，越來越多的“創(chuàng)二代”開始走向臺前。

俗話說，打江山不易，守江山更難。新的企業(yè)接班人們，如何讓家族企業(yè)長久不衰，也正面臨著巨大挑戰(zhàn)。

正如張康陽、周立宸一樣，“創(chuàng)二代們”或積極擁抱數(shù)字化，或開啟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，抑或是在組織上進(jìn)行變革。就像他們的父輩們般，他們正憑借著年輕朝氣的新思想，為企業(yè)尋找著新答案。

在零售行業(yè)，這似乎已經(jīng)成為一種常態(tài)。新零售的到來，倒逼著企業(yè)不得不轉(zhuǎn)型，新一代接班人們是如何進(jìn)行改革的呢？

新一代接班人成為數(shù)字化主力軍

就在周立宸接班海瀾之家不到一個月之際，浙江紅蜻蜓股份有限公司也迎來自己的接班人。

2020年12月17日告紅蜻蜓發(fā)布公告宣布，創(chuàng)始人錢金波卸任總裁一職，由出生于1987年的其子錢帆接任。而在接班之前，錢帆就已經(jīng)帶領(lǐng)紅蜻蜓開始數(shù)字化戰(zhàn)略布局。

2018年，紅蜻蜓正式與阿里巴巴達(dá)成新零售合作，此后又成為最早接入阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)的中國企業(yè)之一。

而后，紅蜻蜓先后引入天貓智慧門店、智能導(dǎo)購、云店、數(shù)據(jù)銀行等一系列新零售解決方案，線上天貓官方旗艦店和線下門店均可吸引新客，沉淀為數(shù)字化的會員。

2019年10月，紅蜻蜓又正式與阿里云達(dá)成合作，建設(shè)數(shù)據(jù)中臺，使得會員、積分、營銷、門店、商品和導(dǎo)購等數(shù)字化資產(chǎn)均可被沉淀和分析，進(jìn)而做出更敏捷和準(zhǔn)確的商業(yè)決策。

在去年的疫情期間，紅蜻蜓實現(xiàn)云復(fù)工，通過離店交易，在2月7日到2月17日之間，日離店銷售額從15萬元開始持續(xù)上漲，2月14日首次突破100萬元，比前一天暴漲了5倍。2月14日到2月17日4天，每天銷售額都在百萬元以上。

再來看看，海瀾之家的數(shù)字化改造。

作為新一代接班人，周立宸在經(jīng)營理念上大有不同。最直接的就是，他開設(shè)了“海瀾小周總”微信視頻號輸出關(guān)于服裝、品牌的內(nèi)容，成為了服裝企業(yè)的KOL。

回顧2020年全年，周立宸就表示，海瀾之家主要做對了四件事，一是，依舊堅定的信仰實體零售的價值。二是堅持用新的產(chǎn)品驅(qū)動銷售，不搞存量的價格戰(zhàn)。三是，抓住了今年線上的機(jī)會。比如進(jìn)行直播，深耕會員，全員營銷。四是，海瀾之家今年對于旗下所有品牌都進(jìn)行了數(shù)字化改造。

在他看來，生意的本質(zhì)就是供應(yīng)鏈和流量的精準(zhǔn)匹配，而每一個實體零售業(yè)態(tài)現(xiàn)在也是越來越多元，越來越不一樣。對于實體零售最大的考驗，還是在正確的位置開出正確的店，而且要輸出渠道最對路的商品。

作為娃哈哈品牌公關(guān)部部長、銷售副總的宗馥莉，也大膽嘗試創(chuàng)新，實現(xiàn)飲料的破圈。

在一次采訪中，宗馥莉帶著主持人去到某線下門店“巡店”考察市場。2020年，娃哈哈攜手其他品牌推出了聯(lián)名“盲水”系列，除此之外，舉辦“AD鈣大人國異世界”、入駐嗶哩嗶哩線下嘉年華、KellyOne在產(chǎn)品包裝上講述文化故事……宗馥莉在IP打造、品牌聯(lián)名的路上一步步耕耘。

這一個個鮮活的例子都在印證著，新一代的接班人正在用最新的數(shù)字化理念，為傳統(tǒng)零售企業(yè)輸入了變革的血液，成為了推進(jìn)數(shù)字化的重要力量。

組織架構(gòu)管理成為第二改造區(qū)域

當(dāng)然，數(shù)字化改造并不僅僅是改造經(jīng)營環(huán)節(jié)，而是要從整體著眼改造。

正如雷鋒網(wǎng)《鯨犀》在與眾多企業(yè)家交流中所認(rèn)知到的，數(shù)字化是一項自上而下的一把手工程。因此，組織管理架構(gòu)就顯得更為重要。

新一代接班人，也深知這一點。錢帆在去年底接班后，年初紅蜻蜓就迎來上市以來最大的人事變動。

2月2日，紅蜻蜓發(fā)布公告宣布，公司3位副總裁提交辭職報告。從3人的履歷來看，在公司服務(wù)的時間都在20年左右。3名高管辭職的同時，經(jīng)總裁錢帆提名，公司聘任袁智勇、程偉雄為副總裁，這是上市后的紅蜻蜓從外部引進(jìn)的人才。

另一位比較有代表性的接班人，是新希望集團(tuán)有限公司董事長劉永好之女劉暢。

2013年，劉暢在接任新希望六和董事長后，也開啟了新得戰(zhàn)略布局和組織變革。她推動新希望從“飼料大王”向“養(yǎng)豬大王”和“食品王國”轉(zhuǎn)型。接班近8年，成績單也十分亮眼，市值7年間上漲了六七倍。

從雷鋒網(wǎng)《鯨犀》查詢到的零售企業(yè)中得出一個結(jié)論，那就是二代企業(yè)家們在組織管理上，更傾向于用科學(xué)化、數(shù)字化、制度化的管理體系來管理公司。

未來機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存

盡管二代企業(yè)家們在理念上都很先進(jìn)，但不代表就一定會成功，蘇寧就是最好的教訓(xùn)。

當(dāng)前，零售行業(yè)大多面臨著獲客成本增加、線上線下融合困難、營業(yè)數(shù)據(jù)混亂、門店管理雜亂、物流成本提高等問題。

數(shù)字化，讓眾多企業(yè)看到了救命稻草。但零售業(yè)是以不同的業(yè)態(tài)方式呈現(xiàn)在顧客前面的，雖然這樣的業(yè)態(tài)邊界越來越模糊，但是邊界還依然存在。業(yè)態(tài)存在差異，它們的數(shù)字化方向就可能存在差異。

而且，中國零售企業(yè)在幾十年連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展過程中，其組織結(jié)構(gòu)是基于IT邏輯的，強(qiáng)調(diào)流程、以及節(jié)點間的有效連接，決策基本上都在總部，組織的結(jié)構(gòu)與決策都體現(xiàn)為金字塔型。

對于二代企業(yè)家們來說，僅僅是認(rèn)識到數(shù)字化是不行的。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須要擴(kuò)大自己的認(rèn)知，擁有快速迭代自己的認(rèn)知能力，或許才可以應(yīng)對這個不確定性的商業(yè)社會。

未來已來，這既是一個充滿機(jī)遇的時代，也是一個遍布挑戰(zhàn)的時代！

于眾多的零售企業(yè)而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)蓄勢待發(fā)，但如何轉(zhuǎn)型成為了當(dāng)下的一大掣肘。

作為數(shù)字化時代的觀察者和記錄者，雷鋒網(wǎng)《鯨犀》自去年6月成立以來，見證了眾多零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型故事。

在大多零售企業(yè)新老交替的這一契機(jī)下，雷鋒網(wǎng)《鯨犀》決定策劃以“創(chuàng)二代”主題的系列選題，展示接班人們?nèi)绾斡脭?shù)字化改造傳統(tǒng)企業(yè)的故事，從而為想要轉(zhuǎn)型的企業(yè)們提供新的思路。

接下來，我們將推出五篇以上關(guān)于零售行業(yè)的系列轉(zhuǎn)型故事，盡請期待！ 

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