“今年銀行業(yè)不好做?！?/p>

在面對(duì)諸多市場和技術(shù)挑戰(zhàn)之際，不少中小銀行似乎開始把最后的努力，押寶至數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

但現(xiàn)階段進(jìn)行大規(guī)模的數(shù)字化和智能化，能否成為中小銀行的救命稻草？

11月27日，第三屆中國數(shù)字銀行圓桌論壇在深圳舉行，多位中小銀行代表代表針對(duì)這一話題進(jìn)行了深入探討。

以下為圓桌論壇討論全文，雷鋒網(wǎng)(公眾號(hào)：雷鋒網(wǎng))做了不影響原意的刪減：

農(nóng)商行：立足本土，循序漸進(jìn)

主持人：陳云翔是包頭農(nóng)商銀行的黨委書記、董事長，您希望智慧經(jīng)營本身幫助你們解決哪些最核心、最痛的痛點(diǎn)？

陳云翔：包頭不能算發(fā)達(dá)地區(qū)，我們希望通過智慧經(jīng)營將我們的成本降下來，提升地方農(nóng)商銀行的競爭力，更好的生存下去，這是我們的最終目的。

主持人：陳董事長，從您銀行掌門人的角度來看，您覺得在智慧經(jīng)營或者落實(shí)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，最大的挑戰(zhàn)是什么？

陳云翔：從農(nóng)村商業(yè)銀行來講，目前面臨最大的挑戰(zhàn)來自三個(gè)方面。

第一，原本的零售業(yè)務(wù)受到強(qiáng)烈競爭。各家金融機(jī)構(gòu)都在進(jìn)行零售轉(zhuǎn)型。而在過去農(nóng)商行、城商行在做零售這一塊是最早、也最好的。農(nóng)商行、城商行做支持個(gè)體戶、市民、農(nóng)民這方面業(yè)務(wù)最早，現(xiàn)在各大銀行都進(jìn)行零售轉(zhuǎn)型，觸動(dòng)了地方行尤其是農(nóng)商行的業(yè)務(wù)邊界，可以說是要從農(nóng)商行的碗里搶吃的。蛋糕是有限的，所以我們感覺壓力巨大。

第二，受上級(jí)單位“風(fēng)險(xiǎn)防控”的制約，不能放開手腳。農(nóng)商行體量小，業(yè)務(wù)核心系統(tǒng)依托于省級(jí)聯(lián)社。省級(jí)聯(lián)社由于管轄的機(jī)構(gòu)多，差異化大，所以它不可能完全滿足提出來的各種需求，比如生物識(shí)別技術(shù)的商業(yè)運(yùn)用。省級(jí)聯(lián)社是站在防控風(fēng)險(xiǎn)的角度來做事的，只要觸動(dòng)了風(fēng)險(xiǎn)，它一般寧可不為。這方面對(duì)于我們來說，是很大的制約和挑戰(zhàn)。

第三，數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)匱乏。農(nóng)商行也想盡快學(xué)習(xí)，引進(jìn)金融科技，打造數(shù)字銀行。有這些想法，但問題是怎么做？高科技不允許，資金也不充足，小打小鬧投入不少，但又沒有顯著成效。

我認(rèn)為沒有必要快速推出各種先進(jìn)的技術(shù)，這對(duì)農(nóng)商行來講也不現(xiàn)實(shí)。農(nóng)商行應(yīng)立足本土，深耕本土客戶，力所能及的科技賦能增加用戶體驗(yàn)，不必要馬上把各種新的業(yè)務(wù)模式搬出來，應(yīng)該循序漸進(jìn)。

包頭銀行跟平安金融壹賬通合作兩年，我們?yōu)榱私鉀Q省級(jí)聯(lián)社對(duì)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的制約，成立了一個(gè)第二核心。另外依托平安壹賬通，包頭農(nóng)商行的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)到云平臺(tái)上。第三，平安壹賬通為我們做線上申貸系統(tǒng)，客戶可以在線上進(jìn)行申貸，只要客戶來一次銀行就可以。

城商行：爭數(shù)據(jù)，搶人才，深挖壕

主持人：中國需要全能型的銀行，也需要很多特色化和在區(qū)域里面深耕的銀行。有請(qǐng)廊坊銀行跟我們分享一下如何在京津冀一體化這個(gè)趨勢(shì)中形成特色的區(qū)域競爭優(yōu)勢(shì)？

菅建英：我來自廊坊銀行，主要負(fù)責(zé)前端零售的具體業(yè)務(wù)。中小銀行做區(qū)域競爭我覺得不能算是主動(dòng)的戰(zhàn)略選擇，所有的戰(zhàn)略選擇都是被迫的?，F(xiàn)在我們廊坊銀行的定位就是京津冀，做最具價(jià)值的區(qū)域性銀行，不僅定位很清楚，內(nèi)部考核也很明確，即在自己所屬的區(qū)域市場份額范圍內(nèi)做到第一。戰(zhàn)略層面如此，業(yè)務(wù)策略上面也是如此。無論線上和線下都圍繞網(wǎng)點(diǎn)，如天津、石家莊、廊坊以及北京周邊等做相應(yīng)的布局，我們聚焦一塊區(qū)域，從這里面深挖客戶，實(shí)現(xiàn)整個(gè)業(yè)務(wù)上的提升。

主持人：菅總在廊坊銀行是否也有數(shù)字化轉(zhuǎn)型或者區(qū)域競爭的問題或挑戰(zhàn)？

菅建英：第一個(gè)問題就是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)質(zhì)量。廊坊銀行在數(shù)據(jù)治理方面還沒有進(jìn)行大規(guī)模開發(fā)，客戶數(shù)有550萬，活躍不到100萬，有400多萬客戶未被喚醒或者失聯(lián)了。我們請(qǐng)了德勤幫我們做數(shù)據(jù)治理，第一步就是把這些失聯(lián)客戶喚醒，把活躍度做起來。

第二個(gè)問題是城商行客戶少，尤其核心客戶少。智能化運(yùn)營包括數(shù)據(jù)大規(guī)模開發(fā)時(shí)，你還要考慮到成本。同時(shí)大多數(shù)中小銀行的客戶大多是中老年人，應(yīng)用場景也不是很多。

第三是缺乏人才的問題。像廈門國際銀行在異地有機(jī)構(gòu)，可以北上廣深這些地區(qū)挖人才。我們行對(duì)于人才的挖掘有兩種手段，第一是高薪挖，第二是從滴滴和支付寶中層干部挖過來幫我們做整個(gè)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)理解。同時(shí)也跟螞蟻、騰訊這些公司學(xué)習(xí)，學(xué)理念和思維、學(xué)產(chǎn)品。

第四是組織架構(gòu)的問題，銀行天生的組織架構(gòu)，從前端到后端還是制約了對(duì)數(shù)據(jù)的使用。我們自己在2015您建立了自己的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，請(qǐng)德勤做了數(shù)據(jù)治理。這些數(shù)據(jù)誰來用呢？前中后臺(tái)還是比較割裂的。

（前）中外合資銀行：平衡數(shù)據(jù)與監(jiān)管，加快人才建設(shè)和系統(tǒng)迭代

主持人：作為人力資源的掌門人，如何幫助中小銀行或者城農(nóng)商行招聘獲取復(fù)合型人才？或者如何培養(yǎng)這種人才呢？

黃志如：我來自廈門國際銀行。我行是在1985年設(shè)立的，是金融改革開放的產(chǎn)物，旗下還有在澳門的澳門國際銀行和在香港的香港集友銀行。橫跨了中港澳三地。發(fā)展銀行數(shù)字化的過程當(dāng)中，人才確實(shí)成為發(fā)展需要突破的瓶頸。不管同業(yè)的合作還是和互聯(lián)網(wǎng)、IT公司的合作都可以為我們培養(yǎng)很多這方面的人才。

我們是一家中小銀行，可我們?cè)缭?006年就設(shè)立了博士后工作站，為我們引進(jìn)了很多高端人才。我們會(huì)跟在廈門、北京、上海等地的各個(gè)高校博士后流動(dòng)站進(jìn)行合作，建立了許多聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室和研究所。通過這種多樣化的方式，我們也吸引了更多的人才。

主持人：請(qǐng)問黃總，廈門國際銀行在數(shù)字銀行的推進(jìn)過程中遇到了哪些困難和挑戰(zhàn)？又有哪些好的解決方法？

黃志如：我們遇到四個(gè)方面的挑戰(zhàn)。

第一是數(shù)據(jù)本身。我們的數(shù)據(jù)不夠充分，廈門國際銀行是中外合資銀行，因政策限制，原來以對(duì)公業(yè)務(wù)為主，零售業(yè)的業(yè)務(wù)起步較晚，這就導(dǎo)致我們數(shù)據(jù)積累并不充分。大量獲客，成為我們現(xiàn)在很重要的目標(biāo)。

第二，我們機(jī)構(gòu)橫跨中澳港三個(gè)地區(qū)，這三個(gè)地區(qū)監(jiān)管政策不同，對(duì)于數(shù)據(jù)的要求和保護(hù)政策不一樣，怎樣既尊重各地區(qū)監(jiān)管差異，又實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，這是我們需要解決的。

第三，數(shù)字化推動(dòng)過程中，科技是驅(qū)動(dòng)力，是基礎(chǔ)。我們的科技投入在營收的占比達(dá)7%-8%，IT人員占全銀行的人數(shù)將近10%，總部的要求是要達(dá)到30%。怎樣做到對(duì)科技人員的投入能引領(lǐng)業(yè)務(wù)的發(fā)展這也是需要思考的問題。

第四，科技時(shí)代，時(shí)間就是金錢。在快速變化當(dāng)中，系統(tǒng)的迭代怎樣才能做到快速、敏捷。這也是需要解決的問題。我們也在努力推動(dòng)內(nèi)部敏捷性組織和敏捷機(jī)制的建設(shè)。

全國股份制商業(yè)銀行：（對(duì)內(nèi)）打造智慧中臺(tái)，（向外）提供數(shù)字服務(wù)

主持人：不同區(qū)域會(huì)對(duì)銀行有不同的需求，區(qū)域內(nèi)也有非常獨(dú)特的需求。我去拜訪過很多做電纜的傳統(tǒng)企業(yè)，傳統(tǒng)電纜升級(jí)，需要新的工廠和大型機(jī)器，貸款需求很旺盛。而且，這些企業(yè)對(duì)資金的使用有周期性，比如過年前后這些企業(yè)會(huì)發(fā)大量現(xiàn)金給員工。對(duì)于銀行來說，在周期性里，面臨的壓力很大。當(dāng)然除了我們區(qū)域內(nèi)的銀行在強(qiáng)調(diào)自己的特色之外，我們的股份制銀行在面臨全國一盤棋的情況下如何制定或者設(shè)計(jì)更有競爭力的產(chǎn)品或更有針對(duì)性的產(chǎn)品呢？

王睿：我是平安銀行戰(zhàn)略發(fā)展部的產(chǎn)品總監(jiān)王睿，我覺得銀行的智慧經(jīng)營離不開數(shù)字化，數(shù)字化的驅(qū)動(dòng)從哪兒來？從市場和客戶來。現(xiàn)在外部有很多平臺(tái)，比如像阿里巴巴等大的線上電商平臺(tái)、線上的小型平臺(tái)、甚至線上線下相結(jié)合的平臺(tái)。這實(shí)際上讓銀行從單線業(yè)務(wù)變成多線業(yè)務(wù)，甚至平臺(tái)型的業(yè)務(wù)。銀行對(duì)接的數(shù)據(jù)、對(duì)接的主體復(fù)雜度比以前有顯著的提升，銀行內(nèi)部也沉淀了大量數(shù)據(jù)和客群。所以無論如何，作為銀行一定要加強(qiáng)智慧化的經(jīng)營，這是一個(gè)大的趨勢(shì)。

另外，客戶對(duì)產(chǎn)品的需求多樣化，我們會(huì)搭建一個(gè)產(chǎn)品的創(chuàng)新平臺(tái)，根據(jù)客戶不同需求能快速組合產(chǎn)品，通過開放銀行的接口對(duì)接到客戶，不僅速度快還能給客戶提供定制化服務(wù)。

最后，比較重要的是，銀行內(nèi)部要做好數(shù)據(jù)治理的工作，讓數(shù)據(jù)能及時(shí)提供給領(lǐng)導(dǎo)者做決策，也能指引基層業(yè)務(wù)員更有效率的工作。

主持人：四位嘉賓雖然視角不同，但但提到痛點(diǎn)都是為了解決一個(gè)問題。以前臺(tái)客戶為中心來展業(yè)，中臺(tái)人員包括決策層、領(lǐng)導(dǎo)層的數(shù)據(jù)分析。我們董事長馬明哲曾說過，最核心要做的就是，省錢、賺錢?？梢钥闯鰜泶蠹谊P(guān)注的度雖然不同，但智慧經(jīng)營為大家解決的問題是非常統(tǒng)一的。那么智慧經(jīng)營對(duì)業(yè)務(wù)的管理還是對(duì)決策的支持，現(xiàn)在的難點(diǎn)或者需要挑戰(zhàn)的瓶頸在什么地方？

王睿：從內(nèi)部來講，有兩方面的挑戰(zhàn)。

一方面數(shù)據(jù)越來越多，數(shù)據(jù)治理包括整個(gè)大數(shù)據(jù)中臺(tái)是需要建立的。不管是銀行的領(lǐng)導(dǎo)還是中層，都會(huì)在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)花很長時(shí)間去整理數(shù)據(jù)、做經(jīng)營分析，而做這個(gè)會(huì)耗費(fèi)大量人力和物力。這種情況下，如果有一個(gè)數(shù)據(jù)中臺(tái)能夠讓所有的經(jīng)營數(shù)據(jù)能夠保證安全、合規(guī)，同時(shí)匯集在一個(gè)地方，可以被各個(gè)部門調(diào)用，形成經(jīng)營的決策，這個(gè)非常重要。這是我們說的商業(yè)智能。如果在將這些內(nèi)容嵌入到移動(dòng)端，指引業(yè)務(wù)，甚至指引一線的客戶經(jīng)理，這是非常迫切的需要。

另一方面關(guān)于知識(shí)庫。知識(shí)庫的建設(shè)非常重要，我們部門現(xiàn)在也在統(tǒng)籌全行的知識(shí)庫建設(shè)工作，銀行內(nèi)的一些產(chǎn)品、制度、流程包括對(duì)客戶的話術(shù)，以前都是分散在各個(gè)部門的?，F(xiàn)在我們通過一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的知識(shí)庫把整個(gè)信息進(jìn)行統(tǒng)籌。這個(gè)知識(shí)庫本身是整個(gè)智慧經(jīng)營的基礎(chǔ)，無論是對(duì)內(nèi)部管理還是對(duì)客戶。

從外部來講，銀行內(nèi)部整體的管理規(guī)范化程度比大部分企業(yè)要高。銀行可以通過對(duì)外系統(tǒng)的對(duì)接，輸出基礎(chǔ)設(shè)施和工具。我們現(xiàn)在創(chuàng)造一個(gè)叫數(shù)字賬戶的產(chǎn)品，一方面通過一個(gè)統(tǒng)一的互聯(lián)網(wǎng)ID，把銀行的服務(wù)和客戶的系統(tǒng)打通，把數(shù)據(jù)和銀行的服務(wù)在上面?zhèn)鬏?。同時(shí)基于數(shù)字賬戶為企業(yè)提供一系列的如數(shù)字管家這樣的“SaaS”服務(wù)，甚至是免費(fèi)的。

主持人：從資本成本和時(shí)間成本考慮，中小銀行無法在兩三年內(nèi)做出這個(gè)事情也沒法投入這么多人，您對(duì)此有什么好的建議給它們嗎？

王睿：兩個(gè)建議。從業(yè)務(wù)層面，需深耕當(dāng)?shù)乜腿?；從系統(tǒng)建設(shè)層面，特別是數(shù)據(jù)治理方面，研發(fā)和借用可以兩手都抓。

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