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低垂的果實(shí)吃完了，現(xiàn)在怎么辦？
先說(shuō)結(jié)論：企業(yè)必須要能賺錢，不然市場(chǎng)只有滅亡一途。
不看互聯(lián)網(wǎng)公司的話，現(xiàn)在的很多著名企業(yè)家其實(shí)都發(fā)跡于，上個(gè)世紀(jì)90年代那場(chǎng)MBO熱潮。
MBO這個(gè)詞太難懂，這里說(shuō)通俗點(diǎn)，就是管理層收購(gòu)，也就是公司的經(jīng)理人們買下國(guó)有公司股份，成為公司老板。
1998年，在四通吹響號(hào)角后，國(guó)內(nèi)掀起過(guò)一場(chǎng)管理層收購(gòu)的熱潮，足足有數(shù)萬(wàn)家國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)為民營(yíng)企業(yè)，包括聯(lián)想、格力、TCL、長(zhǎng)虹、伊利、雙匯在內(nèi)的今天諸多名企，背后往往都有管理層收購(gòu)的往事。
本世紀(jì)初，媒體上不乏對(duì)此的批判之聲，稱其為“成為首富的捷徑”，并直指其背后的國(guó)有資產(chǎn)流失，這也是今天柳傳志家族受到質(zhì)疑的地方。
探秘柳氏真相不是本文重點(diǎn)，這里想重點(diǎn)說(shuō)明下一個(gè)邏輯，不然可能很多年輕一輩已經(jīng)無(wú)法理解：
好好的國(guó)有企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)為民營(yíng)企業(yè)呢？
原因就是三個(gè)字：養(yǎng)不起。
以國(guó)家為支持，賺錢自然不是第一要?jiǎng)?wù)，國(guó)企早已失去了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。改革開(kāi)放之后，中國(guó)沿海地區(qū)經(jīng)濟(jì)獲得了大發(fā)展，后來(lái)又開(kāi)始申請(qǐng)重返WTO，大量外資涌入中國(guó)，各種各樣的商品涌入內(nèi)地市場(chǎng)，傳統(tǒng)國(guó)企生產(chǎn)的產(chǎn)品跟不上時(shí)代，失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，國(guó)企群體出現(xiàn)大面積虧損。
后來(lái)的學(xué)者在回憶那段歷史時(shí)，常常用來(lái)形容的話就是，國(guó)家經(jīng)濟(jì)走到了危險(xiǎn)的邊緣。
那個(gè)階段，每個(gè)人都知道國(guó)企在虧損，但是每個(gè)人都覺(jué)得和自己沒(méi)關(guān)系，而且一旦有機(jī)會(huì)就會(huì)盡可能的多吃多占，金飯碗的思想根深蒂固，卻對(duì)企業(yè)盈虧沒(méi)有責(zé)任意識(shí)。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎曾經(jīng)翻譯過(guò)這樣一個(gè)故事：一群牧民面對(duì)公共的草地，人人都想多養(yǎng)牛，盡可能擴(kuò)大自己受益，但是隨著牛無(wú)節(jié)制的增多，草地被過(guò)度放牧，最終所有牛都餓死了，這就是所謂的公地悲劇。
那些年里，即便有些經(jīng)理人想要進(jìn)行改革經(jīng)營(yíng)，但在當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)體制下，他們也沒(méi)有足夠的經(jīng)營(yíng)權(quán)限。
產(chǎn)品賣不出去，大大小小的國(guó)有企業(yè)效益極差，即發(fā)不出工資，也很難上繳賦稅。為了給這些企業(yè)續(xù)命，地方銀行只能不斷將一筆筆貸款杯水車薪的填進(jìn)去，生產(chǎn)出大量根本沒(méi)人買的產(chǎn)品。
到1999年為止，“中建工農(nóng)”四大銀行已經(jīng)背上了3.2萬(wàn)億的不良債務(wù)，而事實(shí)上當(dāng)年的GDP才不過(guò)8.2萬(wàn)億。
按照國(guó)際通行的巴塞爾協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)，四大行當(dāng)時(shí)已經(jīng)技術(shù)性破產(chǎn)，然而他們事實(shí)上沒(méi)有破產(chǎn)，國(guó)家也不會(huì)允許他們破產(chǎn)。在國(guó)家信用和財(cái)政的支持下，四大資產(chǎn)處理公司成立，剝離了銀行們兩萬(wàn)多億的不良資產(chǎn)。
然而國(guó)家的錢也不是大風(fēng)刮來(lái)的，在那個(gè)時(shí)期，實(shí)際承擔(dān)著整個(gè)社會(huì)基底的是那8億多的農(nóng)村人口。他們不僅提供著廉價(jià)的糧食和農(nóng)副產(chǎn)品，支援工業(yè)建設(shè)；還要上繳農(nóng)業(yè)稅和提留，養(yǎng)活公務(wù)員體系；最后還為沿海發(fā)達(dá)地區(qū)提供廉價(jià)勞動(dòng)力，把人生最好的年富力強(qiáng)階段留在工廠車間，飽受親子分離之苦。
當(dāng)時(shí)的農(nóng)村生活壓力極大，社會(huì)環(huán)境也相當(dāng)緊張，深化改革已經(jīng)成了勢(shì)在必行的事情。
事實(shí)上，在此之前，一些先鋒人物就已經(jīng)探索出將國(guó)有企業(yè)賣給職工的做法，其中比較有代表性的是山東諸城市時(shí)任市長(zhǎng)陳光，他上任時(shí)面對(duì)的市內(nèi)國(guó)企審計(jì)結(jié)果是災(zāi)難性的：全市150家企業(yè)中103家虧損，43家資不抵債。
在陳光大刀闊斧的售賣后，經(jīng)營(yíng)者可以根據(jù)市場(chǎng)調(diào)整產(chǎn)品，企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)。到陳光卸任時(shí)，全市生產(chǎn)總值已經(jīng)從17.3億增長(zhǎng)到73億，財(cái)政收入也從0.85億增加到3.2億。
企業(yè)家們各自突圍，能給經(jīng)營(yíng)帶來(lái)活力，減少公地悲劇，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。
要給企業(yè)家創(chuàng)造活力，就得讓他們能掙到錢。但這樣就足夠了嗎？
這就要說(shuō)另兩個(gè)問(wèn)題：錢是怎么來(lái)的，又怎么沒(méi)的？
現(xiàn)代信用貨幣起源于漢武帝時(shí)期發(fā)明的白鹿皮幣，然后是兩宋時(shí)期的官交子，再然后是元明時(shí)期的各種寶鈔，不過(guò)真正意義上通行全世界的還是殖民時(shí)期的英鎊。
宋代“交子”紙幣
從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，它們都是一種信用憑證，或者說(shuō)借據(jù)。
說(shuō)再簡(jiǎn)單點(diǎn)，它們本身并不是錢，而只是錢的代表，它們被發(fā)行出來(lái)的時(shí)候，也意味著相同價(jià)值的金銀銅貨幣（名義上）被存進(jìn)了中央銀行，這玩意就是銀行發(fā)出來(lái)的借據(jù)。
從這個(gè)角度來(lái)看，現(xiàn)在我們所說(shuō)的錢（紙幣）從一開(kāi)始就是信貸工具。
那么錢發(fā)行給誰(shuí)呢？其實(shí)目標(biāo)就是企業(yè)，我們來(lái)看下錢的流通過(guò)程。
中央銀行將100萬(wàn)發(fā)行出來(lái)給A銀行，A將100萬(wàn)貸款給B企業(yè)家，B企業(yè)家將100萬(wàn)用于辦工廠和消費(fèi)，分給C員工群和個(gè)體戶群；C再將這100萬(wàn)存入A+銀行；A+銀行再將其貸款給B+企業(yè)……
如此循環(huán)下去，央行雖然只發(fā)行了100萬(wàn)，但在流通過(guò)程中，卻因?yàn)锳+銀行們的信貸，出現(xiàn)了許多個(gè)100萬(wàn)，這樣下去肯定會(huì)導(dǎo)致通過(guò)膨脹；所以中央銀行必須設(shè)置存款準(zhǔn)備金率，以控制市面上流通的現(xiàn)金數(shù)量。
假定存款準(zhǔn)備金率是30%，那么A1銀行可以貸出去的錢就是70萬(wàn)，A2銀行可以貸出去的錢就是49萬(wàn)，A3銀行可以貸出去的就是34萬(wàn)……以此遞減。
當(dāng)然，這是一個(gè)非常理想的信貸循環(huán)。
循環(huán)運(yùn)行的好，社會(huì)上人人有錢賺，社會(huì)在信貸體系的加持下飛速發(fā)展，幾十年可以走掉別人幾百年的路。
玩過(guò)《鐵路大亨》游戲的同學(xué)應(yīng)該有印象，花未來(lái)的錢辦今天的事，建公路，建鐵路，吸引大量老百姓定居，一次又一次挺過(guò)發(fā)展關(guān)鍵時(shí)刻，在城市發(fā)展起來(lái)以后再還回去，那點(diǎn)借款相比于后來(lái)的收入就是九牛一毛。
事實(shí)上，《鐵路大亨》并不僅僅是游戲，它真實(shí)的描繪了美國(guó)鍍金年代發(fā)生的事情。美國(guó)政府為了鼓勵(lì)大亨們修鐵路，將鐵路沿線的土地授予企業(yè)主。企業(yè)主們渴求土地增值收益，于是從銀行貸款拼命擴(kuò)張鐵路里程，最后修成了連通太平洋與大西洋的鐵路大動(dòng)脈。
在中國(guó)正經(jīng)歷兩次鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)荼毒的時(shí)期，美國(guó)把鐵路里程擴(kuò)張到9000英里，相當(dāng)于世界另一半所有國(guó)家鐵路的總和，之后才有了美國(guó)經(jīng)濟(jì)的爆發(fā)式發(fā)展。
中國(guó)在前兩年把高鐵總里程干到3.5萬(wàn)公里，相當(dāng)于全球高鐵里程總量的三分之二，結(jié)果鐵總債臺(tái)高筑，負(fù)債超過(guò)4萬(wàn)億，一堆人追在后面罵。但是他們沒(méi)想過(guò)，鐵總的收入不能光用賣票計(jì)算，如果按美國(guó)那種方式算，每個(gè)通高鐵的城市都欠著鐵總的地呢。
錢的健康循環(huán)讓整個(gè)社會(huì)的財(cái)富不斷增長(zhǎng)。但是，如果循環(huán)的不好呢？結(jié)果非常慘，那就是經(jīng)濟(jì)危機(jī)。
1929年到1933年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，銀行破產(chǎn)，企業(yè)倒閉，老百姓失去工作，社會(huì)一片蕭條，似乎所有人都成了窮人，那么錢都到哪里去了呢？
其實(shí)，錢并不是消失了，而是“死了”。當(dāng)錢失去了活性和流動(dòng)性，那么錢就不再是個(gè)讓社會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)的資源，而只是一個(gè)空洞洞的數(shù)字。
按照我們前文的模型，銀行體系可以增加貨幣流動(dòng)性，將央行發(fā)行的100萬(wàn)放大N倍，但是在資本主義世界，銀行普遍為資本家私人所有，一旦壞賬積壓過(guò)高，說(shuō)破產(chǎn)就破產(chǎn)，錢的循環(huán)暴停，流動(dòng)性迅速下降。
在1929年的美國(guó)，貧富差距過(guò)高，勞資矛盾巨大，企業(yè)家們普遍信奉科學(xué)管理之父弗雷德里克·溫斯洛·泰羅的思想。
管理學(xué)家 弗雷德里克·溫斯洛·泰羅
泰羅最初的工作是底層的鋼鐵廠保管員，歷經(jīng)助理工頭、工頭、技術(shù)主管、研發(fā)總監(jiān)一路升上去，最后成為管理者。此外，他還是個(gè)運(yùn)動(dòng)健將，發(fā)明家，冶金專家，甚至在夜校學(xué)過(guò)工程學(xué)。他本人就是一個(gè)工作狂人。
泰羅所謂的“科學(xué)管理”思想就是來(lái)自于自己的工人經(jīng)歷。他堅(jiān)信，工人們都是“懶骨頭”，只想著做更少的工，賺更多的錢。而企業(yè)主由于缺乏對(duì)實(shí)際工作量的了解，通常只能放任工人們“偷懶”。
于是泰羅親自下場(chǎng)，手持秒表，把每項(xiàng)工作的KPI定死。在他的精明計(jì)算下，一個(gè)生鐵鏟運(yùn)工的日工作量從12.5噸提升到47噸。不久，某軍工廠采用他的方法論后，大大提升了競(jìng)爭(zhēng)力與效率，將產(chǎn)品成本降低了50%。
泰羅最后將自己的理論寫(xiě)成《科學(xué)管理原理》一書(shū)，聲稱要要保證雇主和每一個(gè)雇員獲取最大利益。
美國(guó)的資本家們很快將“科學(xué)管理”奉為圭臬，他們通過(guò)這種方法，確實(shí)提升了生產(chǎn)效率，保證了自己作為雇主的利益。但資本家終歸是資本家，雇員們的薪資并沒(méi)有得到顯著提升。
資本家的貪婪終于讓他們走向了自己的毀滅。在商品暴增、資本膨脹的同時(shí)，人民卻富不起來(lái)，無(wú)力消費(fèi)，最后的結(jié)果就是加速生產(chǎn)過(guò)剩周期，企業(yè)紛紛倒閉，銀行壞賬積壓跟著倒閉，錢也無(wú)法流動(dòng)起來(lái)，然后整個(gè)社會(huì)都資金不足，進(jìn)入一種通縮狀態(tài)。
不是缺錢么？不是通縮么？印錢不就好了？事實(shí)上羅斯福也確實(shí)這么干了，但他這么做卻可能間接地導(dǎo)致了第二次世界大戰(zhàn)。
但是，資本是逐利的，尤其是在資本主義世界。羅斯福的錢到了華爾街的銀行家手里，銀行家才沒(méi)有心思拯救國(guó)家，他們心里唯一的念頭就是搞更多的錢。
在第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，欠下了天價(jià)戰(zhàn)爭(zhēng)賠款的德國(guó)，在短短20年后又發(fā)起一場(chǎng)世界大戰(zhàn)，這背后離不開(kāi)華爾街銀行家們的借款。
希特勒從1931年就開(kāi)始從華爾街手里摳錢，一直用財(cái)富增長(zhǎng)的美夢(mèng)進(jìn)行許諾，用美國(guó)的錢發(fā)展起強(qiáng)大的軍事工業(yè)，保證了國(guó)內(nèi)最低的失業(yè)率與最高的支持率，直到把炮火傾瀉在全人類的頭上。
給企業(yè)家放權(quán)確實(shí)能帶來(lái)活力和效率，但放縱資本無(wú)序擴(kuò)張的結(jié)果只有兩個(gè)：要么經(jīng)濟(jì)危機(jī)，要么戰(zhàn)爭(zhēng)。
錢是人類社會(huì)的血液，它在銀行、企業(yè)、群眾中不斷流轉(zhuǎn)循環(huán)，不停對(duì)物質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行分配調(diào)節(jié)。
現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)危機(jī)周期性出現(xiàn)的原因，就是貧富差距的過(guò)分拉大。最后，企業(yè)生產(chǎn)再多的產(chǎn)品也沒(méi)人買，然后生產(chǎn)過(guò)剩 → 企業(yè)破產(chǎn) → 銀行壞賬 → 流通的錢暴減 → 經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生。
從企業(yè)家（資本家）的角度來(lái)看，群眾就相當(dāng)于一塊共同的韭菜地，大家都想“我不多割點(diǎn)，別人也會(huì)多割”，這就是更大的公地悲劇。
國(guó)家的宏觀調(diào)控與稅收分配可以遏制這種情況，不過(guò)這是外部性的。
我們想知道有沒(méi)有一種內(nèi)部性的情況，可能讓企業(yè)家們發(fā)自內(nèi)心的，且合乎邏輯的，向群眾讓出利潤(rùn)？
在車爾尼雪夫斯基的《怎么辦》一書(shū)中，女人主公薇拉創(chuàng)辦了一家裁縫工廠，她親自參加勞動(dòng)，實(shí)行按勞分紅，將空想社會(huì)主義思想付諸實(shí)踐，表達(dá)了美好愿望與思想。
車爾尼雪夫斯基模式的基礎(chǔ)，是依靠企業(yè)家的個(gè)人品德，但我們不能要求每個(gè)企業(yè)家都是“天使”。
那么現(xiàn)實(shí)中有沒(méi)有這樣的事呢？也有的。
2015年4月，美國(guó)一家支付中介公司Gravity Payment的創(chuàng)始人Dan突然告訴員工們，他打算砍掉自己百萬(wàn)美元的年薪，同時(shí)給清潔工、行政接待、普通文員在內(nèi)的每個(gè)人加薪，在3年時(shí)間內(nèi)做到公司最低工資7萬(wàn)美元。
西雅圖信用卡支付公司 Gravity Payments
這一舉動(dòng)讓Dan成功進(jìn)入華爾街咨詢公司們的“2015年最失敗的創(chuàng)業(yè)者們做了哪些蠢事”榜單，財(cái)經(jīng)媒體紛紛對(duì)其發(fā)出嘲笑，不少美國(guó)知名企業(yè)家也發(fā)出看笑話似的評(píng)論。
讓人沒(méi)想到的是，6年后的2021年，Dan的公司不僅沒(méi)有衰落，而且營(yíng)收規(guī)模還擴(kuò)大了3倍，員工增長(zhǎng)70%，員工離職率和客戶流失率都大大下降，甚至連公司員工生孩子的比例都大大增加。美國(guó)媒體現(xiàn)在管Dan叫“美國(guó)英雄”。
故事說(shuō)到這里，可能有人已經(jīng)開(kāi)始嘀咕，“這種頗具理想主義色彩的故事聽(tīng)起來(lái)太過(guò)玄幻，為什么這種好事都發(fā)生在國(guó)外？”
下面，我們?cè)倏匆患冶菺ravity規(guī)模更大、雇用人數(shù)更多、競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)、薪資分配更具理想主義色彩的中國(guó)公司——帆軟。
帆軟這家公司極其低調(diào)，網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于它最近的新聞是，去年疫情期間，帆軟給包括剛加入的校招生在內(nèi)的所有員工普調(diào)薪資2500元，把公司賬上多余的現(xiàn)金，全部發(fā)到員工手里。
這家公司不融資，不上市，把“利潤(rùn)共享”寫(xiě)成藍(lán)色的大字，放在公司宣傳欄里，在無(wú)錫城里給員工北上廣深的待遇。
面對(duì)提高員工待遇的呼聲，許多企業(yè)家也“叫苦不迭”：在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，是他們自己拿出自己所有積蓄拼命一搏，所以總是覺(jué)得自己承擔(dān)了更多風(fēng)險(xiǎn)，也應(yīng)該獲得更多收益。
但事實(shí)上，員工不富，企業(yè)也無(wú)法“富下去”。
帆軟給員工撒幣是出名的慷慨。公司每年年底留足18個(gè)月左右的花銷，其他的錢都分紅給員工。網(wǎng)上早就有所流傳，帆軟校招員工的年薪能拿到12-30萬(wàn)，水準(zhǔn)直逼一線員工。去年帆軟員工的平均個(gè)稅繳納是4萬(wàn)（北京平均是不到7K），以至于帆軟的工程師連阿里和騰訊都挖不動(dòng)。
與之對(duì)應(yīng)的是，領(lǐng)導(dǎo)層只拿研發(fā)組長(zhǎng)兩三倍的薪水，二八原則在帆軟的身上徹底失效。
而管理從來(lái)不只是“給錢”這么簡(jiǎn)單，許多管理者只能看到員工對(duì)金錢的初級(jí)訴求，但沒(méi)能發(fā)現(xiàn)他們更深層次的需求。
“不患寡，而患不均”，是組織內(nèi)可能影響平衡的重要因素。
一方面，今天的大多數(shù)公司都以薪資保密作為制衡員工的“信息差”，但殊不知，在“黑箱子”里工作的員工會(huì)慢慢積攢不信任的情緒。
2012年的帆軟就曾經(jīng)歷這種過(guò)“信任危機(jī)”，員工覺(jué)得公司掙了很多錢，但自己卻沒(méi)能獲得相應(yīng)的報(bào)酬。一時(shí)間人心思動(dòng)，業(yè)務(wù)也混亂起來(lái)。
而思索再三，帆軟給出的方案是一場(chǎng)薪酬改革。公司的高層將每個(gè)團(tuán)隊(duì)都挨個(gè)叫到辦公室，將包括工資、社保、津貼在內(nèi)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)全部公布。他們?nèi)∠嗣苄街?，用?cái)務(wù)透明化大小員工心中的懷疑，也大大提高了團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。
除此以外，帆軟的招聘從不空降。無(wú)論先前任什么職位，全部從基層做起。一視同仁、嚴(yán)進(jìn)寬出的用人文化也能讓公司的管理模式更加扁平。員工之間的地位差異被控制在了一個(gè)合理的范疇之內(nèi)，就能夠避免在“職場(chǎng)宮斗”上消耗時(shí)間精力，更多地投入到工作中去。
讓員工享受到富足和尊重，確實(shí)也增加了員工工作的舒適度。但如果公司是天堂，員工也容易不思進(jìn)取，最終讓企業(yè)逐漸走向僵化和停滯。
讓員工在高舒適狀態(tài)下還能保持戰(zhàn)斗力，就要適時(shí)適度地對(duì)員工進(jìn)行刺激。員工進(jìn)入帆軟，首先需要通過(guò)一系列考核，形式從筆試、寫(xiě)代碼、到項(xiàng)目實(shí)操，形式根據(jù)工種各有不同。在相對(duì)嚴(yán)格的篩選和績(jī)效要求下，公司養(yǎng)出的不是“閑人”，而是把優(yōu)秀融進(jìn)基因里的戰(zhàn)士。
同時(shí)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，私企相對(duì)國(guó)企有天然的驅(qū)動(dòng)力：如果經(jīng)營(yíng)不善，私企面臨的是“生與死”的危機(jī)。將企業(yè)盈利與員工收益進(jìn)行強(qiáng)掛鉤，也是增強(qiáng)員工驅(qū)動(dòng)力的又一種“基礎(chǔ)操作”。這種危機(jī)感與主人翁意識(shí)，也讓員工能夠發(fā)自真心地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
在分配上不拘小利，在管理上一視同仁，在考核上紀(jì)律嚴(yán)明。這三點(diǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，恐怕早是企業(yè)家們耳邊的老生常談。但真正能做到這三點(diǎn)的企業(yè)家，管理做的總不會(huì)太差。
在激烈競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)社會(huì)，鼓吹道德往往是無(wú)用功。成功的公司模式一定有其商業(yè)邏輯，而這背后的邏輯就是：企業(yè)家和員工的成功并不矛盾。
共贏式的管理模式，讓帆軟獲得成功了嗎？
對(duì)于TO B企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有比客戶群更能顯示企業(yè)實(shí)力的了。四年前，帆軟公開(kāi)過(guò)一次數(shù)據(jù)：《財(cái)富》中國(guó)企業(yè)100強(qiáng)中62家是帆軟客戶；《福布斯》中國(guó)最具潛力100家上市企業(yè)中有52家是帆軟客戶；中國(guó)軟件企業(yè)100強(qiáng)中，有69家是帆軟是帆軟客戶；中國(guó)244家一級(jí)資質(zhì)集成商，有142家是帆軟客戶。
如果還不清楚，那只需要記住帆軟的一個(gè)標(biāo)簽就行：國(guó)內(nèi)市占率第一的BI公司。
從企業(yè)管理歷史上來(lái)看，帆軟的模式也有前例可循。
1914年，福特決定把工人的日薪資從2.34美元提升到5美元，把工作時(shí)長(zhǎng)從10—14小時(shí)縮短到8小時(shí)，大大提高了工人群體的個(gè)人待遇。
福特汽車創(chuàng)始人 亨利福特
這種慷慨為福特贏得了大量社會(huì)贊譽(yù)，從社會(huì)組織到工人個(gè)體都向他表示感謝，甚至有人把他形容為慈善家。
但從福特之前的作為來(lái)看，他顯然不是個(gè)“慈善家”。《管理百年》一書(shū)這樣形容他，“福特并不是一個(gè)好對(duì)付的人，他做生意的方式非常極端，要么全部接受，要么全部放棄?！?/p>
在福特汽車成立第一年，公司推出了8種車型，日產(chǎn)量達(dá)到一百輛，這讓股東們感到狂喜。不過(guò)，福特本人卻很不滿意，他認(rèn)為公司至少應(yīng)該日產(chǎn)1000輛汽車。
在追求效率這件事上，福特比前文提到的現(xiàn)代管理之父泰羅更加極端，他認(rèn)為車型太多影響生產(chǎn)，于是索性將8種車型掉7種，只保留最后一種沒(méi)有雨刮器、沒(méi)有油量計(jì)、沒(méi)有速度儀、甚至連后視鏡也沒(méi)有的T型車。
小股東們?yōu)榱送旎匮邪l(fā)損失，因此氣的把福特告上法庭，不過(guò)最終隨著股東代表霍勒斯和約翰·道奇的去世，官司也不了了之了。
如此看重效率的福特怎么可能對(duì)工人大發(fā)善心？無(wú)非是福特有了新的管理視角。
按照當(dāng)時(shí)流行的泰羅科學(xué)管理法，工廠管理人員會(huì)用秒表計(jì)時(shí)，拆分研究工人們每個(gè)動(dòng)作需要的時(shí)間，將其量化統(tǒng)一成機(jī)械動(dòng)作，然后提升勞動(dòng)生產(chǎn)效率。
基于這種視角，企業(yè)管理層也只愿意支付工人的“機(jī)械動(dòng)作工資”。
但是，人畢竟不是機(jī)器，或者說(shuō)，人是更精細(xì)復(fù)雜的機(jī)器，衣食住行甚至連心態(tài)都會(huì)影響這架精密機(jī)器的效率，泰羅的科學(xué)管理法顯然忽略了這一點(diǎn)，以至于當(dāng)時(shí)每家工廠的工人流失率都非常高，勞資矛盾異常尖銳。
福特在“機(jī)械動(dòng)作工資”之外，愿意給出更高的價(jià)錢，稱作“生活工資”，他要求工人們按照他規(guī)定模式的生活。
他要求手下的工人們，戒酒、戒賭、已婚男子必須與家人同住、并且照顧他們……甚至成立了有50個(gè)調(diào)查員的社會(huì)部，對(duì)生活健康的單身男子發(fā)放獎(jiǎng)金，對(duì)酗酒賭博者嚴(yán)厲解雇。
可能現(xiàn)在說(shuō)起日薪5美元，大家感覺(jué)不到什么，要知道那年黃金價(jià)格大概是1美元1.55克黃金，5美元就是7克左右黃金?？垂賯兛梢宰约簱Q算下自己日收入，看能不能買7克黃金。
在“5美元日薪制”施行之后，當(dāng)其他工廠員工不足無(wú)法開(kāi)工之時(shí)，福特工廠門口則常年大排長(zhǎng)龍，擁擠的應(yīng)聘工人一眼望不到頭。
現(xiàn)在看來(lái)，福特的招數(shù)真的非常有效，他迅速實(shí)現(xiàn)了這幾個(gè)目的：
1. 大大解決了公司面臨的工人流失問(wèn)題；
2. 保持了員工穩(wěn)定，讓他們有時(shí)間沉淀技能，保持高技能水平；
3. 處理好勞資關(guān)系；
4. 將員工培養(yǎng)成了潛在客戶；
事實(shí)上，在“5美元日薪制”實(shí)施后，福特汽車工廠的效率不但沒(méi)有下降，而且提升了40%，利潤(rùn)也提高了20%。四年后，當(dāng)?shù)谝淮问澜绱髴?zhàn)結(jié)束之時(shí)，全世界一半正在開(kāi)動(dòng)的車變成了福特的T型車。
福特因此得意的說(shuō)：“這是我所做的最明智的降低成本的決策?！?/p>
站在效率的角度來(lái)看，從泰羅到福特，這也是一次從機(jī)械流程到人本身的管理科學(xué)升級(jí)。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家喜歡將容易獲得的東西比作“低垂的果實(shí)”。
在我們國(guó)家發(fā)展過(guò)程中，很多人摘到了這種果實(shí)，比如沒(méi)有開(kāi)發(fā)的土地、廉價(jià)的勞動(dòng)人口、可以模仿借鑒的新科技。
有些人在摘取過(guò)程中，獲得了財(cái)富，以為自己舉足輕重，但其實(shí)心里始終只有自己，沒(méi)有別人。
而另一些人，他們一邊追逐財(cái)富，一邊也是群眾致富的帶頭人。他們發(fā)展產(chǎn)業(yè)，造福于民。
現(xiàn)在低垂的果子快摘完了，真正的企業(yè)家的時(shí)代已經(jīng)開(kāi)啟。
集眾人之私，成天下之公，這是當(dāng)前時(shí)代最需要的人。
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