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雷峰網(wǎng)獲悉，上周蔚來對UR Fellow（售后客戶服務(wù) ）、PT能源部門、NIO House運營、售后門店等多部門及終端銷售團(tuán)隊進(jìn)行了不同程度的裁員調(diào)整，提供賠償及調(diào)崗等裁員方案。
此次裁員計劃的重心除鎖定在銷售團(tuán)隊外，還將矛頭指向了一直以來內(nèi)部最重視的服務(wù)板塊，涉及UR Fellow部門、NIO House、售后門店等售后服務(wù)部門。
多位知情員工表示此次裁員比例應(yīng)該在10%左右，不同地區(qū)會有一定差異。上海地區(qū)的UR Fellow部門團(tuán)隊總?cè)藬?shù)為80人左右，此次裁員優(yōu)化掉7至8人，裁員比例在10%，而深圳地區(qū)的UR Fellow團(tuán)隊裁員比例達(dá)到50%，部分被撤裁員工離開后已入職到目前正在建設(shè)用戶服務(wù)的小米汽車。
蔚來員工對雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))表示，此次裁員的流程非常迅速，部分接受n+1賠償方案的員工從通知到完成交接，僅過了20分鐘。
此次裁員的核心原因或許可以歸結(jié)為：組織架構(gòu)冗余、人效比低。UR Fellow部門作為蔚來的售后關(guān)系部門，也是蔚來車主售后服務(wù)輸出的核心部門，該部門員工直接對接蔚來車主，并在車主用車過程中提供持續(xù)服務(wù)。
UR Fellow的設(shè)立曾被視為蔚來“護(hù)城河”式服務(wù)的創(chuàng)新之舉，為蔚來帶來了大量高端用戶，成功塑造"海底撈式"高端服務(wù)口碑的同時，擴(kuò)張的服務(wù)團(tuán)隊帶來的成本把控和管理問題也開始暴露。
UR Fellow部門的裁員隱患，在團(tuán)隊組建階段就已埋下，原先為匹配對標(biāo)BBA的產(chǎn)品定位，與車主更快建立同頻互動，UR Fellow團(tuán)隊成員多為海歸等高知人群及擁有大廠經(jīng)驗的行業(yè)佼佼者，人力成本遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。
一蔚來前員工告訴雷峰網(wǎng)，蔚來設(shè)立UR Fellow，也意味著和其他車企相比，蔚來的車輛成本在車輛售出后依然在增加，并且這部分成本開支并不小，包含UR Fellow的高薪工資，解決用戶訴求的各類經(jīng)費，舉辦車主活動等運營支出。
除員工工資及活動服務(wù)成本的開支外，職能重復(fù)和管理問題也在該部門逐漸暴露。內(nèi)部UR Fellow部門的職能即為車主們提供售后服務(wù)，大多數(shù)車主的售后服務(wù)需求簡單分為線上問題訴求與線下維修需求。
蔚來內(nèi)部人士透露，問題訴求方面的服務(wù)以及用戶關(guān)系的維持是UR Fellow的主要工作內(nèi)容之一，但同時UR Fellow與蔚來“用車服務(wù)大使”（即“小管家”）存在一定程度上的職能重復(fù)，例如，一些需要具體數(shù)據(jù)回答的用戶訴求，仍然需要更具備”機(jī)器人“屬性的小管家解決，以及用戶的常規(guī)問題在小管家內(nèi)同樣能快速解決。這種重復(fù)的職能體系，也導(dǎo)致部分UR Fellow員工潛意識培養(yǎng)用戶直接使用小管家解決問題，而此時UR Fellow這一職位的工作內(nèi)容及實際意義也逐漸模糊。
對于用戶線下維修需求，UR Fellow部門接到此類訴求后大多也只能對接到負(fù)責(zé)售后維修的技術(shù)部門，此時UR Fellow的角色更類似于車主與售后部門之間的聯(lián)絡(luò)員，部分員工認(rèn)為這部分工作的實際意義并不大。
出現(xiàn)部門冗余，人效比不高等情況，多數(shù)員工認(rèn)為主要原因是，蔚來內(nèi)部及管理層對如何”落實服務(wù)“的思考并不夠清晰，對UR Fellow 這一職位并沒有足夠明確清晰的概念及管理模式。
據(jù)離職員工反饋，UR Fellow部門的工作考核指標(biāo)并不固定，甚至每個月的考核指標(biāo)都不相同，有些指標(biāo)變動甚至在當(dāng)月月初才向下傳達(dá)。更關(guān)鍵的是，有些服務(wù)考核會陷入形式化陷阱，例如要求每月完成30次線下用戶拜訪，部分員工為達(dá)標(biāo)出現(xiàn)“打卡式服務(wù)”，而此類指標(biāo)的考核也只能通過數(shù)據(jù)檢驗。
這種頻繁調(diào)整的考核規(guī)則，不僅導(dǎo)致執(zhí)行層疲于應(yīng)對指標(biāo)波動，也造成服務(wù)與用戶價值的實質(zhì)產(chǎn)生脫鉤。當(dāng)服務(wù)數(shù)據(jù)的可參考性被稀釋，內(nèi)部服務(wù)資源投入與真實需求間的錯配矛盾，人效比低的問題也正加速顯現(xiàn)，蔚來不得不通過精簡組織來瘦身。
同樣人效比不高的銷售團(tuán)隊也納入了此次裁員動刀的規(guī)劃中，銷售團(tuán)隊的裁員優(yōu)化已于2月展開，精簡人員與整治風(fēng)氣雙線并行。
有熟悉蔚來銷售體系的知情人士稱：“2024年上半年，樂道上市之前蔚來曾大幅度擴(kuò)張銷售團(tuán)隊，深圳銷售團(tuán)隊從200人擴(kuò)張到了400人，當(dāng)前蔚來的銷售人員體系是與月銷3-4萬輛的能力匹配的，但整體銷量未達(dá)預(yù)期“。短期內(nèi)快速擴(kuò)張銷售團(tuán)隊，本意是為第二品牌樂道上市做團(tuán)隊搭建準(zhǔn)備。
目前樂道已上市五個月，據(jù)蔚來官方披露的數(shù)據(jù)顯示，截至至2025年2月樂道共計交付30722輛，月均交付為6000余輛。2025年的1月和2月分別交付5,912輛和4049輛，而此前樂道汽車總裁艾鐵成給出的規(guī)劃是”1月及2月沖擊1.5萬輛，3月破2萬輛，四季度達(dá)到月銷3萬“，銷售數(shù)據(jù)遠(yuǎn)未及預(yù)期。
據(jù)內(nèi)部知情人員透露，目前樂道汽車總裁艾鐵成從1月份銷量未達(dá)預(yù)期后已很少露面，近期多場內(nèi)部會議已由樂道汽車副總裁夏慶華出面主持。內(nèi)部不少員工甚至偏激的認(rèn)為艾鐵成已經(jīng)在進(jìn)行離職交接，或許會因銷量不達(dá)預(yù)期原因，兌現(xiàn)此前在2024廣州車展上”不及格就下課“的承諾。
某獵頭向雷峰網(wǎng)透露，蔚來銷售團(tuán)隊約有1萬人左右，去年年底的時候用一個多月的時間狂招了3000多人，為1、2月份沖一波銷量做準(zhǔn)備，但是樂道銷量遠(yuǎn)不及預(yù)期，3000多人的銷售團(tuán)隊，月均銷量在6000輛左右，意味著一個銷售月均只能覆蓋2臺的銷量，當(dāng)前階段銷售團(tuán)隊的產(chǎn)出結(jié)果并不理想。
一蔚來門店銷售店長告訴雷峰網(wǎng)，此次裁員的同時也在不斷釋放管理優(yōu)化信號，如通過倒查半年假試駕、假業(yè)績等行為，整治團(tuán)隊風(fēng)氣。據(jù)了解，今年以來蔚來針對銷售體系的考核機(jī)制已從過往的過程性指標(biāo)導(dǎo)向，如每日電話觸達(dá)量、試駕邀約數(shù)及潛客新增量等行為數(shù)據(jù)，調(diào)整為結(jié)果導(dǎo)向型考核，考核訂單轉(zhuǎn)化率及鎖單量等實際成交數(shù)據(jù)，銷售端采用效率更可視化的考核方式。
“抓效率”的轉(zhuǎn)變背后，蔚來正發(fā)現(xiàn)和直視自己的問題。
相較于其他車企，蔚來的融資投入數(shù)額一直居前列，2023年從中東機(jī)構(gòu)阿布扎比CYVN處融得兩筆33億美元投資，2024年蔚來中國再次獲得安徽國資機(jī)構(gòu)33億元增資。今年，2月28日合肥國資再次追加 28 億。企查查信息顯示，蔚來控股有限公司成立以來累計融資超千億。
與眾多新勢力不同，蔚來的獨特的換電模式，用戶社區(qū)建設(shè)，讓其不免成為超重資產(chǎn)運營，也導(dǎo)致燒錢不斷，自 2018 年至今，蔚來累計凈虧損已超 1000 億元，過去4個季度虧損224億元。
即使燒錢，作為蔚來當(dāng)家人的李斌也一直苦苦支撐著蔚來的換電布局，不少投資人認(rèn)為，不斷新增的融資其實是李斌不斷稀釋的股權(quán)為代價獲取的，李斌是在用時間去賭一個政策和可能的未來。
好在這個可能的未來開始有了一縷曙光。
在大資產(chǎn)投入下的換電網(wǎng)絡(luò)逐漸形成規(guī)模后，國家政策方面也逐漸有了回應(yīng)，3月6日，合肥市經(jīng)開區(qū)發(fā)布公告，宣布將對開展新能源汽車換電模式應(yīng)用推廣的企業(yè)給予專項獎補。3月10日，上海市發(fā)布鼓勵電動汽車充換電設(shè)施發(fā)展扶持辦法，其中提到對后續(xù)建成的通用型換電站（能夠?qū)崿F(xiàn)跨品牌、跨車型服務(wù)）、非通用型換電站的換電設(shè)備，分別給予充電企業(yè)設(shè)備（專指換電裝置充電系統(tǒng)和電池更換系統(tǒng)，不含電池）投資40%、20%的補貼。
蔚來換電補能情況目前也正在往盈利趨勢發(fā)展，年初開工后，李斌就曾發(fā)布一條微博稱，換電趨勢越來越好，上海換電站已經(jīng)基本接近盈利了。
同時也有多位員工證實，現(xiàn)在換電站已經(jīng)逐漸盈利，一是原先動輒五六百萬的建店成本已縮減至一兩百萬，二是蔚來充電樁可為其他品牌車輛提供充電補能服務(wù)，擴(kuò)寬了經(jīng)營面。
除換電外，用戶服務(wù)也是蔚來一個很大的開銷。投入較大的即在各大城市最繁華的地段，開設(shè)上百家「牛屋」提供專屬空間。相傳北京王府井東方廣場作為國內(nèi)最大牛屋，年租金近4000萬元。拋開較大展廳店，普通規(guī)模的牛屋租金相對便宜些，大多是幾十萬到百萬區(qū)間的年租金，但截至2024年三季度，蔚來在全國已有蔚來中心NIO House 176家，加上裝修和運營費用，蔚來在這部分的投入已是一筆大支出。
按照降本增效的裁員規(guī)劃，牛屋也出現(xiàn)在此次裁員名單中，相關(guān)知情人士告訴雷峰網(wǎng)，牛屋將取消店長一職，后續(xù)店長一職與牛屋銷售職位合并，不再單獨設(shè)立店長職位。牛屋里的部分運營及服務(wù)人員替換成第三方兼職人員，店內(nèi)總?cè)藛T由原來的八九人縮減至三四人，知情人透露目前深圳地區(qū)的牛屋已對外開放。
此次蔚來動刀UR Fellow、牛屋運營以及一些運營輔助部門崗位，或有意在清理前期“用戶導(dǎo)向”下帶來的組織臃腫及成本問題。而樂道作為蔚來新品牌，是承擔(dān)銷量增長最有可能的“生力軍”，有望在今年獲得更多資源投入。
雷峰網(wǎng)也從多位熟悉蔚來的知情人士處獲悉，此次裁員，樂道方面相對安全，并有可能大規(guī)模擴(kuò)張。自從去年9月，李斌發(fā)布蔚來汽車的第二品牌樂道后，李斌和市場都在期待樂道能夠推動蔚來汽車的銷量重拾增長趨勢。但快半年過去了，樂道每月銷量與規(guī)劃銷量差距逐漸拉大，情況似乎并不樂觀。
作為打性價比標(biāo)簽的L60為何不受市場買單，”樂道的車大部分造車零配件都是和蔚來的車相同，但很多客戶并不知道，甚至覺得這是蔚來的低端品牌，不了解也就很難購買“一樂道銷售分析銷量遇冷時表示。
而此前蔚來選擇以獨立體系推出樂道，意味著要重新搭建另外一套運營和銷售體系，品牌、產(chǎn)品、渠道、換電售后的“再建立”都需要燒錢，當(dāng)今樂道銷量明顯不足預(yù)期，在沒有足夠的銷量支撐的情況下，蔚來目前的現(xiàn)金流也無法持續(xù)為樂道兜底，樂道的運轉(zhuǎn)調(diào)整也有些迫在眉睫。
據(jù)36氪報道，今年2月28日，蔚來發(fā)布組織公告，將蔚來和樂道雙品牌的交付渠道合并。同時，哈爾濱、銀川、烏魯木齊、西寧等偏遠(yuǎn)地區(qū)，樂道銷售負(fù)責(zé)人也由蔚來區(qū)域公司總經(jīng)理兼任。
有內(nèi)部知情人士告訴雷峰網(wǎng)，蔚來接下來可能會將樂道與蔚來的渠道中后臺進(jìn)行合并，前端銷售人員體系依然獨立，此舉措有望為蔚來內(nèi)部品牌實現(xiàn)資源打通、降成本，增效率賦能。深圳地區(qū)一蔚來銷售透露，深圳地區(qū)的渠道合并工作即將落實。
同時一熟悉蔚來的業(yè)內(nèi)人士告訴雷峰網(wǎng)，蔚來后續(xù)可能會在樂道門店同步加上蔚來全新品牌的標(biāo)簽，利用蔚來的主品牌勢能，拉動樂道品牌建設(shè)。
在銷售體系建設(shè)方面，2025年蔚來重心將往下沉市場傾斜，計劃加大對二三線城市的擴(kuò)張?！昂臀祦頁Q電“縣縣通”計劃打配合，對蔚來來說，換電站開到哪里，我們才能賣到哪里”一蔚來店長解釋到。
與配備牛屋的一線城市門店不同，下沉市場將以更輕量的小型直營門店為主，一蔚來店長告訴雷峰網(wǎng)，蔚來在渠道側(cè)的門店選址和建店策略上相對保守，往往會先在一個新區(qū)域開設(shè)路演店或快閃店，通過這種小投入的店鋪篩選后，有市場潛力的快閃店才會轉(zhuǎn)化為固定店鋪。
該店長提到，目前這種小型的店鋪是能實現(xiàn)盈利的，其所在店鋪月租金及人員成本總計16萬，每月能售出10至20輛車，可覆蓋成本及盈利。其認(rèn)為以這種輕量門店鋪設(shè)下沉市場，是相對合理可行的策略。
此外，雷峰網(wǎng)從此次PT能源部門的裁員動向中獲悉，該部門為冗余人員提供“回老家建設(shè)縣縣通”的優(yōu)化方案選擇，內(nèi)部有意將原先在一線懂建設(shè)流程的人員下沉到“換電縣縣通”項目的建設(shè)中，提高項目建設(shè)效率，解決人員冗余問題。
售后服務(wù)體系雖未直接列出裁員名單，但實際調(diào)整已在推進(jìn)，邏輯同樣為“業(yè)務(wù)合并、人員復(fù)用、降本增效”。據(jù)廣州地區(qū)售后人員透露，該區(qū)域售后業(yè)務(wù)未來可能整合至深圳大區(qū)管理。主要源于目前蔚來在售后板塊提供的“服務(wù)無憂包”項目性價比不高，車主購買率持續(xù)走低，導(dǎo)致售后業(yè)務(wù)產(chǎn)出價值大幅縮水。
"清冗余、算成本、講效率"的裁員底層邏輯，在蔚來新落地的CBU（成本業(yè)務(wù)單元）經(jīng)營機(jī)制中得到更體系化的驗證。根據(jù)36氪披露的詳細(xì)信息，該機(jī)制將公司所有經(jīng)營工作拆分為多個互不重疊的“基本經(jīng)營單元”，每個單元都必須建立明確的ROI（投入產(chǎn)出比）指標(biāo)和業(yè)績獎懲制度，對應(yīng)到實操層面，就是每個部門都要單獨結(jié)算成本，所有開支必須指向可量化的經(jīng)營回報。這種"全員背ROI"的管理革命，正倒逼組織從"不計成本做服務(wù)"轉(zhuǎn)向"刀刃向內(nèi)要效率"。
而此番通過裁員剝離UR Fellow、牛屋等高成本服務(wù)資產(chǎn)，收縮售后業(yè)務(wù)覆蓋半徑，將節(jié)省的現(xiàn)金流集中投向換電站下沉鋪設(shè)與樂道渠道整合，本質(zhì)上是在外部資本輸血速度放緩后，蔚來內(nèi)部正轉(zhuǎn)變姿態(tài)找到更高效的生存公式。
一場和時間賽跑的戰(zhàn)爭正在拉開序幕。
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