本文作者Thomas是一位法國工程師，現(xiàn)在倫敦工作，就職于BBC廣播公司的研發(fā)部門。

在從投資人那里獲得了50萬歐元的投資之后，有一件事情是我沒有預(yù)料到的：公司在六個月后就倒閉了。我們的公司名叫Dijiwan，位于法國Bordeaux，主營數(shù)字化營銷業(yè)務(wù)，而我是公司的首席技術(shù)官。最終，失敗這件事還是落到了我頭上。一個優(yōu)秀的產(chǎn)品和一支強大的技術(shù)團隊，并不能保證公司可持續(xù)性發(fā)展，如果忽視業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部問題，最終會葬送公司的未來。

為什么要在現(xiàn)在寫這個主題？

成功和失敗都是由時間來決定的。不管你的公司蒸蒸日上，還是江河日下，時間都會無情的流逝。

1. 我們啟動Dijiwan的時間大約是在2010年9月。

2. 我們在2011年9月成立Dijiwan。

3. 2012年1月，Dijiwan從一批法國公共投資人那里募集到了50萬歐元，并用了一年時間發(fā)展公司業(yè)務(wù)。

4. 2012年7月，Dijiwan連發(fā)薪水都困難了。

5. 2012年9月，公司申請破產(chǎn)保護。

為什么我要在公司破產(chǎn)兩年后才寫一些東西呢？為什么不早點兒寫呢？因為，現(xiàn)在這個時間點非常好。在此之前，我把自己的精力都用在了分析上面。當(dāng)然還有另外一個原因，那就是回顧過去并且接受自己的失敗，是需要一段時間消化的。

相信自己的直覺

我記得自己第一次和公司首席執(zhí)行官交流的場景，我們說了太多的時髦術(shù)語，說了太多的奉承話，唯獨沒有談到什么實際內(nèi)容。后來在我們第二次見面時，我都沒有認(rèn)出他來，不過他認(rèn)出了我。后來我們又見了幾次面，最終，我被他們獨具創(chuàng)新的產(chǎn)品吸引住了，Dijiwan的產(chǎn)品可以挖掘并定位互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)。我對該公司的CEO并不太抱信心，但募集到了融資之后，我決定忽略自己最初的直覺，努力幫助Dijiwan獲得成功。

募集到資金基本上等于成功了一半，它可以幫助公司在理想條件下構(gòu)建出一支夢幻團隊。但我萬萬沒想到，最后竟然沒有成功。所以，我忽略了自己最初的判斷，是我要反省的第一件事兒。

可怕的招聘和管理

每一次招聘都需要有目標(biāo)，成本，和其他指標(biāo)。招進來的人能否幫助公司產(chǎn)生收入？能否創(chuàng)造產(chǎn)品價值？能否幫助組織持續(xù)發(fā)展？怎么知道招聘的人是否適應(yīng)這個崗位？我們能在合同終止條件上達成一致嗎？招聘進來的人會導(dǎo)致公司內(nèi)部效率下降嗎？是否能承受工作負(fù)載？

在我們?nèi)侔l(fā)展的時候，公司擁有兩位市場營銷人員，兩位業(yè)務(wù)開發(fā)人員，兩位戰(zhàn)略分析師，一位研究人員和四位開發(fā)人員。我們的分配如下：兩個人負(fù)責(zé)幫公司賺錢；兩個人負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略；三個人負(fù)責(zé)客戶研究和分析（一個分析師加一個研究人員）；五個人負(fù)責(zé)開發(fā)創(chuàng)新（四個開發(fā)人員和一個研究人員）。

后來，我們解雇了兩位市場營銷人員，一位開發(fā)人員，以及兩位設(shè)計師。我們陷入了一個進退兩難的境地，公司負(fù)責(zé)某些業(yè)務(wù)的員工數(shù)量過多，而負(fù)責(zé)另一些業(yè)務(wù)的員工數(shù)量又不夠。我們只和三四個客戶簽了合同，獲得的收入還不到10萬歐元；我們有太多人負(fù)責(zé)交付產(chǎn)品；市場周圍額過高令公司發(fā)展出現(xiàn)瓶頸，效率也變的很低。

我們創(chuàng)業(yè)失敗還有一個原因，那就是花光了所有錢，而不是聰明的花錢。公司的主要目標(biāo)應(yīng)該是產(chǎn)生更多收入，或是支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新，所以錢應(yīng)該花在擴大業(yè)務(wù)，或是簡化獲取客戶上面。

花錢太過魯莽

如果算上收入和融資，Dijiwan在半年里燒掉了60萬歐元。對一家只有十個人的公司來說，這筆錢可不少。巴塞羅那2012世界移動大會上，有幾件事讓我記憶猶新：我看到公司業(yè)務(wù)開發(fā)人員拍攝的照片，里面有美味的雞尾酒和高檔的飯店；我看到和潛在客戶約了很多次，大會結(jié)束之后沒有獲得一位客戶，只有一位合作伙伴；即便我身為一名聯(lián)合創(chuàng)始人，我仍然不清楚公司的運營成本到底是多少。

還有一次去葡萄牙里斯本拜訪客戶，也花了不少錢，包括6個人的旅行，酒店費用和展出費。我們當(dāng)時的目標(biāo)是和集團的其他附屬簽訂新合同，最后沒有一份合同簽定成功。再一次，運營成本沒有及時溝通。

我從來沒有看到過公司的賬務(wù)情況。這個問題的確困擾到了我，但是我也沒做什么努力，因為那時我沒有意識到問題的嚴(yán)重性，也沒有想到事情會在那么短的時間里變得如此糟糕。那會兒我們還有件“最得意”的事兒，我們買了一臺超大屏幕的LED電視，目的是為了更好地向客戶展示產(chǎn)品，但就在同一個月，我們首次遭遇到了欠薪危機。

合作伙伴與合同比例不平衡

一家創(chuàng)新公司，最主要的問題就是沒有什么經(jīng)驗，也沒有得到大眾市場的信任，因此很難說服人們?yōu)槠浞?wù)買單。為了吸引更多客戶，我們采取大規(guī)模的打折活動，目的就是為了能簽約，有更多合同，但此舉未獲成功。我們有很多合作伙伴，但這意味著我們還要為這個“伙伴”白干很多活兒，以證明自己的產(chǎn)品確實能吸引客戶。但是合同的數(shù)量沒有增多，白干很多活后他們突然冒出許多借口，“我們以后再說吧，我們的市場營銷經(jīng)理有一個促銷活動”，諸如此類。

為合作伙伴白做工作，實際上也是一種成本。如果要給別人做兩周的免費工作，你需要給公司里每一個工作的人支付一個月的薪水，所以，天下沒有免費的午餐。等待客戶做決策，希望客戶嘴里說出“yes”，即便說了“yes”，還要等待客戶寫支票，整個流程非常漫長。在這段時間里公司不得不支付大量成本。

工作永遠(yuǎn)不會免費，如果你沒有簽訂一份有償合同，那么公司相當(dāng)于是在割腕自殺，雖然這個自殺過程會比較緩慢。

獲取大客戶=花費大量時間

談到客戶，我認(rèn)為在Dijiwan學(xué)到最大的經(jīng)驗教訓(xùn)就是：客戶越大，流程越長。大公司的手指動一動，小公司就會窒息好幾次，而如果大公司要做一個獨立的合約決策，說不定小公司都能死好幾次了。

初創(chuàng)公司往往會認(rèn)為自己擁有一套創(chuàng)新的解決方案，他們覺得肯定會有許多公司愿意買單。可問題是，大公司沒有你的創(chuàng)新解決方案也活得下去，絕大多數(shù)大企業(yè)都能活上好幾年。最后的結(jié)果就是，他們不會關(guān)心你，可會聽取你的方案，這很有趣，因為大企業(yè)會讓你覺得自己很有希望。可事實上，他們更希望你能確保自己的公司至少活上一到兩年。

一開始，如果那些大企業(yè)能夠預(yù)感到你需要他們，那么他們很可能不會完全受你的控制。他們會給你一個“美好”的承諾，但這個承諾永遠(yuǎn)不會兌現(xiàn)，永遠(yuǎn)不會。一家創(chuàng)新公司首先需要做的，就是要有一定說服力，展示出自己的產(chǎn)品，證明自己的優(yōu)勢，同時也要能為你的客戶帶來更多價值，讓他們愿意為之買單。

為了總結(jié)所謂的“創(chuàng)業(yè)悖論”，筆者羅列出以下幾點：

1. 初創(chuàng)公司沒有時間，它需要金來生存下去

2. 你的潛在客戶有的是資金，也有的是時間，他們就是為了看看你能否生存下去

3. 你現(xiàn)在拿不到手的資金，就完全拿不到。

Dijiwan在設(shè)定的2012年12月合約目標(biāo)是100萬歐元，當(dāng)時實際的合同金額還不到10萬歐元。實際上在2012年5月，Dijiwan遭遇了第一次“窒息”危機。潛在客戶他們有的是時間等待，他們的時間量程不是你公司的時間量程。

VIA oncletom

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