“你要愿意承擔(dān)，就來接；如果不愿意接，我也不勉強(qiáng)?！?nbsp;

想到兒子即將接過企業(yè)大任，“溫州鞋王”錢金波對兒子錢帆如是說道。

錢金波一手創(chuàng)辦了紅蜻蜓，最高峰開店超過4000家，每月進(jìn)賬兩億多，曾被譽(yù)為最會賺錢的皮鞋王。

面對父親給予的選擇，錢帆毫不猶豫接過了父親手中的交接棒。

2020年12月16日晚間，紅蜻蜓正式發(fā)布公告稱，經(jīng)公司董事長錢金波先生提名，及董事會審議，同意聘任其子錢帆先生為公司總裁。

其實，今年34歲的錢帆在成為紅蜻蜓的一把手前，曾到一家創(chuàng)投機(jī)構(gòu)工作了一年，后來他還利用自身資金做起了LP。

或許，正是因為錢帆有過這么一段經(jīng)歷，才讓錢帆更加鍛煉出了前瞻以及投資的眼光，也為紅蜻蜓后面的數(shù)字化奠定了更加穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

01

那雙被一代人惦記的皮鞋

紅蜻蜓的背后，是溫州人錢金波白手起家的創(chuàng)業(yè)故事。

1964年，錢金波出生在浙江永嘉。在22歲之前，錢金波學(xué)業(yè)和工作都不順利。從小到大，錢金波數(shù)學(xué)物理成績特別差，他的初中班主任曾說，像錢金波這樣的同學(xué)，到生產(chǎn)隊弄不明白工分。

后來，錢金波學(xué)習(xí)木匠，剛學(xué)第二個月，一次在干活的過程中，鑿子不小心落到大腿中，差點把自己弄殘疾。

學(xué)習(xí)和做手藝都不行的他，一次偶然的機(jī)會聽說賣鞋賺錢。于是，22歲的他加入了賣鞋的行列。

讓錢金波沒想到的是：這一加入，在此后十余年，他靠著推銷皮鞋的工作攢下了人生的第一桶金。

1995年，31歲的錢金波不想再東奔西跑了，便回老家溫州，成立了自己的皮鞋廠，并取名“紅蜻蜓”。

90年代的溫州，皮鞋市場有超過4000家企業(yè)，紅蜻蜓卻用了一年時間迅速打開知名度。

錢金波先從設(shè)計下手，專門到米蘭請設(shè)計師，幫自己設(shè)計意大利最新款式；而后，他又推出渠道策略：讓渠道商拿大頭，自己拿小頭。

1996年，紅蜻蜓銷售量突破了千萬；

1998年，紅蜻蜓開始嘗試終端銷售，一年時間在浙江、湖北、安徽等30個城市開了近300家直營店；

2000年，紅蜻蜓產(chǎn)值超過1億。

2011-2014年，紅蜻蜓一騎絕塵，成為了中國鞋業(yè)的領(lǐng)頭羊。

高光時刻隨之而來。

2015年６月，紅蜻蜓在上海證券交易所成功上市。

此時，它已在全國布局了4000多家銷售網(wǎng)點，背后那位曾經(jīng)數(shù)學(xué)不及格的溫州商人身家也漲到了43億。

02

靠數(shù)字化迎來第二春

電商行業(yè)的沖擊，導(dǎo)致皮鞋行業(yè)整體低迷。百麗退市，達(dá)芙妮關(guān)閉中高檔品牌的實體店。

沒有永遠(yuǎn)的常勝將軍，對于此前業(yè)務(wù)一直來自線下的紅蜻蜓也受到了巨大的影響。

2020年，從父親錢金波手中接棒上任的錢帆開始大力操刀“數(shù)字化”。

2020年1月末，疫情來襲，錢帆在想：“紅蜻蜓在全國有4000家門店，有1萬多員工要養(yǎng)，每個月1個億左右的成本要付，應(yīng)該如何活下去？”

2月1日，錢帆成立了戰(zhàn)“疫”指揮部，啟動“云復(fù)工”。

2月7日，紅蜻蜓發(fā)出了《致員工信》，宣布紅蜻蜓全員推進(jìn)線上銷售，把店搬到網(wǎng)上，火速搭建線上商城，開展線上全渠道營銷，推出微信小程序，5000名導(dǎo)購轉(zhuǎn)型線上，啟動微信會員群，通過社交零售業(yè)務(wù)自救。

2月8日，紅蜻蜓線上商城正式上線，從技術(shù)開發(fā)、商城搭建到正式上線運營，僅花了一天時間，錢金波和錢帆帶頭在微信朋友圈帶頭賣鞋。

這樣的社群營銷方式，在紅蜻蜓25年的歷史上，是頭一回。 本來離店的銷售額基本為零，但在線上商城建成的第6天紅蜻蜓就做到100,接著到150萬，到2 月 29 日達(dá)到 214 萬的峰值。

錢帆嘗到了數(shù)字化的甜頭，他積極推進(jìn)紅蜻蜓開展“直播”。

在直播方面，錢帆與父親錢金波溝通，把父親創(chuàng)始人打造成直播的核心IP。

紅蜻蜓采用全員在淘寶直播的策略，接下來每個月都會圍繞IP策劃直播。

事實證明，錢帆又做了一個正確的決定。

2020年的3.8婦女節(jié)，紅蜻蜓做完第一場直播后，紅蜻蜓的銷售已經(jīng)同比增長了114%。到第二場直播時，紅蜻蜓聯(lián)動線下將近1000家門店，所有店員當(dāng)天同時進(jìn)行連播，直播的時長突破了4000小時。

在這個過程中，最關(guān)鍵的是線下如何聯(lián)動線上一起做直播。紅蜻蜓期望未來不僅僅只是線上化的直播，線下1000家門店每個店都有一個直播的IP，每天都會做整體直播，未來直播也會是紅蜻蜓新的營銷和銷售渠道的增量。

03

攜手阿里共筑數(shù)字化中臺

然而，單打獨斗難成氣候，錢帆似乎早就明白了這個道理。

早在接班前，錢帆就已經(jīng)開始數(shù)字化布局，并精選挑選了合作伙伴。

2017年，錢帆建立紅蜻蜓新零售業(yè)務(wù)。

2018年，紅蜻蜓正式與阿里巴巴達(dá)成新零售合作，此后又成為最早接入阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)的中國企業(yè)之一。

2019年6月，錢帆帶領(lǐng)紅蜻蜓成為了阿里巴巴“A100”戰(zhàn)略合作伙伴。

錢帆與阿里巴巴副總裁肖利華

錢帆曾透露：“以數(shù)據(jù)為維度去做決策的時候，基本上80%是正確的。

為什么要建數(shù)據(jù)中臺？主要需要解決的是三個問題：

第一，如何把數(shù)據(jù)進(jìn)行完整統(tǒng)一和歸類是最重要的，同時傳統(tǒng)企業(yè)缺少和消費者跟用戶的鏈接，未來更多的要靠數(shù)據(jù)化決策業(yè)務(wù)。

其中核心是借助了中臺的兩個工具，一個是BI工具，可以真正幫助業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)做數(shù)字化決策，包括企劃端、商品端、營銷端終端運營等等提供數(shù)據(jù)化的決策，另外一個是虧QA工具，幫助紅蜻蜓在營銷上如何投放能夠更精準(zhǔn)觸達(dá)用戶。

在錢帆看來，通過數(shù)據(jù)中臺，實現(xiàn)了以消費者為中心，企業(yè)數(shù)字資產(chǎn)的有效整合，各個部門之前的數(shù)據(jù)不再是彼此割裂的，依靠大數(shù)據(jù)去做業(yè)務(wù)的決策，而不是純粹的憑經(jīng)驗去做整體的業(yè)務(wù)執(zhí)行決策。

第二，如何在營銷上做消費者的精準(zhǔn)投放，才會真正產(chǎn)出更高的轉(zhuǎn)化率。

數(shù)據(jù)中臺核心在前期做的是圍繞消費者，更精準(zhǔn)的把用戶和消費者的畫像刻畫清楚，最終整個經(jīng)營鏈路中通過數(shù)據(jù)化的形式做業(yè)務(wù)決策。

第三，數(shù)字化門店改造。

數(shù)字化未來在紅蜻蜓整體的渠道里已經(jīng)開始打樣，數(shù)字化門店和數(shù)據(jù)中臺是相互呼應(yīng)做整體從前到后的數(shù)字化改革，這個過程中，最核心的是業(yè)務(wù)和組織數(shù)字化，紅蜻蜓做了基于釘釘?shù)恼w業(yè)務(wù)和組織的數(shù)字化改革。

數(shù)據(jù)顯示，2020年10月1日——10月9日，紅蜻蜓利用數(shù)據(jù)中臺系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)皮鞋線上銷售GMV同比增長82.86%。

04

戰(zhàn)略調(diào)整+供應(yīng)鏈數(shù)字化兩手抓

除了營銷數(shù)字化，錢帆在推進(jìn)供應(yīng)鏈數(shù)字化方面也不遺余力。

疫情所帶來的不光是營銷模式的變化，還有整個供應(yīng)鏈的調(diào)整。

當(dāng)商品訂單賣不出，那么就會積壓很多在倉庫。

錢帆表示：“一方面希望改變商品端，拿秋季來說，原來一季可以有1600個SKU，這意味著生產(chǎn)需要承接這么多產(chǎn)品的生產(chǎn)和轉(zhuǎn)化，這給供應(yīng)鏈帶來很大壓力?！?/p>

錢帆在紅蜻蜓的戰(zhàn)略上做了聚焦調(diào)整，全新定位這個25年的品牌。

25年里紅蜻蜓都是專注在皮鞋這個領(lǐng)域，不是做運動鞋的，雖然近年來也生產(chǎn)了很多運動鞋，因為這幾年整個潮流都在運動板塊。

但后來錢帆通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)：運動鞋并不是紅蜻蜓的核心品類，也無法帶來足夠的利潤。

因此，他決定把秋季訂貨的SKU減半，通過數(shù)據(jù)中臺的能力找到商品端需要什么樣的產(chǎn)品，減輕生產(chǎn)和供應(yīng)鏈的壓力，重新整改企業(yè)前進(jìn)方向。

這方面的聚焦也減輕了紅蜻蜓供應(yīng)鏈的壓力，每天少量精準(zhǔn)做產(chǎn)品，供應(yīng)鏈也會做得更好，產(chǎn)品品質(zhì)也能得到提升。

比如，一個廚房，原來可能要做50道菜，現(xiàn)在只需要做20道菜，那么廚房的備料、生產(chǎn)周期、反應(yīng)速度都會變快。

目前，紅蜻蜓正在摸索一種無庫存的方式，也就是根據(jù)消費者需求來生產(chǎn)。

從企業(yè)維度來說很難做到，因此只能盡可能逐漸通過中臺更加精準(zhǔn)抓住消費者需求，可能過往剩下的庫存100件，現(xiàn)在剩50件，將來期望剩下30件或者更少，從而優(yōu)化原來庫存結(jié)構(gòu)，減輕供應(yīng)鏈的壓力，加速企業(yè)數(shù)字化進(jìn)程。 

如果用一句話總結(jié)錢帆的所有做法，無論是去年的直播，還是早已布局的新零售，抑或是中臺的搭建，無疑是這個時代的唯一選擇。

在眾多線下知名鞋類企業(yè)倒閉的當(dāng)下，選擇數(shù)字化革新如同紅蜻蜓的一次絕命押注！

無論最終結(jié)果如何，至少這位年輕的少帥已經(jīng)攢夠能量，準(zhǔn)備來一場殊死搏斗了！

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