蘋果發(fā)布了iPhone 6，轟動一片。但是蘋果不制造iPhone 6，制造iPhone是富士康。作為巨無霸級別的制造巨頭，富士康的技術(shù)實(shí)力毋庸置疑，世界上很多品牌的一流電子產(chǎn)品都是富士康制造的。但是代工費(fèi)利潤薄如紙，富士康的工人辛苦工作，但是薪酬聊聊，血汗工廠的惡名也伴隨著富士康(說句公道話，比血汗，富士康在珠三角根本不入流，富士康永遠(yuǎn)能招到人恰恰因?yàn)樗拇鲈谕悘S中還算是好的)。

郭臺銘當(dāng)然不甘心操著買白粉的心，賺著賣白菜的錢。富士康多次嘗試創(chuàng)立自有品牌，自有渠道，但是一直不太成功，富士康應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型呢？

一、富士康的局限

對于富士康從事制造業(yè)而言，走出實(shí)驗(yàn)室，沒有高科技，所有人都是產(chǎn)線上的螺絲釘。有從上到下嚴(yán)密的流程分界和各種控制制度，這是大規(guī)模生產(chǎn)所必須的。而這種制度對員工創(chuàng)造力的制約是顯而易見的。而富士康無論是創(chuàng)立自有品牌，還是建立自有渠道，所需的人才都無法接受軍事化的工作環(huán)境和管理。

程序員也好，設(shè)計師也好，有些東西是需要靈感的。而在嚴(yán)格的管理和巨大的壓力下，靈感不是想產(chǎn)生就能產(chǎn)生出來的。沒有優(yōu)秀的設(shè)計，產(chǎn)品體驗(yàn)就沒有優(yōu)勢，而電子產(chǎn)品已經(jīng)不是拼低價的標(biāo)準(zhǔn)品年代，即使拼低價，富士康也未必干得過更加血汗的山寨小廠。

在電商領(lǐng)域更是如此，電商作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一部分，傳統(tǒng)制造企業(yè)想要進(jìn)入是很難的?；ヂ?lián)網(wǎng)的高薪酬，期權(quán)上市誘惑，富士康都難以提供。人才找不到，電商如何做得起來？

二、收購比自己干靠譜

對一個巨型企業(yè)來說，讓企業(yè)文化轉(zhuǎn)型是一件難度很大的事情。只要帶有富士康的制造業(yè)基因，就很難去做轉(zhuǎn)型。解決的辦法是收購而不合并。靠富士康的資金，收購行業(yè)內(nèi)有一定實(shí)力和潛力的公司。富士康的制造部分還是管制造，收購的公司有獨(dú)立的運(yùn)營權(quán)，盡量保留原有的企業(yè)文化，靠富士康的資金和工廠資源做大做強(qiáng)。

譬如富士康自己做智能手機(jī)，一沒有品牌，二沒有用戶體驗(yàn)。那么它完全可以收購一家會做用戶體驗(yàn)，有一定品牌知名度的牌子來做手機(jī)的設(shè)計、銷售。而工廠只從事制造。

前幾年，魅族是一個很好的收購對象，會做用戶體驗(yàn)，有設(shè)計，有想法，缺錢缺技術(shù)缺產(chǎn)能。如果兩三年富士康能收購魅族，今天的魅族就不會有產(chǎn)能問題。錯過了魅族，一加、iuni甚至天瓏（主要做國際市場）也都值得富士康考慮。

做自己擅長的產(chǎn)品制造，收購一家有潛力的公司保留原來的文化做產(chǎn)品設(shè)計和銷售。這樣才可能轉(zhuǎn)型成功。

三、渠道要慢慢來

同樣，在渠道流域、電商領(lǐng)域。富士康自己從頭做起都是很難的。不過這些領(lǐng)域已經(jīng)是巨頭橫行，富士康沒有很好的收購對象，只能慢慢來，這方面小米可以為師。

小米本來沒有渠道，但是現(xiàn)在小米的電商算銷售額已經(jīng)是巨頭了。小米的秘訣就是從產(chǎn)品到渠道。先把小米手機(jī)做好，然后你要買小米手機(jī)，就要注冊小米電商的賬號，然后在小米電商這里你還可以買到小米盒子、小米平板、小米路由器，甚至一些其他品牌的產(chǎn)品，曲線救國做起來電商。

同樣，富士康要做的話，也要從產(chǎn)品開始，首先把收購來的品牌做出吸引力。然后靠優(yōu)秀的產(chǎn)品吸引用戶注冊電商用戶，然后在這個渠道銷售其他有競爭力的優(yōu)秀產(chǎn)品，最終把電商做起來。

四、轉(zhuǎn)型的富士康

郎咸平說過一個六加一，第一，產(chǎn)品設(shè)計；第二，原料采購；第三，倉儲運(yùn)輸；第四，訂單處理；第五，批發(fā)經(jīng)營；第六，終端零售。這六塊產(chǎn)生了90%的利潤，制造業(yè)只有10%。

富士康要轉(zhuǎn)型，就要從利潤最薄的制造擴(kuò)展出去。把100%的利潤全部拿到。進(jìn)入到富士康工廠的是上游廠商的配件和原料，從富士康發(fā)出去的是到用戶手里的最終產(chǎn)品快遞，做到這一步才是轉(zhuǎn)型成功的富士康。

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