雷鋒網(wǎng)按：著名分析師、A16Z 合伙人 Benedict Evans 撰文認為，亞馬遜的運營結(jié)構(gòu)就像是一臺能夠制造機器的機器，它可以幫助亞馬遜制造出更多的亞馬遜；也就是說，通過結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢讓小型團隊可以快速推出新產(chǎn)品，規(guī)模幾乎可以無限擴大，這也是它不同于蘋果、Google 的地方。雷鋒網(wǎng)對這篇文章進行了不改變原意的編譯。

對于大型制造企業(yè)來說，機器本身和制造機器的機器同樣重要。

生產(chǎn) iPhone 需要很多工作，同樣，生產(chǎn)制造 iPhone 的機器也一樣重要，這些機器每年生產(chǎn) 2 億臺 iPhone。生產(chǎn)特斯拉的 Model 3 要花費許多工作，但特斯拉還沒能制造出一臺能夠以現(xiàn)有汽車行業(yè)的規(guī)模高效、可靠、快速、高質(zhì)量制造 Model 3 的機器。

在所有的大型科技企業(yè)當中，亞馬遜是能夠制造機器的機器。我們喜歡談亞馬遜的良性循環(huán)：高交易量、帶來更低的成本、更低的價格、更多的客戶反過來有產(chǎn)生更高的交易量。但我認為同樣重要的是亞馬遜的運營結(jié)構(gòu)：生產(chǎn)機器的機器，而且很少被人提及。

亞馬遜的核心是兩個平臺：實體物流平臺和電子商務平臺。在這兩個平臺和亞馬遜標準化的通用內(nèi)部系統(tǒng)之上，是數(shù)百個小型的、去中心化的團隊。

如果亞馬遜決定在德國生產(chǎn)鞋子，它會招聘 6 個不同背景的人，也許這 6 個人完全不了解鞋子或電子商務，亞馬遜給他們提供這些平臺，以及每個團隊的透明的指標。當然，貝佐斯對他們的衡量標準也是透明的。

這就是貝佐斯知名的“兩個披薩原則”，讓團隊盡可能的小，如果兩個披薩都喂不飽一個團隊，那說明它太大了。小團隊的明顯優(yōu)勢是你可以在團隊中快速完成任務，亞馬遜的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢在于可以成倍擴大這種優(yōu)勢，你可以直接添加新的產(chǎn)品線，無需添加新的內(nèi)部結(jié)構(gòu)或直接報告，不需要開會、不需要改變物流和電子商務平臺流程。你不需要（理論上）飛往西雅圖，安排一場會議，說服高管支持你在意大利開展的項目，或者說服任何人將新業(yè)務加入路線圖。

這不僅僅因為亞馬遜的產(chǎn)品就是商品，而是亞馬遜的產(chǎn)品類別是商品。

這種模式對亞馬遜產(chǎn)生兩個明顯的影響。

首先，規(guī)模幾乎可以無限擴大，推出新產(chǎn)品不需要開會和新的組織結(jié)構(gòu)，擴充產(chǎn)品類別的速度主要取決于招聘和采購（當然也包括消費者愿意通過網(wǎng)絡購買這種產(chǎn)品的意愿）。

第二，任何產(chǎn)品類別的購買體驗最終都需要符合通用的標準模式。平臺團隊無法輕易為每個新產(chǎn)品類別創(chuàng)建定制的客戶體驗。這對于某些產(chǎn)品類別來說是個缺陷，亞馬遜幾乎無限延伸寬度，但卻不能無線延展深度，而有些品類需要更深度的體驗，比如高端服裝。

還有第三個影響：那些分散的小團隊實際上并不需要來自亞馬遜。這正是亞馬遜云服務（AWS）背后的深刻見解，其核心在于讓外部團隊能夠大規(guī)模獲取電子商務平臺和交易市場，物流平臺也是同樣的情況。AWS 目前貢獻了亞馬遜 10% 營收，而第三方賣家的服務費用接近 20% 。如今，AWS 顯然已經(jīng)遠遠超出了亞馬遜內(nèi)部技術(shù)的范疇，但在亞馬遜第三方電商平臺 Marketplace，直接分拆內(nèi)部功能是相當直接的，現(xiàn)在 Marketplace 占據(jù)了亞馬遜一半的商品銷售總額。

亞馬遜沒有將消費者在 Marketplace 上支付的金額包含在營收內(nèi)，也沒有公布這個數(shù)字。它只將第三方賣家收取的服務費作為營收。據(jù)估計，亞馬遜自營和第三方賣家的總 GMV 是亞馬遜財報中披露營收的兩倍。換句話說，Marketplace 的存在意味著亞馬遜 GMV 是它在財報中披露的營收的兩倍。

如果亞馬遜模式增長速度的取決于招聘產(chǎn)品團隊、簽訂供應商協(xié)議的速度，那么讓第三方為你做這些事，并向他們收取一定的費用（內(nèi)部團隊也有利潤目標），就可以更快地擴大規(guī)模，同時降低風險。

與此同時，AWS 推出時普遍的共識是，這個業(yè)務必須燒錢，這又是一個企業(yè)通過不賺錢甚至賠錢方式獲取市場份額的例子。 然而，當 AWS 足夠大的時候，以至于金融法規(guī)要求亞馬遜分拆 AWS 的時候，我們發(fā)現(xiàn) AWS 是賺錢的，它的營業(yè)利潤率是 25％。 那么現(xiàn)在情況又反過來了，據(jù)說是 AWS 的現(xiàn)金在補貼亞馬遜的其他業(yè)務，以獲取市場份額。

在我看來，這兩種說法都是基于同一個錯誤的前提。這些小團隊處于不同的發(fā)展階段，有大有小，有的很老牌很賺錢，有的很新正在虧損。你所看到的凈收益和自由現(xiàn)金流是這幾百個團隊的總和，亞馬遜用盈利團隊的現(xiàn)金投資到新的、不賺錢的團隊。我認為，這就是我們應該如何看待 AWS 和 Marketplace 業(yè)務的方式：亞馬遜有義務披露 AWS 的盈利能力，但它并不是亞馬遜唯一盈利的業(yè)務。

亞馬遜的會員服務 Prime 是第三大支柱，僅次于物流和電商。亞馬遜為 Prime 增添了各種能夠感知的價值，這吸引消費者購買 Prime，而且不太會取消。一旦你成為 Prime 會員，作為一種沉沒成本，你就更有可能在亞馬遜線上（以及越來越多的線下渠道）購買商品。

所以說，亞馬遜是一臺制造機器的機器，它是一臺制造更多亞馬遜的機器。亞馬遜極端反面是是蘋果，蘋果更集中，就像是 ASIC（專用集成電路），所有的東西都是精心架構(gòu)的，每個人都各司其職，這讓蘋果以極高的效率推出新產(chǎn)品，但卻很難無限制地添加新的產(chǎn)品線。喬布斯喜歡對新項目說“不”，而亞馬遜恰恰相反。

對于亞馬遜和蘋果（或者 Google、Facebook），這意味著有一些項目可以很好地交付，是可重復和可預測的，但同樣關(guān)鍵的是，他們都有一些不太適合交付的項目。Google 比蘋果更擅長于云平臺，蘋果比 Google 用戶界面方面更強，并不是因為兩個公司人才的差異，而是因為每家公司都是為了交付某些東西而設計的。

如果機器設計為 X，那么無論多么聰明的人都很難做好 Y。 亞馬遜在過去的 20 年中崛起的很大一部分原因在于有很多 Y 轉(zhuǎn)變成了 X，越來越多的商品可以通過網(wǎng)絡銷售。

Source: ben-evans，雷鋒網(wǎng)編譯

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