橘生淮北則為枳。這個(gè)道理在商業(yè)領(lǐng)域同樣適用。

日本向來被視作零售業(yè)的圣地麥加，因其驚人的便利店密度和無微不至的高質(zhì)量服務(wù)享譽(yù)全球。7-11在行業(yè)內(nèi)更是備受推崇，成了大家爭相模仿的對象。

近年來，隨著本土市場逐漸飽和，以7-11為代表的日系便利店正在積極謀求海外擴(kuò)張，而蓄勢待發(fā)的中國市場正是一片理想的新大陸。

今天的中國社會(huì)與十幾年前的日本非常相似，人口老齡化加劇，小家庭比例增加，這些都為便利店的發(fā)展提供了肥沃的土壤。一方面，人口老齡化催生了對便捷性購物的強(qiáng)烈需求；另一方面，小家庭對大規(guī)模集中采購的需求開始降低。而便利店這種小型零售業(yè)態(tài)，恰好完美承接了這些需求的變化。

在市場利好的驅(qū)動(dòng)下，阿里、京東、蘇寧等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛涉足線下便利店領(lǐng)域，比如京東就曾在2017年對外宣布將在5年內(nèi)開出100萬家線下便利店。

除了巨頭，資本市場也不甘落后，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2017年以來發(fā)生在便利店領(lǐng)域的投資不下70起，金額高達(dá)百億元，盛況空前。

然而隨著日系便利店的“入侵”，許多人不禁為本土便利店捏了一把汗。和身經(jīng)百戰(zhàn)，某種程度上已經(jīng)被神化的日系便利店相比，本土便利店品牌難免顯得有些稚嫩。但這是否意味著本土便利店品牌就沒有勝算呢？答案是否定的。

不可否認(rèn)，日系便利店的成功有其內(nèi)在邏輯，他們在企業(yè)管理和客戶經(jīng)營理念上都有很多可取之處。但零售說到底是一門關(guān)于“人”的生意，誰能更懂消費(fèi)者誰就有機(jī)會(huì)贏得未來。

日系便利店的模式是建筑在其國土結(jié)構(gòu)和國民意識(shí)的基礎(chǔ)之上的。中國雖然在社會(huì)結(jié)構(gòu)上與日本有許多相似之處，但文化習(xí)俗方面的差異依舊非常明顯。而且中國幅員遼闊，文化構(gòu)成復(fù)雜，即使同一城市不同區(qū)域的人群結(jié)構(gòu)和消費(fèi)需求也大相迥異。

這種背景下，即使是強(qiáng)大的日系便利店，進(jìn)入中國市場后也多少有些“水土不服”，這為本土便利店的發(fā)展打開了一道窗口。

但不可思議的是，很多本土便利店品牌并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，反而一味照搬日本模式。不僅店面設(shè)計(jì)、服務(wù)模式學(xué)習(xí)日本，商品結(jié)構(gòu)也非常相似。以利潤最高的鮮食為例，日系便利店中的鮮食以包裝食品為主，但比起冰涼的包裝食品，熱餐顯然更適合中國人的飲食習(xí)慣。

本土便利店更懂中國人的胃

作為國內(nèi)首家售賣熱餐的便利店品牌，便利蜂很早就意識(shí)到了這一點(diǎn)。但光有意識(shí)是不夠的，因?yàn)?strong>熱餐對于食材、口感和安全的要求更高，經(jīng)營起來并不簡單。

據(jù)便利蜂鮮食商品負(fù)責(zé)人趙鵬介紹，為了向消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的熱餐。便利蜂從日本采購了全套的生產(chǎn)線，制作熱餐的鮮肉、蔬菜也都采購自中糧、順鑫、福成五豐等一流企業(yè)。

熱餐加工階段，便利蜂用蒸汽鍋替代傳統(tǒng)炒鍋，避免了食材受熱不均導(dǎo)致的食品安全隱患。運(yùn)輸階段，為保證加工好的食材安全配送至門店，便利蜂在其冷鏈物流車上安裝了GPS和藍(lán)牙溫度計(jì)，可以在后臺(tái)實(shí)時(shí)監(jiān)控車內(nèi)溫度。系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)異常后會(huì)自動(dòng)報(bào)警，食材也會(huì)當(dāng)即廢棄或被門店拒收。

食材配送至門店后，店員會(huì)按照生產(chǎn)計(jì)劃在萬能蒸烤箱中復(fù)熱。加熱好的熱餐將被存放在溫水保溫柜中，維持恒定溫度。這樣一來，無論你是第一個(gè)客人，還是最后一個(gè)客人，都能拿到同樣溫度的飯菜。

更值得一提的是，如果加工好的熱餐4小時(shí)后仍未售出，便利蜂自主開發(fā)的鮮食PAD將發(fā)出警報(bào)，提示店員在攝像頭下廢棄。

趙鵬介紹，為了保證熱餐口感，公司規(guī)定管理層每周周會(huì)時(shí)必須吃便利蜂的盒飯?！耙簿褪钦f，顧客吃到的熱菜，都是創(chuàng)始人莊辰超和管理層試吃后才上線售賣的”。

便利蜂對于中國消費(fèi)者飲食習(xí)慣的掌握不僅源于作為同胞的切身體會(huì)，更有大數(shù)據(jù)作為支撐。趙鵬介紹，便利蜂構(gòu)建了一個(gè)由葷素、口味、配料、價(jià)格等因素組成的“熱餐矩陣”，每家門店會(huì)根據(jù)自身的實(shí)時(shí)經(jīng)營數(shù)據(jù)指導(dǎo)菜品上新。

事實(shí)上，熱餐只是便利蜂數(shù)字化經(jīng)營理念的一個(gè)縮影。便利蜂的所有布局都是都是圍繞門店輻射區(qū)域高頻用戶行為數(shù)據(jù)的獲取和分析展開的。公司會(huì)根據(jù)數(shù)據(jù)分析產(chǎn)生的結(jié)果，及時(shí)調(diào)整第二批門店的經(jīng)營策略。這種將消費(fèi)行為完全數(shù)字化的做法，可以精準(zhǔn)洞察人群的消費(fèi)特征，及時(shí)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)趨勢中的“苗頭”和“火花”，把每一家門店打造得獨(dú)一無二。

“可以說便利蜂的每家門店都是不同的。不光北京、上海的門店存在區(qū)別，即使同在北京，中關(guān)村的門店也和大興區(qū)榆垡鎮(zhèn)、京旺家園的門店截然不同。前者滿足的是寫字樓上班族的核心需求，而后兩者更像是社區(qū)的商業(yè)補(bǔ)充，比如京旺家園的門店更像是小型的生活超市，為周邊解決了缺乏水果蔬菜的難題。”趙鵬對雷鋒網(wǎng)說道。

在這套方法論的支撐下，便利蜂發(fā)展非常迅速。過去兩年里便利蜂門店量年均增長近10倍，已完成在華北、華東都市圈的初步布局，今年還將深耕兩地，計(jì)劃新開1000家門店，并做到“千店千面”，甚至“千時(shí)千面”。

趙鵬表示，未來便利蜂還將繼續(xù)深化對消費(fèi)者畫像的洞察，它的終極目標(biāo)是做一個(gè)大數(shù)據(jù)及算法驅(qū)動(dòng)的便利店系統(tǒng)，通過互聯(lián)網(wǎng)的方式，改良現(xiàn)有的零售模式?！?strong>一個(gè)好的便利店品牌，不能只關(guān)心門店顆粒度的運(yùn)營，更應(yīng)該專注用戶顆粒度的運(yùn)營，這樣才能挖掘各種場景下的消費(fèi)需求。”趙鵬對雷鋒網(wǎng)說道。

日系便利店創(chuàng)新遲緩

大數(shù)據(jù)洞察只是零售業(yè)創(chuàng)新很窄的一個(gè)切面，過去兩年里，在新零售浪潮的推動(dòng)下，本土便利店品牌積極引進(jìn)了許多新的技術(shù)。比如，便利蜂通過引進(jìn)自助收銀技術(shù)，已經(jīng)徹底實(shí)現(xiàn)了收銀臺(tái)的無人化。

相比之下，日系便利店的創(chuàng)新顯然有些落后。作為全世界最早創(chuàng)造二維碼支付的國家，日本連移動(dòng)支付都尚未普及，更別說無人收銀了。這固然跟日本擁有成熟健全的信用卡付款系統(tǒng)、極度重視用戶隱私有關(guān)，但也側(cè)面反映了日本對于新技術(shù)的保守。

帷幄CEO葉生晅在去日本考察后就曾撰文指出，“日本企業(yè)對于新興技術(shù)的引入過程之中，很多大型企業(yè)的業(yè)務(wù)流程較長，往往在3-6個(gè)月的周期，而且簽署節(jié)點(diǎn)在5-10個(gè)，需要層層審批和討論”。

而且日本企業(yè)普遍抱有一種“不求有功，但求無過”的心態(tài)。在這種心態(tài)的影響下，推進(jìn)新零售的發(fā)展，在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上都非常艱難，而且有一個(gè)節(jié)點(diǎn)駁回，則又要修改方案，重新走流程。所以導(dǎo)致了科技創(chuàng)新推進(jìn)整體進(jìn)度的遲緩。

其實(shí)，日系便利店也正在嘗試做出改變，此前多個(gè)日本便利店品牌宣布將逐漸擴(kuò)大取消本土24小時(shí)營業(yè)的門店數(shù)量，同時(shí)開始引進(jìn)自助收銀系統(tǒng)。然而，科技變革很重要的一個(gè)點(diǎn)恰恰是“速度”，從目前的情況來看，日系便利店在創(chuàng)新速度上似乎很難追上以便利蜂為代表的本土便利店品牌。雷鋒網(wǎng)

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