華為軍團(tuán)再迎變革。

新智駕獲悉，華為智慧公路軍團(tuán)或?qū)⑴c海關(guān)和港口軍團(tuán)合并，相關(guān)流程已推進(jìn)大半，近期將對(duì)外官宣。除此之外，其他軍團(tuán)亦有合并計(jì)劃，同在推進(jìn)之中。

智慧公路軍團(tuán)與海關(guān)和港口軍團(tuán)均是在去年10月份成立，作為華為第一批軍團(tuán)，二者在華為內(nèi)部頗受重視。

華為第一批軍團(tuán)共有五個(gè)，原華為運(yùn)營(yíng)商BG總裁鄒志磊任煤炭軍團(tuán)CEO、楊友桂擔(dān)任數(shù)據(jù)中心能源軍團(tuán)CEO、陳國(guó)光擔(dān)任智能光伏軍團(tuán)CEO、荀速擔(dān)任海關(guān)和港口軍團(tuán)CEO、馬悅擔(dān)任智慧公路軍團(tuán)CEO。

今年以來，華為再次成立十五大軍團(tuán)，分別為涉及互動(dòng)媒體（音樂）、運(yùn)動(dòng)健康、顯示芯核、園區(qū)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心底座、站點(diǎn)及模塊電源、機(jī)場(chǎng)軌道、電力數(shù)字化服務(wù)，以及政務(wù)一網(wǎng)通等。

二十大軍團(tuán)與華為三大BG（運(yùn)營(yíng)商BG、企業(yè)BG、消費(fèi)BG）運(yùn)作模式雖不同，但同屬于一個(gè)級(jí)別。軍團(tuán)領(lǐng)袖可直接向任正非與三大輪值董事長(zhǎng)匯報(bào)。

華為的軍團(tuán)模式在業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，但也算得上是不得已而為之。究其成立根源可以追溯到科技公司“去IT部”浪潮之中。

早期的科技公司均以職能來劃分部門，IT部、產(chǎn)品部與人事部等同屬于公司獨(dú)立的一級(jí)部門，IT部的領(lǐng)導(dǎo)CTO或CIO可直接向CEO匯報(bào)。

但隨著各大公司的業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線逐漸增多，獨(dú)立的IT部往往無法靈活地服務(wù)所有產(chǎn)品線，公司內(nèi)部組織變革就此開始，即拆分IT部門，將工程師們分發(fā)到各個(gè)業(yè)務(wù)線上負(fù)責(zé)具體工作。

IT部獨(dú)立集中化與分散化各有優(yōu)劣，科技公司們?cè)趦蓷l路線上各有選擇，華為便是后者的堅(jiān)實(shí)擁護(hù)者。

• 2010年，在吃了多年IT與業(yè)務(wù)的協(xié)同之苦后，華為開始采用項(xiàng)目型組織，讓業(yè)務(wù)人員和IT人員組成一個(gè)項(xiàng)目組，去解決特定的問題，解決完后，項(xiàng)目組解散。這便是嘗試拆分IT部的開端。

• 項(xiàng)目組的臨時(shí)性導(dǎo)致無法把做項(xiàng)目得來的經(jīng)驗(yàn)沉淀成公司的能力。為了解決能力流失，華為再次優(yōu)化組織，確定了“業(yè)務(wù)IT一體化”的組織模式，成立企業(yè)BG、運(yùn)營(yíng)商BG、消費(fèi)者BG。隨后，華為正式將IT部打散。

• 幾年后，瓶頸又開始出現(xiàn)。隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速進(jìn)入深水區(qū)，傳統(tǒng)政企機(jī)構(gòu)急需全方位、長(zhǎng)周期的“云-管-端”一體化改造，各BG單兵作戰(zhàn)的模式難以滿足這一需求。華為開始思考新的變革方式。

2021年，華為受美國(guó)打壓持續(xù)加重，在營(yíng)收端的影響初步顯現(xiàn)。華為2021年的營(yíng)收約為6368億元人民幣，同比下降28.6%，而此前數(shù)年其收入增長(zhǎng)幅度均在20%左右。

圖源：華為官網(wǎng)

營(yíng)收下滑的原因，當(dāng)時(shí)的華為輪值董事長(zhǎng)郭平在財(cái)報(bào)公告中總結(jié)道，To C業(yè)務(wù)受到較大影響，To B業(yè)務(wù)表現(xiàn)穩(wěn)定。也就是說To C業(yè)務(wù)上受挫，要在To B業(yè)務(wù)上找回來。

關(guān)于這一點(diǎn)，任正非之前就說過，“華為以前的通信網(wǎng)絡(luò)主要是聯(lián)接千家萬戶，為幾十億人提供聯(lián)接。但是到了5G時(shí)代，主要的聯(lián)接對(duì)象是企業(yè)，比如機(jī)場(chǎng)、碼頭、煤礦、鋼鐵、汽車制造、飛機(jī)制造等等?！?/p>

在這樣的背景下，華為開始生產(chǎn)自救和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，2021年2月，華為在自己的內(nèi)部心聲社區(qū)就發(fā)布公告，成立“華為煤礦軍團(tuán)”。軍團(tuán)模式就此誕生。

華為的軍團(tuán)不僅僅是技術(shù)和業(yè)務(wù)的融合。任正非曾在接受媒體采訪時(shí)表示，“華為的軍團(tuán)是把基礎(chǔ)研究的科學(xué)家、技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務(wù)專家全都匯聚在一個(gè)部門，縮短產(chǎn)品進(jìn)步的周期?！?/p>

按照任正非的說法：通過軍團(tuán)作戰(zhàn)，打破現(xiàn)有組織邊界，快速集結(jié)資源，穿插作戰(zhàn)，提升效率，做深做透一個(gè)領(lǐng)域，對(duì)商業(yè)成功負(fù)責(zé)，為公司多產(chǎn)糧食。

不難看出，華為的軍團(tuán)模式是砍掉IT部、把技術(shù)建在業(yè)務(wù)上之后更為激進(jìn)的做法。這樣組織調(diào)整，更像是短期內(nèi)下一劑猛藥，確實(shí)有助于在幾個(gè)垂直領(lǐng)域集中火力做深做透，以解燃眉之急。

但軍團(tuán)分立過多，也不利于公司內(nèi)部合力辦大事，實(shí)現(xiàn)重大技術(shù)創(chuàng)新，完成徹底且高效的轉(zhuǎn)型。從長(zhǎng)期看，急于增長(zhǎng)而大量放權(quán)，極有可能導(dǎo)致諸侯分立，勢(shì)力割據(jù)。

軍團(tuán)配置越強(qiáng)，地位越高，其發(fā)展壯大后“失控”的可能性也就越大。

今年8月份，華為發(fā)布了2022年上半年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，公司實(shí)現(xiàn)銷售收入3016億元，較去年同期為3204億元同比下滑5.87%。對(duì)于上半年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，華為方面稱：“整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果符合預(yù)期?！?/p>

當(dāng)前，華為供應(yīng)鏈危機(jī)尚未解除，軍團(tuán)模式在營(yíng)收上似乎起到了部分止血的作用，但也沒能完全改變營(yíng)收下滑的困境。

此次軍團(tuán)合并，似乎是華為又一變革的開端。

雷峰網(wǎng)雷峰網(wǎng)(公眾號(hào)：雷峰網(wǎng))雷峰網(wǎng)

雷峰網(wǎng)原創(chuàng)文章，未經(jīng)授權(quán)禁止轉(zhuǎn)載。詳情見轉(zhuǎn)載須知。