近日，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)高調(diào)在其官網(wǎng)和電視等渠道發(fā)布“踢爆六月”年中慶活動(dòng)，據(jù)了解，此次活動(dòng)貫穿全月，包括無線端首單返現(xiàn)金、1元秒殺、新牌閃購等多種玩法一應(yīng)俱全，而最關(guān)鍵的6月18日，當(dāng)當(dāng)則把主角讓給了旗下特賣頻道——尾品會(huì)。

尾品會(huì)是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)于2013年5月正式上線運(yùn)營的平臺(tái)，定位精品尾貨特賣，采取鋪貨式平臺(tái)模式，參與品牌商大約分為兩類：一類是在線下入駐了500家店以上的中高端服裝品牌，或是已經(jīng)在天貓開店的淘品牌，另一類是符合當(dāng)當(dāng)網(wǎng)中高端定位的特色商家和線下優(yōu)質(zhì)品牌——除了不走代銷模式以外，尾品會(huì)和唯品會(huì)幾乎沒有區(qū)別。

而6月18號(hào)這個(gè)日子，對主打“618”上市狂歡節(jié)的京東來說也充滿爭鋒相對的意味，也就是說，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)此舉直接向國內(nèi)兩大上市電商發(fā)起進(jìn)擊，順帶還捎上了另一電商巨頭蘇寧易購，加上世界杯的因素，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)此番備戰(zhàn)也將與淘寶和一號(hào)店形成競爭。

這是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)吹起反攻號(hào)角了嗎？事實(shí)上，在月初兒童節(jié)的時(shí)候，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)就大力推廣了兒童節(jié)禮物特賣，然而在業(yè)界看來，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的反攻已經(jīng)遲到了太久。

時(shí)運(yùn)不濟(jì)的當(dāng)當(dāng)

2010年當(dāng)當(dāng)在紐交所上市，成為中國第一家完全基于線上業(yè)務(wù)并在美國上市的B2C網(wǎng)上商城，發(fā)行價(jià)16美元，融資額為2.72億美元，當(dāng)日較發(fā)行價(jià)大漲86.94%，股價(jià)最高一度逼近35美元。然而從上市伊始，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)就走上了衰落的道路，京東和亞馬遜中國不斷在圖書領(lǐng)域發(fā)起針對當(dāng)當(dāng)?shù)膬r(jià)格戰(zhàn)，作為零售業(yè)最無法回避的競爭方式，價(jià)格戰(zhàn)帶來的負(fù)面影響顯而易見——當(dāng)當(dāng)網(wǎng)財(cái)報(bào)顯示，2010年第三季度以來，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的毛利率從25%一路下滑至2011年第四季度的10%。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)面臨著艱難的抉擇：不參加價(jià)格戰(zhàn)有可能將被踢出局，而參加的話則面臨持續(xù)虧損的壓力。而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)選擇了后者，但直接導(dǎo)致當(dāng)當(dāng)9個(gè)月虧損3億元、股價(jià)較最高時(shí)下跌81.8%至5.88美元，2011年流失用戶達(dá)到300萬，占2010年活躍用戶的35%；到了2012年第二季度，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)凈虧損達(dá)到1.2億元，同比擴(kuò)大330%，環(huán)比擴(kuò)大21.5%。外界開始大量唱衰當(dāng)當(dāng)。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)虧損的主要原因在于毛利率下降，但百貨商品的銷售并未達(dá)到盈利點(diǎn)，還有品類混亂、體驗(yàn)較差和假貨泛濫等因素；在資本市場，當(dāng)當(dāng)也不再能夠憑借“中國亞馬遜”的名號(hào)繼續(xù)吸引投資者，因?yàn)閬嗰R遜的真正武器在于大數(shù)據(jù)和自我生態(tài)，但當(dāng)當(dāng)仍舊只是一個(gè)線上零售平臺(tái)。除此以外，2011-2012年中概股遭遇寒冬、融資過少、品類單一等問題也促成了當(dāng)當(dāng)沒能延續(xù)輝煌，并迅速被超越的尷尬局勢。

拒絕收購，當(dāng)當(dāng)有平臺(tái)夢

目前，業(yè)界最大的聲音認(rèn)為當(dāng)當(dāng)最好的出路是被收購。據(jù)了解，對當(dāng)當(dāng)有收購意圖的不僅有對手京東、蘇寧和國美，騰訊之前也有入股打算，但當(dāng)當(dāng)對此的態(tài)度一直比較堅(jiān)決，并祭出了一系列破陣手段：針對國內(nèi)電商下一個(gè)主場三四線城市加大物流體系的建設(shè)和投入、大力發(fā)展移動(dòng)端、聯(lián)合攜程與易車網(wǎng)建立數(shù)據(jù)聯(lián)盟、在多家電商紛紛上調(diào)運(yùn)費(fèi)的趨勢中，當(dāng)當(dāng)卻下調(diào)了免運(yùn)費(fèi)門檻——從這一系列戰(zhàn)略舉措可以看出，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)采取了最笨的自救辦法，即照搬亞馬遜的發(fā)展模式。

當(dāng)當(dāng)還有一個(gè)優(yōu)勢是轉(zhuǎn)化率很高，甚至領(lǐng)先于一號(hào)店和京東。而除了擴(kuò)大品類押寶百貨以外，當(dāng)當(dāng)還推出了“請進(jìn)來+走出去”的平臺(tái)化策略，請來了酒仙網(wǎng)和國美，出走了天貓和一淘。在當(dāng)當(dāng)看來，如果“走出去”戰(zhàn)略如果可行，整個(gè)電商巨頭陣營將形成競爭與合作相互制衡局面，形成微妙利益鏈條，牽一發(fā)而動(dòng)全身，目前，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)已經(jīng)和一號(hào)店達(dá)成戰(zhàn)略合作，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的圖書將接入1號(hào)店，1號(hào)店的食品也會(huì)接入當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。

而在O2O方面，當(dāng)當(dāng)雖然有短板，卻也手握著比競爭對手更多的資源，比如圖書銷售渠道和出版社資源，圍繞著這一塊，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)可以打造自己的生態(tài)以及線下布局，特別是紙媒正面臨著向數(shù)字媒體轉(zhuǎn)型的趨勢，如果當(dāng)當(dāng)能夠抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，便可以順勢搭建起一個(gè)具備強(qiáng)用戶黏性的平臺(tái)。相比較打圖書價(jià)格戰(zhàn)以及發(fā)力電子書版權(quán)，這個(gè)解決方案明顯更為一勞永逸。

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